民營企業(yè)人力資源管理中的十大“轉(zhuǎn)身”

陳志平

當外部環(huán)境和國家的宏觀政策發(fā)生改變時，總有一批工業(yè)品企業(yè)經(jīng)受不了市場的沖擊，瞬間就進入休克甚至死亡期。溫州出現(xiàn)的企業(yè)倒閉潮就是例證。從中直射出中國民營企業(yè)貌似強健的外表之下體質(zhì)的虛弱、根底的不足。中國的民營企業(yè)創(chuàng)始人大多出生于草莽，他們身上那種甘為人先，奮力相搏的冒險精神和堅韌不屈的斗志譜寫出一部部財富神話，但正是這些成功的基因為后期企業(yè)的經(jīng)營留下了失敗的伏筆。在企業(yè)初成規(guī)模，進入穩(wěn)固發(fā)展階段，企業(yè)創(chuàng)始人粗放的管理風格和樸素的價值觀就成了企業(yè)發(fā)展最主要的瓶頸。企業(yè)核心的“人才價值觀”嚴重滯后，直接導致企業(yè)的發(fā)展缺乏后勁。企業(yè)的主要決策還在依賴于最高決策人的感覺和嗅覺。在復雜動蕩的市場環(huán)境中，難免會犯致命性的錯誤。

我們不禁要問企業(yè)長久穩(wěn)定的發(fā)展根基是什么?不同的人有不同的答案。有人說是“品牌和核心技術(shù)”；還有人認為是“卓越的管理力和執(zhí)行力”。但筆者以為這都不是問題的根源；因為所有這些都離不開人的因素。中國的民營企業(yè)恰恰是在人力資源管理上的不足，直接導致了企業(yè)發(fā)展缺乏后勁?，F(xiàn)代的企業(yè)管理已經(jīng)逐步告別了“個人英雄主義時代”；多層次人才的協(xié)同和全方位立體化的管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心理念。中國的民營企業(yè)要突破發(fā)展的瓶頸，必須完成“人力資源管理”的十大轉(zhuǎn)身：

■由“人事管理”向“人力資源管理”轉(zhuǎn)身

在絕大多數(shù)民營企業(yè)里基本還在沿用著“人事管理”的概念，在整個組織結(jié)構(gòu)中“人事部”是最為薄弱和不為重視的部門，也仍然沿襲過去的考勤、獎懲、工資分配等純管理約束機制，筆者咨詢的眾多企業(yè)中，“人力資源部”經(jīng)理大多由出自財務的人來擔任。這反映出企業(yè)高層陳舊的人力資源管理意識。正因為企業(yè)缺乏系統(tǒng)培養(yǎng)開發(fā)人才的體制，導致企業(yè)核心崗位人才的缺乏，內(nèi)部流動和競爭的不足。

前清重臣曾國藩在大清朝危機四伏，大廈將傾之季；在《應詔陳言疏》中向皇帝進言：“用人、行政，二者自古皆相提并論……今日所當講求者，惟在用人一端耳。方今人才不乏，欲作育而激揚之，端賴我皇上之妙用?！币馑颊f能讓大清朝轉(zhuǎn)危為安的唯有“選用人才”。

管理大師韋爾奇作為通用公司的CEO，既注重經(jīng)營“產(chǎn)品”，也注重經(jīng)營“人”，在某種意義上說，他也是把經(jīng)營“人”放在第一位的，他把通用公司稱為“生產(chǎn)人的工廠”，把《韋爾奇自傳》第十一章的標題定為“人的企業(yè)”。他在文中談到：“我尤為注重把人作為GE的核心競爭力，在這一點上我傾注了比任何其他事物都多的熱情?！覀冊炀土瞬黄鸬娜?，然后，由他們造就了不起的產(chǎn)品和服務?！?/p>

