企業(yè)動(dòng)態(tài)能力生成的系統(tǒng)思考——以通用電氣公司128年成長歷程為例

邱國棟，趙永杰

(東北財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院，遼寧 大連 116025)

一、問題的提出

在動(dòng)蕩復(fù)雜的競爭條件下，企業(yè)迫切需要一種能夠體現(xiàn)環(huán)境動(dòng)態(tài)本質(zhì)的新理論來指導(dǎo)自己的行動(dòng)，動(dòng)態(tài)能力理論正是在這一背景下為解決企業(yè)持續(xù)發(fā)展問題而產(chǎn)生和發(fā)展起來的。以Teece和Pisano［1］為代表的動(dòng)態(tài)能力理論，針對競爭戰(zhàn)略范式和傳統(tǒng)核心能力的不足，在充分吸收以“企業(yè)資源與環(huán)境變化的統(tǒng)一”為核心的演化經(jīng)濟(jì)學(xué)思想的基礎(chǔ)上，提出動(dòng)態(tài)能力是企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢來源，并將“動(dòng)態(tài)能力”定義為廠商整合、建立和重新配置內(nèi)部與外部能力來適應(yīng)快速變動(dòng)環(huán)境的能力。這一理論的提出，繼承了熊彼特的破壞性創(chuàng)新的思想，體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理思想從線性思考 (包括“自外而內(nèi)”競爭戰(zhàn)略范式和“自內(nèi)而外”的核心能力范式)向系統(tǒng)思考 (一種“內(nèi)外結(jié)合”的非線性范式)演進(jìn)的趨勢。

動(dòng)態(tài)能力研究在發(fā)達(dá)國家受到高度關(guān)注，說明發(fā)展動(dòng)態(tài)能力已成為21世紀(jì)企業(yè)開展國際競爭的大勢所趨。處于技術(shù)變革、全球競爭、經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型、產(chǎn)業(yè)升級(jí)交錯(cuò)過程中的當(dāng)代中國企業(yè)面臨著更多的環(huán)境動(dòng)態(tài)性、復(fù)雜性和不確定性，因此，如何不斷地開發(fā)和培育與環(huán)境變化相匹配的動(dòng)態(tài)能力已成為未來中國企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)。

現(xiàn)有關(guān)于動(dòng)態(tài)能力的研究可以分為組織內(nèi)部視角和環(huán)境視角兩大類［2］。其中環(huán)境視角主要是從“本地生產(chǎn)系統(tǒng)”的角度考察企業(yè)動(dòng)態(tài)能力和環(huán)境影響因素的關(guān)系，源于一些學(xué)者從網(wǎng)絡(luò)嵌入性視角考察企業(yè)動(dòng)態(tài)能力的嘗試。更多的研究是基于組織內(nèi)部視角、從過程的角度展開的，已經(jīng)形成了諸多觀點(diǎn)及其相應(yīng)的分析框架。但是總體上看，目前的研究主要偏重于抽象的概念描述，對于動(dòng)態(tài)能力的形成過程、基本結(jié)構(gòu)、內(nèi)在本質(zhì)和作用機(jī)理的分析還不成熟，因而尚無法真正闡釋企業(yè)為什么能夠及如何獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢。即使是動(dòng)態(tài)能力理論的開創(chuàng)者Teece提出的“3P”理論框架，也只是指出企業(yè)動(dòng)態(tài)能力內(nèi)嵌于組織與管理慣例之中，并沒有觸及動(dòng)態(tài)能力生成的內(nèi)在動(dòng)力機(jī)制。缺少系統(tǒng)的研究視角是造成現(xiàn)有研究不足的主要原因。基于此，本文嘗試引入系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)分析視角，在一個(gè)系統(tǒng)思考的框架內(nèi)深入探討動(dòng)態(tài)能力形成與演進(jìn)的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)動(dòng)力機(jī)制。

二、動(dòng)態(tài)能力生成的分析框架

(一)企業(yè)成長上限模型

系統(tǒng)思考理論的語言描述主要通過“增強(qiáng)環(huán)路”、“調(diào)節(jié)環(huán)路”和“時(shí)間的延滯”三種基本元件表達(dá)。“系統(tǒng)基?！笔鞘ゼ笇?dǎo)人們學(xué)習(xí)如何看見個(gè)人與組織生活中“復(fù)雜背后引發(fā)變化的結(jié)構(gòu)”的關(guān)鍵所在。其中“成長上限”基模是最常見的基模，其基本含義是增強(qiáng)環(huán)路在導(dǎo)致快速成長的同時(shí)，不知不覺中觸動(dòng)了另一個(gè)抑制成長的調(diào)節(jié)環(huán)路，從而導(dǎo)致成長的減緩、停止、甚至下滑。

將上述理論用于研究企業(yè)成長問題，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)能力的成長本質(zhì)上也是一個(gè)成長上限模型。如圖1所示，在企業(yè)的成長歷程中“資源積累—技術(shù)提升—流程體制化—核心能力—企業(yè)成長更多的資源積累”構(gòu)成了一個(gè)成長或改善的增強(qiáng)環(huán)路。然而在動(dòng)態(tài)環(huán)境中，企業(yè)成長的同時(shí)也在不知不覺中觸發(fā)了抑制成長的調(diào)節(jié)環(huán)路，表述為“企業(yè)成長—主導(dǎo)邏輯—文化慣性—結(jié)構(gòu)慣性—戰(zhàn)略慣性—核心剛性—企業(yè)成長”。在調(diào)節(jié)環(huán)路的影響下，運(yùn)作一段時(shí)間之后，改善的速率會(huì)逐漸慢下來，甚至停止。

