為何你是小老板:大老板與小老板的十大差距

劉拓

對創(chuàng)業(yè)者而言，人人都想成為大老板，建立自己的企業(yè)帝國，實(shí)現(xiàn)自己的夢想，但很多人中途退場，更多的人在企業(yè)發(fā)展到一定階段遇到天花板無法突破，只有很少的人將企業(yè)帶入到了良性發(fā)展的階段，為何差距就這么大呢?筆者認(rèn)為，你還是小老板，沒有做強(qiáng)做大，關(guān)鍵是你的心智模式和處理經(jīng)營管理問題的方式差別造成的，筆者因?yàn)閺氖聽I銷咨詢的工作，常年與各行各業(yè)的老板精英們打交道，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)很有趣的現(xiàn)象，大老板和小老板的思維模式和經(jīng)營行為迥然不同，結(jié)果造成了同樣是做生意，辦企業(yè)，卻有千差萬別的效率和結(jié)果。

■追求與眾不同和跟從模仿的差距

在中國做生意，99％的企業(yè)選擇了模仿，哪個(gè)產(chǎn)品好賣，哪個(gè)市場好做，就馬上模仿跟進(jìn)，或者大規(guī)模炒作，綠豆炒完，炒大蒜，大蒜抄完，炒翡翠、和田玉，然而還有一些企業(yè)選擇了技術(shù)創(chuàng)業(yè)和商業(yè)模式變革，開辟屬于自己的藍(lán)海市場，例如九城集團(tuán)，納斯達(dá)克上市公司，2008年在選擇進(jìn)入高端消費(fèi)品市場的時(shí)候，該公司CEO任總卻選擇了一條獨(dú)特的商業(yè)模式，將終端搬到每家每戶，消費(fèi)者只要通過網(wǎng)站訂購，很快就能收到商品，而商品的物流和儲(chǔ)存是由該小區(qū)的物業(yè)公司執(zhí)行，不僅如此，小區(qū)的每家住戶從此不用再向物業(yè)公司支付物業(yè)管理費(fèi)，物業(yè)公司可以在銷售的產(chǎn)品中獲得更高的收益，同時(shí)為了提高消費(fèi)者購買力，還與銀行聯(lián)系，為業(yè)主辦理大面額信用卡，輕輕刷卡，在家就能買到各種高品質(zhì)的商品。實(shí)現(xiàn)了系統(tǒng)的整合與多贏的商業(yè)模式。

這和目前其他僅僅是提供商品在線交易的電子商務(wù)網(wǎng)站有著本質(zhì)的不同，當(dāng)你在和競爭對手做同樣的業(yè)務(wù)時(shí)，指望獲得優(yōu)勢，超越對手，獲得市場青睞，有可能超越嗎?差異化創(chuàng)新，對企業(yè)能否獲得領(lǐng)先地位至關(guān)重要。

■超越自我和沉浸自我差距

企業(yè)的發(fā)展，猶如登山，有的人爬到山頂就停下了腳步，或者為眼前的成就和收益而沾沾自喜，很難有所突破。而另外一些人卻選擇不斷的攀登，不是為了登上最高的山巔，而是超越過去的自我，以海南主攻醫(yī)學(xué)生物的掌舵人章總為例，過去做過很多項(xiàng)目，都獲得了比較大的成功，難能可貴的是，賺到錢后沒有去從事房地產(chǎn)業(yè)，認(rèn)為那個(gè)是沒有多少技術(shù)含量的行業(yè)，而是選擇了能夠改變未來國人健康福祉的生物醫(yī)學(xué)，在這一資本密集型、技術(shù)密集型、知識(shí)密集型的富有挑戰(zhàn)的行業(yè)，默默耕耘7年，并且選擇了最難開發(fā)，也是老百姓最需要的遺傳基因檢測領(lǐng)域，為保證中國人的下一代免受各種遺傳疾病影響做出了巨大的貢獻(xiàn)，對一個(gè)取得事業(yè)成功的企業(yè)家而言，沒有選擇賺快錢的暴利行業(yè)——房地產(chǎn)業(yè)，卻選擇了技術(shù)門檻高、需要做大量基礎(chǔ)研究和研發(fā)的生物醫(yī)藥領(lǐng)域，并實(shí)現(xiàn)了在該行業(yè)逐漸走向領(lǐng)導(dǎo)者的地位，而事實(shí)證明這樣的選擇是正確的，隨著購房政策調(diào)整，房價(jià)居高不下已經(jīng)使房地產(chǎn)業(yè)陷入到進(jìn)退維谷的地步，而很多從事房地產(chǎn)業(yè)的江湖大佬，最近才幡然醒悟，開始進(jìn)入這一領(lǐng)域。看似在選擇一個(gè)投資行業(yè)，實(shí)際是在選擇是否能超越自我的眼光和心態(tài)。

