平衡計(jì)分卡在企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)用中存在的問(wèn)題

李順祥

(勝利石油管理局，山東 東營(yíng) 257000)

平衡計(jì)分卡在企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)用中存在的問(wèn)題

李順祥

(勝利石油管理局，山東 東營(yíng) 257000)

企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)一直是管理科學(xué)研究的熱點(diǎn)問(wèn)題，也是企業(yè)管理的難點(diǎn)之一。平衡記分卡為企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)提供了一種好的形式，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略地圖的邏輯結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造了戰(zhàn)略實(shí)施的共同語(yǔ)言。但是，平衡記分卡在應(yīng)用中也存在評(píng)價(jià)內(nèi)容選擇與設(shè)計(jì)上缺乏整體性，忽視不同評(píng)價(jià)內(nèi)容之間的關(guān)系;應(yīng)用中缺乏對(duì)企業(yè)績(jī)效動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)技術(shù)的掌握;沒(méi)有發(fā)揮好評(píng)價(jià)體系信息平臺(tái)作用等問(wèn)題。

平衡計(jì)分卡;績(jī)效評(píng)價(jià);企業(yè)管理

績(jī)效評(píng)價(jià)是績(jī)效管理的重要內(nèi)容，在一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的管理系統(tǒng)中，績(jī)效評(píng)價(jià)是這個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)?？茖W(xué)合理的績(jī)效評(píng)價(jià)體系能夠有效地反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況與發(fā)展趨勢(shì)，可以幫助企業(yè)進(jìn)行科學(xué)決策。同時(shí)，客觀準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效，能夠促進(jìn)企業(yè)建立有效的治理結(jié)構(gòu)，降低信息不對(duì)稱(chēng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的影響，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平。上世紀(jì)90年代以來(lái)，平衡計(jì)分卡理論和技術(shù)被廣泛應(yīng)用于企業(yè)管理之中，在企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的應(yīng)用中取得了很多成就。本文擬對(duì)平衡計(jì)分卡在企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)用中出現(xiàn)的一些問(wèn)題進(jìn)行討論，并提出改進(jìn)措施。

一、績(jī)效評(píng)價(jià)與平衡計(jì)分卡

績(jī)效評(píng)價(jià)是運(yùn)用特定方法，采用特定的指標(biāo)體系，對(duì)照統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，按照一定的程序，通過(guò)定量定性對(duì)比分析，對(duì)企業(yè)一定經(jīng)營(yíng)期間的經(jīng)營(yíng)效益或經(jīng)營(yíng)者績(jī)效做出客觀、公正和準(zhǔn)確的綜合評(píng)判。企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)主要涉及評(píng)價(jià)內(nèi)容和評(píng)價(jià)方法。在企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)內(nèi)容上，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)正向更加注重企業(yè)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)選擇和企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和治理結(jié)構(gòu)，以及環(huán)境適應(yīng)性和資源合理配置等績(jī)效評(píng)價(jià)方面發(fā)展，但財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)作為企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)地位仍然沒(méi)有發(fā)生根本的改變。在企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)方法上，隨著企業(yè)管理新理論、新技術(shù)的大量應(yīng)用和不斷創(chuàng)新，企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)方法也已開(kāi)始從傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)盈利率與資金管理效率(如R0I)等，向基于企業(yè)活動(dòng)的成本會(huì)計(jì)核算方法(ABC)，以及基于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)目標(biāo)評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)法(MBO)等方面擴(kuò)展。

(一)平衡計(jì)分卡(BSC)的產(chǎn)生

進(jìn)入信息時(shí)代，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已不再是單純的技術(shù)、資本之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是更多地表現(xiàn)為無(wú)形資產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)。為克服傳統(tǒng)績(jī)效考核體系的弱點(diǎn)，哈佛大學(xué)商學(xué)院羅伯特·卡普蘭教授(Robert S．Kaplan)和復(fù)興方案咨詢公司大衛(wèi)·諾頓(David P．Norton)提出了新的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)工具——平衡計(jì)分卡。①