圖1 動(dòng)態(tài)環(huán)境下企業(yè)成長上限模型

(二)動(dòng)態(tài)能力生成的阻力和動(dòng)力機(jī)制

作為系統(tǒng)理論的一個(gè)重要分支，企業(yè)自組織理論吸收了系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)的思想和研究方法，將企業(yè)視為社會(huì)中一種自組織現(xiàn)象。根據(jù)自組織理論創(chuàng)立者哈肯的觀點(diǎn)：系統(tǒng)產(chǎn)生自組織現(xiàn)象需要滿足一定的條件：開放性、遠(yuǎn)離平衡態(tài)、非線性、突變、漲落、正反饋。其中，遠(yuǎn)離平衡態(tài)是指系統(tǒng)處于非平衡狀態(tài)。非平衡狀態(tài)是系統(tǒng)運(yùn)行過程中多種力量 (包括動(dòng)力和阻力)共同作用的結(jié)果。

1.阻力機(jī)制

在圖1所示的企業(yè)成長上限模型中，一方面，企業(yè)的資源積累有利于技術(shù)提升，技術(shù)提升促進(jìn)流程體制化，流程體制化導(dǎo)致核心能力的形成，核心能力促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步成長。另一方面，企業(yè)的成長或成功也會(huì)導(dǎo)致主導(dǎo)邏輯的產(chǎn)生，主導(dǎo)邏輯容易產(chǎn)生文化慣性，文化慣性導(dǎo)致結(jié)構(gòu)慣性進(jìn)而產(chǎn)生戰(zhàn)略慣性，主導(dǎo)邏輯、文化慣性、結(jié)構(gòu)慣性和戰(zhàn)略慣性最終以核心剛性的形式表現(xiàn)出來，對企業(yè)的進(jìn)一步成長形成阻力。

核心剛性由Dorothy最早提出，她認(rèn)為核心能力和核心剛性好似一枚硬幣的兩面，企業(yè)在利用核心能力取得競爭優(yōu)勢的同時(shí)也會(huì)由于核心能力的長期積累而產(chǎn)生一種難以適應(yīng)變化的核心剛性［3］。從演化經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)來看，核心剛性是組織在適應(yīng)環(huán)境的過程中不斷搜尋得到的有效行為方式。在穩(wěn)定的環(huán)境下，核心剛性以慣性的形式發(fā)揮積極作用并推動(dòng)組織發(fā)展;但在動(dòng)態(tài)環(huán)境下則轉(zhuǎn)變?yōu)槎栊?，致使企業(yè)失去靈活性或柔性，對環(huán)境變化的回應(yīng)速度跟不上環(huán)境變化。

此外，現(xiàn)有市場中存在的市場機(jī)會(huì)也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在戰(zhàn)略選擇中形成戰(zhàn)略慣性或路徑依賴，因而成為企業(yè)成長中限制成長的因素。

2.動(dòng)力機(jī)制

成長上限模型帶給我們的深刻啟示在于：當(dāng)由增強(qiáng)環(huán)路和調(diào)節(jié)環(huán)路互動(dòng)影響所構(gòu)成的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)達(dá)到成長上限時(shí)，為了繼續(xù)成長，多數(shù)人會(huì)在慣性的作用下更加努力地推進(jìn)增強(qiáng)環(huán)路，殊不知增強(qiáng)環(huán)路越強(qiáng)、調(diào)節(jié)環(huán)路的反作用也越強(qiáng)，因而結(jié)果很可能是白費(fèi)力氣、甚至南轅北轍。其實(shí)解決的辦法在于不要去推動(dòng)增強(qiáng)環(huán)路，而應(yīng)該致力于去除或消減抑制和限制成長的因素。

從系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)視角來看，動(dòng)態(tài)能力的生成過程本質(zhì)上就是企業(yè)克服核心剛性、突破成長上限的過程。這需要構(gòu)建有效的動(dòng)力機(jī)制，使企業(yè)在動(dòng)態(tài)環(huán)境中能夠不斷地更新和重構(gòu)資源以克服組織能力與環(huán)境變化的不匹配。根據(jù)組織變革理論，這一系統(tǒng)動(dòng)力機(jī)制本質(zhì)上是一種創(chuàng)新機(jī)制。熊彼特創(chuàng)新理論認(rèn)為創(chuàng)新的主動(dòng)力來自于企業(yè)家精神，企業(yè)家精神的本質(zhì)就是創(chuàng)新。此后，對企業(yè)家精神內(nèi)涵與維度的研究呈現(xiàn)出不斷擴(kuò)大的趨勢，先后把風(fēng)險(xiǎn)性、先動(dòng)性、自主性、進(jìn)取性、合作性和學(xué)習(xí)性等都納入其范疇，導(dǎo)致對這一概念至今尚未形成統(tǒng)一的界定。然而，拋開具體的分歧，多數(shù)研究者都將創(chuàng)新精神作為企業(yè)家精神的核心與靈魂。