民營企業(yè)家應當從根本戰(zhàn)略上重視人力資源管理，從長遠發(fā)展方向上支持管理體制的變革和人力資源工作的推行。對于企業(yè)個性方面的，應由企業(yè)改進內(nèi)部管理制度，把人力資源管理提高到關(guān)系企業(yè)命運的位置，重視對人力資本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性機制；對于企業(yè)共性方面的，可與其它企業(yè)聯(lián)合起來，優(yōu)勢互補，加速造就適應國際競爭的各層次經(jīng)理人才和新技術(shù)人才。只有領(lǐng)導者真正意識到“以人為本”，重視人才，培養(yǎng)和發(fā)展人才，人力資源管理才可能迅速走上正軌。

■由“家族式管理”向“職業(yè)經(jīng)理人管理”轉(zhuǎn)身

家族式管理模式是中國民營企業(yè)的普遍現(xiàn)象。在家族式管理模式后面還包涵著老鄉(xiāng)管理模式，朋友管理模式。這些模式所產(chǎn)生的凝聚力和忠誠度，在企業(yè)的發(fā)展初期起到了巨大的推動作用。在中國要民營企業(yè)徹底擺脫“家族式管理”的模式是不太現(xiàn)實的。實際在亞太地區(qū)諸多國家家族式企業(yè)百年不衰的例子也屢屢都是。但現(xiàn)代家族式管理模式必須將企業(yè)的管理權(quán)和所有權(quán)進行分離。在對企業(yè)管理者高度監(jiān)管的基礎上走職業(yè)經(jīng)理人管理模式。

前段時間“國美”大股東黃光裕與職業(yè)經(jīng)理人陳曉之爭引起社會的高度關(guān)注，也成為理論界爭論的焦點。這反映出“家族式管理”向“職業(yè)經(jīng)理人管理”轉(zhuǎn)身過程中并非我們認為的那么簡單。

隨著民營企業(yè)規(guī)模擴張及技術(shù)和管理過程的復雜化，資本所有者們由于受其文化、知識、能力限制，無法單單依靠自身及家族內(nèi)部實現(xiàn)企業(yè)更快發(fā)展，需要一個受過系統(tǒng)教育的獨立的管理階層一一職業(yè)經(jīng)理人來承擔。正如深圳“太太藥業(yè)”集團亦是建立職業(yè)經(jīng)理人制度的受益者。朱保國創(chuàng)辦的深圳“太太藥業(yè)”集團有限公司旗下有外企工作背景的資深經(jīng)理人近10位，引入的市場總監(jiān)、銷售總監(jiān)、財務總監(jiān)都是制藥行業(yè)一流的管理尖子。2000年“太太藥業(yè)”完成了股份制改造，將企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，以私營企業(yè)身份上市。很難想象單單依靠原先的創(chuàng)業(yè)者能如此迅速地帶領(lǐng)太太藥業(yè)走上集約化、現(xiàn)代化!實踐證明職業(yè)經(jīng)理人制度有利于民營企業(yè)實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離；有利于民企突破純粹的家族式管理。

“職業(yè)經(jīng)理人管理”模式不是對“家族式管理”模式的徹底顛覆；而是促進兩種模式的相互融合。企業(yè)通過股權(quán)分離讓部分知識和能力滯后的元老從主要崗位上退下來，同時讓重要崗位職業(yè)經(jīng)理人持股成為公司股東，成為企業(yè)家族的新成員。

■“現(xiàn)代企業(yè)制度”向“現(xiàn)代企業(yè)模式”轉(zhuǎn)身

許多民營企業(yè)不惜花費重金，尋找一家專業(yè)的咨詢機構(gòu)，幫助他建立一套完美、規(guī)范的規(guī)章、方案，以為建立了現(xiàn)代企業(yè)制度就能擺脫“民營”企業(yè)的先天不足，確保企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。而某些咨詢公司拿出的咨詢報告遣詞華麗，邏輯縝密，洋洋灑灑，包羅萬象。但這種純屬紙上談兵方案停留在紙面上，根本無法落地。反而引起企業(yè)在思維上的混亂。這種注重形式而忽視有效性的制度建設對職業(yè)管理層的形成及其專長的發(fā)揮十分不利，也給企業(yè)的人力資源管理帶來實際操作的障礙。