我們看到當(dāng)初在武漢漢正街出現(xiàn)的許多千萬富翁、億萬富翁，由于沉浸在過去的成功模式中，沒有走出來，很多人又回到了原點(diǎn)。只要企業(yè)家超越自我認(rèn)知和思維的束縛，就能把企業(yè)帶人更高的發(fā)展空間。

■團(tuán)隊(duì)協(xié)作和夫妻老婆店的差距

企業(yè)能不能做大，關(guān)鍵不是看自己能不能做大，而是看能否帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)一起成長，合理的授權(quán)分權(quán)、營造良好的激勵(lì)制度和企業(yè)文化。運(yùn)營管理決定著企業(yè)的前途，這不是老板一個(gè)人的成功，而是團(tuán)隊(duì)的成功，以中國第一家將運(yùn)營總部遷至美國紐約第五大道的家紡企業(yè)——亞光家紡為例，通過合理的授權(quán)，形成完善的員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制和激勵(lì)報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)，使企業(yè)在短短20多年的時(shí)間，從一個(gè)瀕臨破產(chǎn)的集體企業(yè)，成為世界上數(shù)一數(shù)二的家紡跨國集團(tuán)，老板可以大半年不在國內(nèi)，公司整體運(yùn)營良好，充滿生機(jī)，這樣的情況，如果放在許多鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)或者家族企業(yè)，簡直無法想像，不要說半年時(shí)間，五天不在公司就會(huì)變得一團(tuán)糟。有些企業(yè)盡管產(chǎn)值做到過億，但是受命用人和管理機(jī)制有問題，老板一言堂，導(dǎo)致公司實(shí)際還處在初級的夫妻老婆店的狀態(tài)，雖然賺到錢，但是企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展就成了問題，不敢用能人外人，怕被奪權(quán)，什么都自己親手做，企業(yè)始終處在生死邊緣。

■不斷追求變革和被動(dòng)應(yīng)變差距

不少企業(yè)主害怕改變，因?yàn)樗麄兞?xí)慣了市場原有的樣子，認(rèn)為不會(huì)有太大的變化。而永亮紡織通過不斷的變革，成為了國內(nèi)毛巾領(lǐng)導(dǎo)品牌，當(dāng)初從批發(fā)市場開始擺地?cái)倓?chuàng)業(yè)，到第一家獨(dú)立開店批發(fā)，再到率先在把主要銷售渠道轉(zhuǎn)為超市賣場，進(jìn)而開出毛巾專賣店的不斷渠道的升級變革，使這個(gè)手工小廠成長為年銷售額近2億元的龍頭企業(yè)，要知道中國上千家毛巾制作企業(yè)的中的絕大部分，一年的產(chǎn)值不到500萬，這是怎樣的差距呢?十多年前，當(dāng)初和他一個(gè)擺地?cái)偟哪切┩?，至今有不少還在擺著地?cái)?，最多有個(gè)門面，而永亮卻脫穎而出，一個(gè)毛巾看似不能再普通的生意，卻能做的風(fēng)生水起。

■善于發(fā)現(xiàn)商機(jī)和等待商機(jī)差距

同樣面對一個(gè)市場，有的人選擇獵人的方式，哪里有市場就做現(xiàn)成的生意，有的人選擇像園丁一樣，站在開發(fā)的市場角度，結(jié)果可想而知，以O(shè)TC十月媽咪孕婦裝為例，這家發(fā)展僅僅十多年的專業(yè)孕婦裝企業(yè)，也是中國第一家孕婦裝專業(yè)品牌，已經(jīng)擁有500多家專賣店，年銷售額3億多元的龍頭孕嬰童企業(yè)，而當(dāng)初創(chuàng)始人趙總，1997年，一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，朋友讓他接個(gè)孕婦裝訂單發(fā)貨到日本，從此便在這個(gè)看似非常窄類的市場扎下了根，創(chuàng)辦了一家專營孕婦裝的“杭州未來媽咪服飾有限公司”。而當(dāng)初作為孕婦裝生意的外貿(mào)機(jī)構(gòu)很多，但是卻沒有一家想到去做國內(nèi)市場，想到去做自己的品牌，這就是發(fā)現(xiàn)商機(jī)把握商機(jī)，和等待商機(jī)的差距，目前“十月媽咪”已經(jīng)形成了完善的產(chǎn)品線和銷售網(wǎng)絡(luò)，并進(jìn)行了更深入的延展，開發(fā)了針對肥胖女性的專用時(shí)裝，又成為這一細(xì)分市場的領(lǐng)導(dǎo)品牌。不但發(fā)現(xiàn)新的商機(jī)，我們借用一句話來說明：美到處都是，而在于是否擁有發(fā)現(xiàn)美的眼睛，商機(jī)無處不在，而在于是否擁有發(fā)現(xiàn)商機(jī)的眼光。