熊彼特理解的創(chuàng)新精神主要是指個(gè)體層面的企業(yè)家精神。從現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展來看，創(chuàng)新機(jī)制不能僅依靠企業(yè)家個(gè)人自覺，更重要的是應(yīng)該形成一種穩(wěn)定的組織化乃至社會(huì)化機(jī)制。目前對于企業(yè)家精神的研究分布于企業(yè)家個(gè)體、組織和社會(huì)三個(gè)層面。其中個(gè)體層面的企業(yè)家精神是組織和社會(huì)層面企業(yè)家精神產(chǎn)生和發(fā)展的基礎(chǔ);公司企業(yè)家精神 (內(nèi)企業(yè)家精神)是企業(yè)家精神在組織層面的滲透;社會(huì)企業(yè)家精神是企業(yè)家精神在社會(huì)領(lǐng)域的拓展。我國學(xué)者時(shí)鵬程和許磊構(gòu)建了一個(gè)企業(yè)家精神的三層次及其相互關(guān)系框架，認(rèn)為個(gè)體層次的企業(yè)家精神研究旨在啟發(fā)個(gè)體自覺地學(xué)習(xí)這種精神，使之成為激發(fā)個(gè)體創(chuàng)業(yè)的精神支柱;組織層次的企業(yè)家精神研究旨在啟發(fā)和指導(dǎo)企業(yè)組織自覺地創(chuàng)建具有企業(yè)家精神特質(zhì)的企業(yè)文化和制度，進(jìn)而使之成為指導(dǎo)企業(yè)可持續(xù)快速發(fā)展的精神力量;而社會(huì)層次的企業(yè)家精神研究目的在于引導(dǎo)社區(qū)、國家乃至整個(gè)社會(huì)創(chuàng)建具有企業(yè)家精神特征的文化，最大限度地激發(fā)整個(gè)社會(huì)的創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)熱情，進(jìn)而使企業(yè)家精神成為推動(dòng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)增長的動(dòng)力［4］。

基于上述分析，我們將企業(yè)克服核心剛性、催生動(dòng)態(tài)能力的動(dòng)力機(jī)制歸納為企業(yè)家創(chuàng)新精神、組織創(chuàng)新精神和社會(huì)創(chuàng)新精神三個(gè)方面。

三、企業(yè)成長上限突破與動(dòng)態(tài)能力生成的內(nèi)在機(jī)理

從系統(tǒng)動(dòng)力視角來看，企業(yè)動(dòng)態(tài)能力的生成過程是在一定系統(tǒng)結(jié)構(gòu)狀態(tài)中系統(tǒng)動(dòng)力機(jī)制作用的結(jié)果。前文分析了企業(yè)動(dòng)態(tài)能力生成過程中的動(dòng)力機(jī)制和阻力機(jī)制，接下來我們嘗試運(yùn)用系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)方法揭示上述動(dòng)力因素克服核心剛性、催生動(dòng)態(tài)能力的內(nèi)在機(jī)理。

在圖2所示的模型中，企業(yè)在前一階段的成長或成功經(jīng)驗(yàn)很容易通過慣例化和程序化形成企業(yè)的主導(dǎo)邏輯。主導(dǎo)邏輯是存在于人們頭腦中的強(qiáng)勢邏輯，主導(dǎo)邏輯在人們頭腦中的固化，容易導(dǎo)致企業(yè)的文化慣性，進(jìn)而產(chǎn)生結(jié)構(gòu)慣性、戰(zhàn)略慣性，最終演化為阻礙企業(yè)進(jìn)一步成長的核心剛性。企業(yè)家個(gè)體層面的創(chuàng)新精神有利于其個(gè)體主導(dǎo)邏輯的突破，進(jìn)而有助于組織文化慣性的克服。

結(jié)構(gòu)層面和戰(zhàn)略層面慣性的克服有賴于通過組織創(chuàng)新精神以及由此激發(fā)的組織即興行動(dòng)得以實(shí)現(xiàn)。關(guān)于組織即興現(xiàn)象的討論源自以音樂或戲劇的即興為隱喻來分析組織內(nèi)的即興現(xiàn)象。“即興”意指事前未及預(yù)見［5］，由此可見，即興并非謀定而后動(dòng)，而是臨機(jī)應(yīng)變的行動(dòng)［6］。目前對組織即興概念的界定認(rèn)同度較高的有：Moorman和Miner將其定義為行動(dòng)的“創(chuàng)作”和“執(zhí)行”在時(shí)間上集中的程度。創(chuàng)作和執(zhí)行，設(shè)計(jì)和生產(chǎn)或概念化和執(zhí)行之間的時(shí)間間隔越短，行動(dòng)的即興程度越高［7］。Miner等從利用現(xiàn)有資材、設(shè)計(jì)與執(zhí)行兩者及時(shí)并進(jìn)、新穎性、刻意性四個(gè)維度分析和界定了組織即興［8］。組織即興本質(zhì)上是一種非規(guī)則性的行動(dòng)，即在時(shí)間壓力與不確定的情況之下，組織以直覺、自發(fā)反應(yīng)的方式產(chǎn)生隨情勢演變而出現(xiàn)的新行動(dòng)，以達(dá)成所設(shè)定的目標(biāo)。本文認(rèn)為，從心理學(xué)的角度來說，認(rèn)知決定行動(dòng)，因而組織即興行動(dòng)的產(chǎn)生一定程度上源于組織創(chuàng)新精神;作為一種“臨機(jī)應(yīng)變”的創(chuàng)新行動(dòng)，組織即興本身有利于克服企業(yè)成長中的結(jié)構(gòu)慣性和戰(zhàn)略慣性。

圖2 企業(yè)克服核心剛性促進(jìn)動(dòng)態(tài)能力生成的內(nèi)在機(jī)理

企業(yè)家個(gè)體層面的創(chuàng)新精神、組織創(chuàng)新精神及其導(dǎo)致的組織即興行動(dòng)構(gòu)成了企業(yè)克服核心剛性的內(nèi)生動(dòng)力機(jī)制，是動(dòng)態(tài)能力生成的主要內(nèi)驅(qū)力。除此之外，社會(huì)創(chuàng)新精神及其導(dǎo)致的技術(shù)進(jìn)步和制度創(chuàng)新構(gòu)成了企業(yè)克服核心剛性的外生動(dòng)力機(jī)制，是動(dòng)態(tài)能力生成的主要誘致力。其中技術(shù)進(jìn)步有利于打破企業(yè)現(xiàn)有市場的技術(shù)機(jī)會(huì) (限制成長的因素)，同時(shí)誘使企業(yè)進(jìn)行結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略的變革，克服結(jié)構(gòu)慣性和戰(zhàn)略慣性。制度創(chuàng)新有利于促使企業(yè)家克服固化于頭腦中的主導(dǎo)邏輯、改善心智模式，進(jìn)而誘使企業(yè)克服組織中的文化慣性和結(jié)構(gòu)慣性。通過上述機(jī)理，技術(shù)進(jìn)步和制度創(chuàng)新的誘致作用，最終有利于企業(yè)克服核心剛性、促進(jìn)動(dòng)態(tài)能力成長。