建立現(xiàn)代企業(yè)制度，必須根據(jù)企業(yè)的實際狀況，同時結(jié)合企業(yè)目前的人才結(jié)構(gòu)，建立科學、理性的制度系統(tǒng)，以變通和靈活應用，“活化”這一系統(tǒng)，為企業(yè)創(chuàng)造價值。它要求逐步推廣所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的經(jīng)營模式，充分發(fā)揮經(jīng)營者與企業(yè)員工的積極性，把企業(yè)經(jīng)營目標轉(zhuǎn)化為全體員工的自覺行動和努力方向，從而增強企業(yè)活力，把民企發(fā)展從整體上推向一個更高的檔次。

■由“薪水留人”向“事業(yè)、感情留人”轉(zhuǎn)身

某些私營企業(yè)主認為：員工與企業(yè)純屬利益交易關(guān)系。我給錢，他干活。只要有錢，什么人才都可以引進來；只要給錢，要他們做什么他們就該做什么。這些私營企業(yè)老板恰恰忘了真正的人才已經(jīng)過了生存期，在追求物質(zhì)利益的同時，有更高的理想和精神追求。往往優(yōu)秀的人才是難以單純依靠金錢留住的，即使留住也難以發(fā)揮其真正的價值。對人才在人格上的不尊重和使用中的不信任，是導致私營企業(yè)人才流失的主要原因。

人才參加工作，絕不僅僅是為了物質(zhì)待遇而工作，更多的是為了精神上的

尊嚴和實現(xiàn)自我價值。一個人才選擇他為之服務的企業(yè)時，考慮的因素很多，薪水只是其中一個方面，而企業(yè)是否有潛力、能否發(fā)揮其才能等都是很重要的因素。海爾所以積聚了海內(nèi)外大批人才，關(guān)鍵在于它有一個令人奮進的企業(yè)文化和讓所有人才施展才華的舞臺。當年三株企業(yè)的吳炳新的“是頭虎，給你一個山頭守著，是只猴，給你一顆樹抱著；是條龍，給你一片海洋去翻滾”人才觀造就了一年70億的銷售奇跡。民營企業(yè)尤其要做到感情留人、事業(yè)留人，然后才是薪水留人。

■由“為企業(yè)打工”向“彼此利益共享”轉(zhuǎn)身

筆者接觸到眾多的民營企業(yè)有著美好的規(guī)劃前景和企業(yè)文化，但這些東西僅僅停留公司的網(wǎng)站上，或者墻壁的標語上；真正落實的并不多，所謂“企業(yè)當兒子一樣養(yǎng)，當豬一樣賣”的企業(yè)價值觀，將企業(yè)員工當作外來人，門外漢。一個打工者充其量就是“做一天和尚撞一天鐘”。企業(yè)要求員工對企業(yè)的忠誠純屬一廂情愿。一個將員工置之度外的老板又有什么權(quán)利要求員工對他忠誠呢?

民營企業(yè)家們要正視人才的需求，采取股份制、期權(quán)制等形式予以保障。如紅桃K集團，在走出企業(yè)個人化、邁向公眾化方面取得較大突破，真正實現(xiàn)人才有股份，與企業(yè)整體有利益關(guān)聯(lián)。這樣，企業(yè)就是和人才站在同一條船上，分享著同樣的成功喜悅，盡管存在著利益大小的問題，但畢竟使人才真正地參與到企業(yè)經(jīng)營與利益分享中了，不再是“為企業(yè)打工”而是“彼此利益共享”，企業(yè)的發(fā)展也就是人才利益的發(fā)展，從而會很容易為著共同愿景而努力。

■由人才“成本觀”向“資源觀“轉(zhuǎn)身

筆者曾接觸到一家內(nèi)地的民營企業(yè)，該企業(yè)實行一月四天休息工作制。該企業(yè)員工詢問筆者：“遇到法定節(jié)假日，是不是可以不計入四天之內(nèi)?”筆者被問得啼笑皆非?！缎聞趧臃ā奉C布至今已二年多了，不實行國家規(guī)定的雙休日也就罷了，難道對法定的節(jié)假日也會取消?筆者詢問該企業(yè)老板，該老板淡淡地說：“我是根據(jù)每月工作26天來支付薪資的”。