■引領(lǐng)趨勢和跟隨趨勢差距

企業(yè)要能取得競爭優(yōu)勢，不但要把握當(dāng)前的形勢，也要看準(zhǔn)未來的趨勢，如果判斷錯(cuò)誤，就可能造成很大的退步。當(dāng)筆者受邀來到某世界500強(qiáng)(應(yīng)該公司要求名稱隱去)的研發(fā)中心，被深深震撼著，一個(gè)區(qū)域研發(fā)中心的占地面積竟然遠(yuǎn)大過于上海最大的商業(yè)中心中山公園的龍之夢!該公司在世界能源、化工等領(lǐng)域一直處在領(lǐng)先地位名不虛傳，更令人印象深刻的是，筆者來這里是一起探討未來3－5年如何開辟LED節(jié)能燈這個(gè)大市場發(fā)展，LED目前全國已經(jīng)有4000多家企業(yè)進(jìn)入，隨著節(jié)能環(huán)保消費(fèi)趨勢的到來，LED節(jié)能燈也將成

為今后主力的燈具替代產(chǎn)品，但受到制造成本、芯片、散熱問題的影響還未得到大面積推廣，這些問題預(yù)計(jì)三年后都會(huì)解決，而這家世界500強(qiáng)公司現(xiàn)在就在布局如何讓這4000多家以及更多的企業(yè)采用他們的配套散光劑，并準(zhǔn)備做一些引領(lǐng)趨勢的推廣活動(dòng)，可見世界500強(qiáng)的優(yōu)勢不僅僅體現(xiàn)在資金、技術(shù)、管理、人才等方面，而是對市場的洞察和把握未來市場趨勢方面總是領(lǐng)先一步，從而步步領(lǐng)先，成為強(qiáng)者中的強(qiáng)者。

現(xiàn)在很多國內(nèi)的企業(yè)都在制定成為世界500強(qiáng)的偉大目標(biāo)和戰(zhàn)略，但是真正的500強(qiáng)，一定不是看銷售額和規(guī)模，更是看中企業(yè)內(nèi)在的技術(shù)實(shí)力和創(chuàng)造市場的能力。即便銷售額達(dá)到了500強(qiáng)，如果缺少這些也很快被擠出500強(qiáng)。

■創(chuàng)造價(jià)值和體現(xiàn)價(jià)值的差距

企業(yè)能否得到消費(fèi)者青睞，核心的因素是能為自己帶來什么樣的價(jià)值，有價(jià)值的產(chǎn)品，才值得擁有。以香飄飄奶茶為例，當(dāng)初公司起家是靠賣棒棒冰，一分錢一分錢積累了3000多萬，然后選擇看似競爭已經(jīng)很激烈奶茶市場，當(dāng)時(shí)市場上早就有杯裝方便奶茶，如世界茶葉領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)立頓就推出了系列產(chǎn)品，而香飄飄奶茶的當(dāng)家人蔡總始終認(rèn)為，市面上的很多奶茶并不是真正的奶茶，不含牛奶，更不含茶葉，還含有高熱量，由淀粉制作的珍珠，為此開發(fā)了中國第一款含有真正天然茶葉，低熱量，用高膳食纖維的椰果替代淀粉的健康奶茶，有的人認(rèn)為香飄飄的成功是渠道創(chuàng)新和率先大規(guī)模廣告?zhèn)鞑淼?，筆者作為當(dāng)事經(jīng)歷者，認(rèn)為根本原因是創(chuàng)造價(jià)值的成功，為愛喝奶茶的年輕女性和青少年兒童帶來一款更加美味、更加健康、不擔(dān)心發(fā)胖的奶茶，為消費(fèi)者帶來了更高的價(jià)值和體驗(yàn)，是香飄飄取勝的關(guān)鍵。

而在許多存在產(chǎn)品缺陷的行業(yè)里，企業(yè)只是滿足基本的使用價(jià)值，并沒有為消費(fèi)者做的更多，想的更多，創(chuàng)造更多，所以只能依賴行業(yè)本身的發(fā)展而發(fā)展，很難實(shí)現(xiàn)跨越式增長，殺出重圍。

■技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)引進(jìn)的差距

目前，中國的不少企業(yè)善于做市場營銷和渠道建設(shè)，卻忽視對技術(shù)研發(fā)的關(guān)注和投入，這為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展帶來了問題，沒有核心技術(shù)，今后很難生存下去。而浙江中超工業(yè)股份有限公司，在原有產(chǎn)業(yè)做到精益求精的同時(shí)，投資數(shù)千萬，潛心開發(fā)緊固件制造技術(shù)和閥門技術(shù)，開發(fā)能夠生產(chǎn)非標(biāo)螺絲、螺栓的精密制造設(shè)備冷鐓機(jī)，并開發(fā)不需要能耗、不需要額外動(dòng)力的節(jié)能環(huán)保閥門，可以廣泛應(yīng)用在水管、輸油管、輸氣管等領(lǐng)域，為企業(yè)發(fā)展帶來源源動(dòng)力，而過去這些核心技術(shù)都掌握在歐美和日本等國手里。