四、從組織創(chuàng)新精神、組織即興到動(dòng)態(tài)能力

在企業(yè)動(dòng)態(tài)能力生成的過程中，個(gè)體層面動(dòng)力機(jī)制的實(shí)現(xiàn)主要有賴于個(gè)人自覺，具有較高的不確定性，社會(huì)層面動(dòng)力機(jī)制屬于企業(yè)的外部不可控因素，因而組織層面的動(dòng)力機(jī)制是企業(yè)構(gòu)建動(dòng)態(tài)能力的最重要的著力點(diǎn)，因而我們將重點(diǎn)探討動(dòng)態(tài)能力生成過程中組織層面的動(dòng)力機(jī)制。

(一)理論模型

為了深入揭示從組織創(chuàng)新精神、組織即興到動(dòng)態(tài)能力的系統(tǒng)動(dòng)力機(jī)制，我們從系統(tǒng)演進(jìn)的視角提出一個(gè)組織層面的動(dòng)態(tài)能力生成的研究框架 (如圖3所示)。這一框架由四個(gè)關(guān)鍵的假設(shè)前提和一個(gè)基本命題構(gòu)成。

假設(shè)前提：(1)從組織層面看，動(dòng)態(tài)能力的生成是一個(gè)有反饋的循環(huán)推進(jìn)過程。該過程涉及三個(gè)關(guān)鍵變量——組織創(chuàng)新精神、組織即興和動(dòng)態(tài)能力之間復(fù)雜的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)動(dòng)力機(jī)制。(2)認(rèn)知、行動(dòng)、慣例三種社會(huì)或心理過程將上述三個(gè)關(guān)鍵變量連結(jié)起來，并且構(gòu)成了動(dòng)態(tài)能力形成的前饋過程和反饋過程。(3)“認(rèn)知→行動(dòng)”以及“行動(dòng)→下階段認(rèn)知”之間的時(shí)間間隔或互動(dòng)頻率反映出組織系統(tǒng)的即興能力，前饋與反饋的時(shí)間間隔或互動(dòng)頻率反映出組織的動(dòng)態(tài)能力水平，前者是后者的關(guān)鍵。(4)上述三種社會(huì)或心理過程之間的關(guān)系為：認(rèn)知影響行動(dòng)，行動(dòng)影響慣例，慣例反過來也會(huì)影響認(rèn)知和行動(dòng)。

基本命題：“組織創(chuàng)新精神—組織即興—?jiǎng)討B(tài)能力”三個(gè)變量之間有反饋的循環(huán)推進(jìn)關(guān)系，構(gòu)成了組織層面動(dòng)態(tài)能力生成的基本路徑。

(二)基本思路

圖3 企業(yè)動(dòng)態(tài)能力形成的內(nèi)在機(jī)制

動(dòng)態(tài)能力是“廠商整合、建立和再配置內(nèi)部與外部能力來適應(yīng)快速變動(dòng)環(huán)境的能力”［1］，從組織層面看其不斷生成是一個(gè)有反饋的循環(huán)推進(jìn)的過程，該過程涉及企業(yè)“認(rèn)知層面→行為層面→能力層面”三個(gè)層面的循環(huán)轉(zhuǎn)化，包括前饋和反饋兩個(gè)環(huán)節(jié)。其中前饋過程的基本路徑為：從組織創(chuàng)新精神到組織即興，再到動(dòng)態(tài)能力;反饋過程的基本路徑是：從本期形成的動(dòng)態(tài)能力對下期組織創(chuàng)新精神的激發(fā)到下期的組織即興，再到下期的動(dòng)態(tài)能力。認(rèn)知、行動(dòng)、慣例三種社會(huì)和心理過程將上述三個(gè)關(guān)鍵變量以及動(dòng)態(tài)能力的生成過程連結(jié)起來，因而是該框架的關(guān)鍵方面。

企業(yè)家個(gè)體層面的創(chuàng)新精神本質(zhì)上是企業(yè)經(jīng)營者的認(rèn)知。這種認(rèn)知表現(xiàn)為一種以創(chuàng)新為導(dǎo)向的價(jià)值觀念、直覺和心智模式，它決定著個(gè)體對待事物的基本態(tài)度。組織創(chuàng)新精神是個(gè)體企業(yè)家創(chuàng)新精神的組織化，主要表現(xiàn)為市場導(dǎo)向的經(jīng)營理念和不斷創(chuàng)新的企業(yè)文化。認(rèn)知引導(dǎo)行動(dòng)，組織創(chuàng)新精神是企業(yè)一切創(chuàng)新和變革行動(dòng)的基礎(chǔ)。組織即興作為一種臨機(jī)應(yīng)變的創(chuàng)新行動(dòng)，必然也是以組織創(chuàng)新精神為源泉。組織即興的實(shí)現(xiàn)方式主要包括利用現(xiàn)有資材、簡化流程、創(chuàng)造、適應(yīng)。如果組織即興行動(dòng)反復(fù)發(fā)生，形成了固定的組織和管理流程，慣例就得以形成。現(xiàn)有研究將動(dòng)態(tài)能力理解為一種持續(xù)的戰(zhàn)略變革能力或改變慣例的慣例，主要是基于戰(zhàn)略管理的長期視角。從短期看，動(dòng)態(tài)能力主要表現(xiàn)為組織行動(dòng)的即興性，本質(zhì)上是組織即興行動(dòng)慣例化的結(jié)果。評估系統(tǒng)、規(guī)則和程序、常規(guī)是實(shí)現(xiàn)慣例化的重要機(jī)制。能否構(gòu)建起有效性組織即興慣例化機(jī)制是企業(yè)動(dòng)態(tài)能力形成的關(guān)鍵。