據(jù)有關(guān)調(diào)查表明，多數(shù)民營企業(yè)存在超時或超強度勞動問題，計件制工人按工作量付酬，而一些技術(shù)和管理崗位的員工加班，則常常是象征性地發(fā)一些加班工資，或不發(fā)加班工資。有些企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的管理人員，常常24小時開著手機，隨叫隨到。無論是否發(fā)加班工資，但毫無疑問，員工的勞動強度遠比一般國有企事業(yè)單位大。即便在經(jīng)濟上有一定補償，但長此以往，員工身體難以承受，必然選擇離開。

西方人力資源管理專家曾說過：“人是資源而不是成本”。從這個意義上來講，公司最重要的資產(chǎn)不是金錢或其他東西，而是由每一名員工組成的人力資源。企業(yè)更多的應該是給予員工積極配合而非純粹的利用，這是任何企業(yè)都不能忽視的，而我們的企業(yè)恰恰在這里存在極大的認識誤區(qū)。過于忽視人性是管理的一大失敗?！白鹬貍€人”應是善待人力資源的前提。尊重人才，意味著企業(yè)家與員工彼此之間在人格上是同等的；也意味著工作本身不是強迫人必須服從。企業(yè)的人力資源管理政策應考慮員工的需求，贏得員工的認可和贊同，并在此基礎上選擇合適的激勵措施保障員工工作的積極性和創(chuàng)造性。

■將人才當做“蠟燭”向“蓄電池”轉(zhuǎn)身

人才是個動態(tài)的概念，其知識結(jié)構(gòu)是需要不斷更新和補充的。企業(yè)不應把人才當作不斷燃燒的蠟燭，而應將其視為一個蓄電池，在不斷放電的同時，也應不斷地給其充電。

美國通用電氣(GE)之所以成為優(yōu)秀企業(yè)，與其一貫重視人力資源開發(fā)與管理分不開。他們從錄取員工開始，就講究和發(fā)展相適應的素質(zhì)要求，且在管理過程中，極為重視全員知識和技能的更新。例如，近幾年GE搞全員的6S培訓，僅此一項，每年竟花費6億美元。培訓是人才成長的最佳途徑之一，是使人才充滿活力，使企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展力量的重要手段。因此，我國民營企業(yè)應有可持續(xù)的培訓計劃。從企業(yè)長遠利益出發(fā)，實施崗位培訓、專業(yè)培訓，通過授課、外派學習、橫向交流等形式，使人才不斷獲得新知識。

■企業(yè)由“吸納人才”向“培養(yǎng)人才”轉(zhuǎn)身

許多民營企業(yè)在招聘人才時往往有這么一條要求：有3年以上工作經(jīng)驗者優(yōu)先錄用。許多民營企業(yè)家也說，商場如戰(zhàn)場，企業(yè)需要的是實戰(zhàn)型人才，最好招進來就能沖鋒陷陣。企業(yè)哪有功夫去培養(yǎng)人才，中國許多民營企業(yè)在人才培養(yǎng)方面表現(xiàn)出“等不起”現(xiàn)象，說白了是企業(yè)不愿意培養(yǎng)人才，他們總認為，自己花費大量的人財物去培養(yǎng)人才，萬一人才跳槽了怎么辦，豈不是人財兩空?