當(dāng)下，在產(chǎn)業(yè)升級關(guān)鍵時(shí)刻，企業(yè)如何提高經(jīng)濟(jì)效益和產(chǎn)品附加值，關(guān)鍵在于對核心技術(shù)的掌握和持續(xù)開發(fā)，不要出現(xiàn)汽車行業(yè)那樣的悲劇，用市場換技術(shù)，結(jié)果市場拱手相讓，技術(shù)還是掌握在別人手里。

■創(chuàng)造需求和滿足需求的差距

消費(fèi)行為學(xué)顯示，很多消費(fèi)者在沒有進(jìn)入零售終端時(shí)，也不知道自己要買什么，只有到了終端超市后，通過比較選擇，激發(fā)了購買欲望，才購買了很多商品。而目前食品安全問題屢屢曝光的同時(shí)，真正健康綠色的食品卻沒有旺銷，原因就在于沒有創(chuàng)造需求，作為中國第一家有機(jī)食品產(chǎn)銷一體的企業(yè)——有機(jī)農(nóng)莊，始終在終端配置電視機(jī)和宣傳資料，講述每一個(gè)農(nóng)產(chǎn)品從他播種到收割的故事，在11年前當(dāng)時(shí)消費(fèi)者不知有機(jī)食品為何物的情況下，告訴什么樣的食品是安全健康的，雖然剛開始有些艱難，但隨著消費(fèi)者食品安全意識(shí)的加強(qiáng)，很多家庭已經(jīng)把有機(jī)蔬菜當(dāng)作日常食品購買，筆者在調(diào)查北京市場的過程中，就發(fā)現(xiàn)每個(gè)月購買5000元以上有機(jī)農(nóng)莊有機(jī)食品的家庭就超過了600人，僅僅這600人就能帶來300多萬的銷售額，可見需求不僅僅是滿足現(xiàn)有的需求，更要?jiǎng)?chuàng)造消費(fèi)者關(guān)注的需求和潛在的需求。

看看我們現(xiàn)在一些傳統(tǒng)的行業(yè)，如豆腐、粽子、水產(chǎn)品、調(diào)味品、土特產(chǎn)，更需要開發(fā)新的需求，從而實(shí)現(xiàn)銷量和利潤的雙豐收。

■追求長遠(yuǎn)和急功近利的差距

企業(yè)發(fā)展最終都將實(shí)現(xiàn)社會(huì)化、公眾化、公開化，成為社會(huì)系統(tǒng)的有機(jī)組成部分，所以必須考慮社會(huì)的長遠(yuǎn)利益和自身利益的協(xié)調(diào)發(fā)展，例如上市公司霞客環(huán)保作為一家化纖企業(yè)，為了實(shí)現(xiàn)社會(huì)利益和自身發(fā)展的需要，提出了一種新穎的循環(huán)經(jīng)濟(jì)模式，消費(fèi)者可以拿各種廢舊塑料換取新的塑料制品，如拿可樂瓶換微波爐飯盒，拿塑料袋換T恤，通過經(jīng)濟(jì)交易行為，提高了老百姓的環(huán)保意識(shí)和行為，形成了良好的激勵(lì)反饋機(jī)制，而且又為企業(yè)發(fā)展提供源源不斷的原料，實(shí)現(xiàn)了共贏的局面，為自身、社會(huì)、消費(fèi)者都帶來了利益。這樣的模式更容易形成一個(gè)穩(wěn)固的市場環(huán)路，不斷的循環(huán)下去，真正實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

在當(dāng)前一些企業(yè)只顧眼前利益，大搞三聚氰胺奶粉、瘦肉精、皮革奶，而忽略了長期利益和社會(huì)公眾利益的情況下，我們需要思考一個(gè)問題：企業(yè)這樣下去，明天如果因此關(guān)門，你該怎么辦?

通過這些身價(jià)過億、乃至數(shù)十億的大老板的思維模式和行為與我們?nèi)粘＝?jīng)營行為的對比，我們就能看出，一個(gè)大老板和一個(gè)小老板的差距，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)和一個(gè)二流企業(yè)的差距，如何彌補(bǔ)差距，追求卓越，成為大老板，需要的不僅僅是意愿，更需要一種精神和信仰，那就是為社會(huì)和消費(fèi)者創(chuàng)造更多的價(jià)值。