德魯克從連續(xù)性和周期性角度研究了創(chuàng)新和企業(yè)家精神。在德魯克看來，企業(yè)的每一次重大創(chuàng)新活動(dòng)都是一個(gè)生命周期過程，其整個(gè)成長歷程則是由無數(shù)次創(chuàng)新周期連結(jié)而成的。要保持持續(xù)的組織成長，就需要持續(xù)的創(chuàng)新。他還提出“拋棄政策”，認(rèn)為創(chuàng)新點(diǎn)應(yīng)該選擇在企業(yè)最輝煌的時(shí)刻 (即每一個(gè)成長周期的最高點(diǎn))，而一旦確定了時(shí)機(jī)，就應(yīng)該毅然決然地拋棄和更新業(yè)務(wù)。根據(jù)德魯克的創(chuàng)新理論，企業(yè)能力的整體發(fā)展水平取決于每一個(gè)創(chuàng)新點(diǎn)的間隔和位置。如果把本模型中從前饋到反饋的循環(huán)視為企業(yè)動(dòng)態(tài)能力不斷生成的過程，那么創(chuàng)新點(diǎn)的間隔和位置主要取決于組織即興的頻率和水平，進(jìn)而取決于“認(rèn)知→行動(dòng)”以及“行動(dòng)→下階段認(rèn)知”之間的時(shí)間間隔或互動(dòng)頻率。德魯克提出的“拋棄政策”為縮短時(shí)間間隔和提高互動(dòng)頻率提供了主要的思路。

上述三種社會(huì)或心理過程連續(xù)有序地發(fā)生于認(rèn)知、行為和能力不同的層面，構(gòu)成了“組織創(chuàng)新精神—組織即興—?jiǎng)討B(tài)能力”之間非線性的連結(jié)關(guān)系，組織認(rèn)知引導(dǎo)組織行動(dòng)，行動(dòng)亦會(huì)影響認(rèn)知;組織行為形成動(dòng)態(tài)慣例，慣例亦會(huì)影響行為;慣例形成之后，便進(jìn)入回饋的過程——慣例的產(chǎn)生提高了下階段的認(rèn)知能力，進(jìn)而影響下階段的組織行動(dòng)乃至下階段的動(dòng)態(tài)慣例，動(dòng)態(tài)能力由此產(chǎn)生。

基于上述假設(shè)前提，“組織創(chuàng)新精神—組織即興—?jiǎng)討B(tài)能力”構(gòu)成了組織層面的動(dòng)態(tài)能力生成路徑。但三個(gè)變量之間不是簡單的線性關(guān)系，而是構(gòu)成了具有循環(huán)推進(jìn)關(guān)系的復(fù)雜因果關(guān)系鏈條。

五、基于通用電氣公司128年成長歷程的實(shí)證分析

本文以通用電氣公司為例證明本文提出的動(dòng)態(tài)能力生成的理論框架的真實(shí)性和有效性。

通用電氣公司是現(xiàn)今世界上綜合提供先進(jìn)技術(shù)和服務(wù)的最大跨國公司之一，也是美國紐約道·瓊斯工業(yè)指數(shù)自創(chuàng)業(yè)以來唯一一家至今仍榜上有名的企業(yè)。在過去的一個(gè)多世紀(jì)里，通用電氣公司的管理理念和管理行為一直是其他公司效仿的對象。通用電氣公司的一個(gè)令人矚目之處是它培養(yǎng)了大批卓越的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。根據(jù)羅思柴爾德的研究，通用電氣公司128年的成長歷程可以分為四個(gè)階段。第一個(gè)階段 (1879—1939年)，經(jīng)歷了愛迪生、科芬和賴斯、斯沃普和揚(yáng)三代領(lǐng)導(dǎo)人;第二個(gè)階段(1940—1970年)，經(jīng)歷了威爾遜和里德、科迪納和里德、博爾奇三代領(lǐng)導(dǎo)人;第三個(gè)階段 (1971—2001年)，經(jīng)歷了瓊斯和韋爾奇兩代領(lǐng)導(dǎo)人;第四個(gè)階段 (2001年至今)，由伊梅爾特執(zhí)掌大權(quán)。每個(gè)階段的領(lǐng)導(dǎo)人都非常優(yōu)秀。在長期的發(fā)展歷程中，這些優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人表現(xiàn)出卓越的創(chuàng)新精神，即根據(jù)環(huán)境的變化，不斷建立、調(diào)整并有效運(yùn)用企業(yè)獨(dú)特的資源，既使組織在保持穩(wěn)定的基礎(chǔ)上向其總的既定目標(biāo)邁進(jìn)，也通過滿懷激情的創(chuàng)造性破壞，不斷克服成功帶來的主導(dǎo)邏輯和文化慣性。

在通用電氣公司的成長歷程中，個(gè)體企業(yè)家的創(chuàng)新精神不斷被組織化，表現(xiàn)為強(qiáng)烈的組織創(chuàng)新精神，并由此導(dǎo)致了不斷增強(qiáng)的組織即興能力，進(jìn)而推動(dòng)著動(dòng)態(tài)能力的生成。從組織創(chuàng)新精神到組織即興，再到動(dòng)態(tài)能力，這一演進(jìn)路徑的背后是： “認(rèn)知”→“行動(dòng)”→“慣例”的循環(huán)轉(zhuǎn)化，其中“認(rèn)知→行動(dòng)”以及“行動(dòng)→下階段認(rèn)知”之間的時(shí)間間隔或互動(dòng)頻率決定了通用電氣公司的組織即興能力，是影響其動(dòng)態(tài)能力水平的關(guān)鍵。