這種急功近利的人才觀，是很多民營企業(yè)的致命弱點。人才的發(fā)現(xiàn)和使用離不開培養(yǎng)，所謂“沒有培養(yǎng)也就沒有人才”正是這個道理。可以講，中國有不少各類人才，而真正適應中國企業(yè)需求的人才不多。因為，各個企業(yè)在競爭中所使用的“戰(zhàn)斗武器”也不盡相同，企業(yè)的機制和環(huán)境更是各有差異，企業(yè)不給人才提供各種學習和鍛煉的機會，卻要求人才十八般武藝樣樣精通，怎么能發(fā)現(xiàn)人才?在現(xiàn)代科技發(fā)展的今天，即使有某一方面專長的人才，卻只有知識的消耗而沒有充電的機會，專長優(yōu)勢也會逐漸喪失。

■由人才的“穩(wěn)定性”管理向“流動性”管理轉(zhuǎn)身

筆者曾擔任一家化工企業(yè)的營銷顧問。該企業(yè)創(chuàng)立之初各個關(guān)鍵崗位都來自老板的老鄉(xiāng)。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，該企業(yè)為獎勵這些創(chuàng)業(yè)老臣，給他們買房買車?，F(xiàn)在員工是安居樂業(yè)了，但企業(yè)卻進入了一個緩慢發(fā)展期。其中一個重要原因在于當初這些沖鋒陷陣的元老們失去了斗志，開始享受獲得的成果。某些私營企業(yè)的高層管理者過分關(guān)注企業(yè)核心管理層的穩(wěn)定性，但卻疏忽了過分的穩(wěn)定會讓這些核心員工喪失危機感和上進心。企業(yè)也隨之喪失掉發(fā)展的動力。

在人力資源管理中固然要保持人才的穩(wěn)定性，但這種穩(wěn)定性只是相對的，在整體格局上必須讓人才流動起來。這種流動包含著兩層意思：一是企業(yè)內(nèi)部必要有一定比例的淘汰率。只有將不合格的員工淘汰掉，才能讓現(xiàn)有員工有足夠的危機感。同時讓企業(yè)人才增加新鮮血液。二是企業(yè)內(nèi)部職務的升降和崗位的變化。在企業(yè)內(nèi)部某些員工腦中職務和待遇是只升不降。尤其是那些對企業(yè)有過貢獻的員工倚老賣老，以為可以躺在功勞簿上享受一生。這極大的阻礙了企業(yè)的發(fā)展步伐。對企業(yè)而言，員工沒有危機感，企業(yè)就會遭遇到真正的危機。古人言：“流水不腐，戶樞不蠹”；只有讓企業(yè)人才流動起來，企業(yè)才能保持長盛不衰。

■將人力資源管理由“行政職能”向“管理職能”轉(zhuǎn)變

在許多民營企業(yè)，人力資源管理或有部門沒有人員，或有人員卻不專業(yè)，不能發(fā)揮應有的作用。不少民營企業(yè)本身沒有把“管理”人這件事提到應有的位置。認為“誰還不會管”，多給錢就行，沒什么大不了的。所以往往不會將引進人力資源管理人才放在重要位置。

實際上，培養(yǎng)人力資源管理人才要比培養(yǎng)其他類型管理人才更困難。由于人力資源管理的對象是人，因此，并不能象對物的管理那樣，用標準化的方法來統(tǒng)一，而需要在規(guī)范的基礎上發(fā)揮人力資源管理人員的創(chuàng)造性。目前，西方國家愈來愈以有組織的系統(tǒng)方法來處理人力資源開發(fā)工作，日益加強了這一工作的專業(yè)化過程，人力資源開發(fā)已經(jīng)成為一種新的專業(yè)和職業(yè)。而我國民營企業(yè)的人力資源管理正面臨著普及和提高雙重任務，為了應對這一挑戰(zhàn)，核心的任務首先是普及人力資源管理的理念和知識，其次是建設一支專業(yè)化的人力資源管理隊伍。

結(jié)束語：

只有真正把人才當作是企業(yè)最寶貴的資源和事業(yè)發(fā)展合作伙伴，從心里認識到人才對于企業(yè)的價值，為人才考慮得更多、更好、更周全，以心換心，并有切實可行的舉措，人才才有可能會盡職盡責，忠誠到底。企業(yè)應該時刻警醒自己：人才的忠誠，是企業(yè)用“心”換來的；只有用“心”，人才才會安“心”。對民營企業(yè)來說，贏得人才忠誠不僅是管理行為的創(chuàng)新，更是經(jīng)營理念上的創(chuàng)新。