通用電氣公司的創(chuàng)始人愛迪生是一個(gè)追求創(chuàng)新、對電氣市場具有敏銳洞察力、并且善于及時(shí)把握市場機(jī)會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)者。在他的影響下，企業(yè)形成了強(qiáng)烈的市場導(dǎo)向的經(jīng)營理念和不怕犯錯(cuò)的創(chuàng)新文化?；谶@樣的組織認(rèn)知，愛迪生領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣公司采取了很多大膽的即興行動(dòng)：由于新的電力企業(yè)很難得到足夠的資金購買公司的系統(tǒng)設(shè)備，企業(yè)大膽采取了為顧客融資舉措，解決了設(shè)備的銷售和安裝問題，確保了公司的生存和發(fā)展。此外，由于資金緊缺，企業(yè)選擇不去擁有和運(yùn)營屬于自己的實(shí)體企業(yè)，而是通過向他們投資，綜合運(yùn)用聯(lián)盟、合作以及自己在直流發(fā)電和照明系統(tǒng)中所擁有的關(guān)鍵技術(shù)專利的影響力。這一創(chuàng)新性舉措簡化了擴(kuò)張的流程，加速了企業(yè)的發(fā)展。更為重要的是，愛迪生時(shí)代的通用電氣公司建立了一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑u估系統(tǒng)，評估和記錄了所有的創(chuàng)新構(gòu)思和創(chuàng)新行動(dòng)，不管成功還是失敗。雖然在愛迪生時(shí)代，通用電氣公司的評估系統(tǒng)側(cè)重于評估和記錄工程試驗(yàn)和設(shè)計(jì)，但正是由于這一機(jī)制的建立使通用電氣公司成功的即興行動(dòng)得以持續(xù)執(zhí)行而被慣例化，最終轉(zhuǎn)化為企業(yè)動(dòng)態(tài)能力。在愛迪生之后，為顧客融資成為通用電氣公司的常規(guī)、規(guī)則和程序，后來，為強(qiáng)化這一功能，通用電氣公司還建立了電氣債券和股份公司 (EBASCO)，并用它來為新興企業(yè)提供金融和戰(zhàn)略支持。這一做法使通用電氣公司可以對客戶的決策和戰(zhàn)略實(shí)施產(chǎn)生非常重大的影響。此外，愛迪生時(shí)代創(chuàng)立的垂直整合策略至今對通用電氣公司仍有著廣泛的影響。

科芬也是一位極具創(chuàng)新精神的企業(yè)家，他很早就認(rèn)識(shí)到人才是創(chuàng)新及所有事業(yè)成功的根源。科芬時(shí)代通用電氣公司形成了注重創(chuàng)新、注重人才的經(jīng)營理念和公司文化，并在此推動(dòng)下采取了一系列大膽的組織即興行動(dòng)：科芬上任的第一年就遇到了美國歷史上嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。面對嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，企業(yè)及時(shí)做出反應(yīng)，建立了強(qiáng)有力的、透明的金融和財(cái)務(wù)體系，以及穩(wěn)健保守的財(cái)務(wù)政策理念。1893年，當(dāng)邀請斯坦梅茨加入企業(yè)被拒絕時(shí)，企業(yè)采取了極端的措施得到他想要的人——買下他所在的公司。斯坦梅茨1894年進(jìn)入公司，他主持了許多高度復(fù)雜的項(xiàng)目，為通用電氣公司做出了巨大的貢獻(xiàn)。為了完善公司的評估和慣例化機(jī)制，通用電氣公司在科芬及其繼任者斯沃普和揚(yáng)的領(lǐng)導(dǎo)下持續(xù)地致力于構(gòu)建分權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)體制和富有競爭力的深度的人力資源儲(chǔ)備。在這些優(yōu)秀而獨(dú)特的慣例化機(jī)制作用下，這些成功的即興行動(dòng) (創(chuàng)造性、適應(yīng)性行動(dòng))得以持續(xù)執(zhí)行，從而形成了企業(yè)的動(dòng)態(tài)能力：科芬時(shí)代建立的強(qiáng)有力的、透明的金融和財(cái)務(wù)體系以及穩(wěn)健保守的財(cái)務(wù)政策理念直至今天仍然指導(dǎo)著通用電氣公司的經(jīng)營活動(dòng)。其獨(dú)特的獲取人才的方式也成為通用電氣公司人力資源戰(zhàn)略的一部分，對企業(yè)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。1932年，為了給零售商提供金融支持并給消費(fèi)者提供信貸支持，通用電氣公司CEO斯沃普成立了通用電氣公司信用公司 (GECC)(利用現(xiàn)有資材、簡化顧客流程的行動(dòng))，它成為通用電氣公司消費(fèi)者戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素。后來它進(jìn)一步發(fā)展成通用電氣公司金融服務(wù)公司，日后成為瓊斯和韋爾奇金融戰(zhàn)略的核心部分。

科迪納也是通用電氣公司發(fā)展史上一位極具創(chuàng)新精神的領(lǐng)導(dǎo)人。從20世紀(jì)50年代早期開始，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，通用電氣公司形成了注重創(chuàng)新和人才培養(yǎng)、以多元化為經(jīng)營理念的企業(yè)文化。在這種組織認(rèn)知引導(dǎo)下，通用電氣公司采取了一系列即興行動(dòng)，這些即興行動(dòng)在通用電氣公司獨(dú)特的慣例化機(jī)制的作用下，對企業(yè)能力產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響：建立了一種新的組織化的目標(biāo)管理體系，使得高層管理者能夠同時(shí)處理所涉足產(chǎn)業(yè)的復(fù)雜而多變的問題。例如，通用電氣公司的小家電部門發(fā)明了刷牙、吹干頭發(fā)、做烤面包、煮咖啡等的新方式，增加了收音機(jī)、便攜電視和立體音響裝置。通過產(chǎn)品創(chuàng)新、強(qiáng)大的零售商許可經(jīng)營、增加銷售和分銷網(wǎng)絡(luò)、積極的廣告和公平貿(mào)易定價(jià)的綜合應(yīng)用使得主要設(shè)備業(yè)務(wù)和小家電業(yè)務(wù)獲利狀況良好，并在各自的領(lǐng)域中一直處于領(lǐng)先地位。在科迪納的領(lǐng)導(dǎo)下，通用電氣公司還進(jìn)一步完善了公司的慣例化機(jī)制，發(fā)起了一個(gè)極具創(chuàng)新力的專項(xiàng)管理培訓(xùn)工程，擴(kuò)大和加強(qiáng)了通用電氣公司的培訓(xùn)系統(tǒng)，這一項(xiàng)目最終成為公司多元化經(jīng)營成功的基石。

韋爾奇將德魯克“有系統(tǒng)拋棄”這一概念作為他整合通用電氣公司的理論基礎(chǔ)。1981年，在他繼任為美國通用電氣公司掌門人之后，“拋棄政策”轉(zhuǎn)化為通用電氣公司的組織認(rèn)知，并且引導(dǎo)企業(yè)大刀闊斧地采取即興行動(dòng)以完成對公司的結(jié)構(gòu)變革和戰(zhàn)略改組，將一個(gè)古老、陳腐、彌漫著官僚作風(fēng)的企業(yè)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)生機(jī)勃勃、富有創(chuàng)新精神的組織。例如，通過創(chuàng)造性地捆綁和打包，通用電氣公司先后成功剝離了半導(dǎo)體業(yè)務(wù)、航空航天業(yè)務(wù)和消費(fèi)類電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)。僅在韋爾奇任期的頭兩年內(nèi)，企業(yè)就賣掉了71條產(chǎn)品線，完成了118項(xiàng)交易。“拋棄政策”在通用電氣公司的推行改善了“認(rèn)知→行動(dòng)”以及“行動(dòng)→下階段認(rèn)知”之間的時(shí)間間隔或互動(dòng)頻率，提高了通用電氣公司的組織即興能力，促進(jìn)了企業(yè)動(dòng)態(tài)能力的生成。經(jīng)過韋爾奇時(shí)代的一系列即興行動(dòng)和戰(zhàn)略變革，通用電氣公司成功地從一個(gè)產(chǎn)品導(dǎo)向型公司轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合服務(wù)型組織，其最大份額的業(yè)務(wù)收入來自于金融組織。

在通用電氣公司漫長的發(fā)展歷程中，不斷的組織創(chuàng)新和適時(shí)地拋棄政策是企業(yè)得以持續(xù)成長的主要原因。科芬時(shí)代根據(jù)職能創(chuàng)建了一套組織結(jié)構(gòu)，科迪納時(shí)代則徹底擯棄了這一做法;科迪納帶領(lǐng)通用電氣公司進(jìn)入了計(jì)算機(jī)領(lǐng)域，博爾奇隨后放棄了這一業(yè)務(wù);瓊斯設(shè)立了一個(gè)部門經(jīng)營管理層，并且收購了一家采礦公司，而韋爾奇則撤銷了這個(gè)管理層并且賣掉了礦山;韋爾奇設(shè)立了保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，而現(xiàn)任CEO伊梅爾特卻放棄了這一業(yè)務(wù)。富有遠(yuǎn)見的組織創(chuàng)新和“拋棄政策”，有效確保了企業(yè)總是能夠在仍握有市場主動(dòng)權(quán)的時(shí)候就做出創(chuàng)新，而無需等到江河日下再去傷筋動(dòng)骨。

伊梅爾特在2001年9月11日恐怖襲擊的前四天接替了韋爾奇，標(biāo)志著通用電氣公司進(jìn)入了第四個(gè)發(fā)展階段。接管通用電氣公司時(shí)，這個(gè)公司已經(jīng)深深地打上了韋爾奇的烙印。然而，在組織創(chuàng)新精神的推動(dòng)下，組織的即興行動(dòng)和動(dòng)態(tài)能力持續(xù)發(fā)展。第一項(xiàng)舉措是在全球范圍內(nèi)重新回到以技術(shù)為基礎(chǔ)的通用電氣公司傳統(tǒng)上來。在博爾奇引入戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)組合管理之前，通用電氣公司是一家主要以科技和創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的公司。公司將研發(fā)中心變成一個(gè)準(zhǔn)利潤中心的做法，迫使研發(fā)部門轉(zhuǎn)移了工作重點(diǎn)，從追求長期的重大突破轉(zhuǎn)向追求應(yīng)用成果的短期開發(fā)。在韋爾奇時(shí)代，大部分業(yè)務(wù)來自于收購而不是業(yè)務(wù)開發(fā)，公司也由依靠技術(shù)進(jìn)步驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽拷鹑诜?wù)和產(chǎn)品應(yīng)用來驅(qū)動(dòng)。伊梅爾特意識(shí)到公司正在失去它在研發(fā)上的優(yōu)勢，在他的領(lǐng)導(dǎo)下企業(yè)采取措施增加研發(fā)投入、鼓勵(lì)長期性研究，決心把它重新奪回來。第二項(xiàng)舉措是全球化。伊梅爾特認(rèn)識(shí)到發(fā)展中國家擁有最快的可持續(xù)的增長，他把參與到發(fā)展中國家尤其是中國去開展業(yè)務(wù)看做是必須而不是選擇。在這一組織認(rèn)知的引導(dǎo)下，通用電氣公司瞄準(zhǔn)了中國能源、航空、水務(wù)和健康保健領(lǐng)域存在的機(jī)會(huì)，加大了基礎(chǔ)技術(shù)設(shè)施項(xiàng)目、研發(fā)實(shí)驗(yàn)室以及銷售隊(duì)伍建設(shè)的力度。第三項(xiàng)舉措是把未來發(fā)展賭注放在健康護(hù)理、娛樂休閑、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和“綠色世界”三個(gè)方面。目前，通用電氣公司運(yùn)作良好，企業(yè)正在向新的動(dòng)態(tài)能力演進(jìn)。

六、結(jié) 論

本文運(yùn)用系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)中成長上限原理構(gòu)建了企業(yè)動(dòng)態(tài)能力生成過程中的系統(tǒng)動(dòng)力機(jī)制，為企業(yè)開發(fā)和提升動(dòng)態(tài)能力提供了有益的借鑒。

第一，大力培育企業(yè)家創(chuàng)新精神。企業(yè)家創(chuàng)新精神存在于企業(yè)家個(gè)體、組織和社會(huì)三個(gè)不同的層面，構(gòu)成了動(dòng)態(tài)能力生成的主要?jiǎng)恿C(jī)制。個(gè)體層面的企業(yè)家創(chuàng)新精神是組織和社會(huì)層面企業(yè)家精神產(chǎn)生和發(fā)展的基礎(chǔ)。但是從系統(tǒng)思考的角度看，個(gè)體層面企業(yè)家創(chuàng)新精神主要有賴于企業(yè)家個(gè)人自覺，具有較高的不穩(wěn)定性，因而動(dòng)態(tài)能力的生成不能僅依賴企業(yè)家個(gè)體力量，更重要的是應(yīng)該構(gòu)建企業(yè)家精神的的組織化和社會(huì)化機(jī)制。

第二，積極提升組織即興能力。現(xiàn)有研究多將組織即興視為臨機(jī)應(yīng)變的行動(dòng)，這一界定強(qiáng)調(diào)了組織即興行動(dòng)的立即反應(yīng)的特征。然而，Barrett、Vera和Crossan的研究說明：組織即興也是可以事先準(zhǔn)備的，或者說組織的即興能力也是可以培養(yǎng)的［5－9］。那么如何提升組織的即興能力呢?首先，從組織互動(dòng)的視角看，組織即興的頻率和水平取決于“認(rèn)知→行動(dòng)”以及“行動(dòng)→下階段認(rèn)知”之間的時(shí)間間隔或互動(dòng)頻率。因此，可以借鑒德魯克提出的“拋棄政策”縮短時(shí)間間隔和提高互動(dòng)頻率。其次，我們可以從研究者對組織即興影響因素的探討中獲得啟發(fā)。Moorman和Miner探討了組織記憶(程序性記憶與事實(shí)性記憶)對組織即興成效 (創(chuàng)新行動(dòng)、協(xié)調(diào)行動(dòng)與及時(shí)行動(dòng))的影響［7］。Cunha等將組織即興的影響因素歸納為：領(lǐng)導(dǎo) (包括服務(wù)性領(lǐng)導(dǎo)與輪流性領(lǐng)導(dǎo));成員特征 (包括成員即興的技巧、創(chuàng)造力，成員能力的多樣性以及處理情感 (抗壓)的能力);信息流通 (包括與環(huán)境之間的信息流通以及組織內(nèi)的信息流通);記憶 (包括豐富的程序記憶、即興經(jīng)驗(yàn)與不受記憶拘束的意向);組織組成 (包括信賴關(guān)系、非正式組織系統(tǒng)與團(tuán)體規(guī)模);資源 (指組織即興時(shí)所需支持的資源)是否充足［10］。Vera和Crossan基于即興劇團(tuán)的隱喻而將其歸納為：個(gè)人技能、團(tuán)隊(duì)品質(zhì)、試驗(yàn)的文化、實(shí)時(shí)信息與溝通［9］。其中，從個(gè)人技能看即興者須發(fā)展兩種技能：自由連結(jié) (重在發(fā)明與發(fā)展)與重行連結(jié) (重在與目前狀態(tài)或組織記憶掛勾)。從團(tuán)隊(duì)品質(zhì)看，團(tuán)隊(duì)質(zhì)量高低可以從兩方面衡量，從認(rèn)知而言，要看團(tuán)員是否具有共同分享的團(tuán)體意識(shí)與心智模式;從情感而言，要看團(tuán)員能否相互信任與相互支持。在時(shí)間壓力和不確定的環(huán)境下，相同的團(tuán)體信念，有助于創(chuàng)新思維的產(chǎn)生;團(tuán)隊(duì)成員之間的相互信任和支持有助于提高行動(dòng)速度。試驗(yàn)的文化是在培養(yǎng)相互接納共識(shí)中建立的。這種文化強(qiáng)調(diào)錯(cuò)誤是學(xué)習(xí)的歷程，可以增強(qiáng)未來競爭力，因而鼓勵(lì)成員勇于嘗試，容許甚至鼓勵(lì)犯錯(cuò)誤。實(shí)時(shí)信息與溝通強(qiáng)調(diào)組織應(yīng)該構(gòu)建一種隨時(shí)提供周圍的 (內(nèi)部或環(huán)境)實(shí)時(shí)信息的機(jī)制，以使企業(yè)及其成員能夠?qū)τ谀壳罢诎l(fā)生的事件隨時(shí)保持高度的注意力與警覺力。

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