1990年，卡普蘭和諾頓兩人領(lǐng)導(dǎo)的研究小組通過(guò)對(duì)蘋(píng)果電腦等12家當(dāng)時(shí)在績(jī)效評(píng)價(jià)方面處于領(lǐng)先地位的企業(yè)進(jìn)行了為期一年的研究，提出了平衡性的績(jī)效評(píng)價(jià)方法的可行性和可能獲得的益處。在此基礎(chǔ)上，兩人在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上先后發(fā)表了《平衡計(jì)分卡——績(jī)效驅(qū)動(dòng)指標(biāo)》、《平衡計(jì)分卡的實(shí)際應(yīng)用》和《平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中的應(yīng)用》等三篇文章，奠定了平衡計(jì)分卡的理論基礎(chǔ)。之后，為了能夠更清楚地描述平衡計(jì)分卡及其如何實(shí)施，他們又先后出版了《平衡計(jì)分卡》、《戰(zhàn)略中心型組織》和《戰(zhàn)略地圖》等三本著作，標(biāo)志著這一理論的成熟，將平衡計(jì)分卡由一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)工具轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)施工具。

(二)平衡計(jì)分卡的原理

平衡計(jì)分卡之所以謂之“平衡”，是相對(duì)于傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法的以偏概全和以局部代整體的情況。平衡計(jì)分卡是以信息為基礎(chǔ)，綜合考慮企業(yè)的各種業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素，多維度平衡評(píng)價(jià)的一種戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)。同時(shí)，平衡計(jì)分卡又是一種將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素相結(jié)合，動(dòng)態(tài)實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

平衡計(jì)分卡的核心內(nèi)容是將企業(yè)戰(zhàn)略分解為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面的衡量指標(biāo)，從而形成一個(gè)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的戰(zhàn)略業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)體系。財(cái)務(wù)層面指標(biāo)包括:凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、銷(xiāo)售增長(zhǎng)率、資本積累等財(cái)務(wù)指標(biāo)?？蛻魧用嬷笜?biāo)包括:客戶平均使用成本、市場(chǎng)占有率、客戶獲得率、客戶保持率、交貨及時(shí)率等反映客戶滿意的指標(biāo)。內(nèi)部流程層面指標(biāo)包括:生產(chǎn)能力利用率、生產(chǎn)周期、研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用率、新產(chǎn)品投入、研究成本回報(bào)率等內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的指標(biāo)，反映導(dǎo)致企業(yè)整體業(yè)績(jī)更好的過(guò)程、決策和行動(dòng)，特別是對(duì)客戶滿意度有重要影響的企業(yè)過(guò)程。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面指標(biāo)包括:員工保持率、員工工作效率、員工培訓(xùn)費(fèi)比率、大學(xué)畢業(yè)生人數(shù)比率，以及信息化投入比率與系統(tǒng)更新等，反應(yīng)企業(yè)未來(lái)發(fā)展?jié)摿Φ闹笜?biāo)，注重將企業(yè)引向未來(lái)成功的基礎(chǔ)。

戰(zhàn)略地圖是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間，以及各驅(qū)動(dòng)因素和企業(yè)目標(biāo)之間因果關(guān)系的可視化表示方法，它將平衡計(jì)分卡四個(gè)層面的目標(biāo)集成在一起描述戰(zhàn)略目標(biāo)及其戰(zhàn)略目標(biāo)路徑，形成一個(gè)只有一頁(yè)的視圖。戰(zhàn)略地圖的標(biāo)準(zhǔn)模板和平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面相對(duì)應(yīng)，也包括財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等四個(gè)層面。此模板就像財(cái)務(wù)報(bào)表提供了一個(gè)普遍接受的、描述財(cái)務(wù)狀況的結(jié)構(gòu)一樣，它提供了用于描述任何戰(zhàn)略的普遍框架和語(yǔ)言。四個(gè)不同層面的因果關(guān)系鏈，將預(yù)期產(chǎn)出和產(chǎn)生這些結(jié)果的驅(qū)動(dòng)因素相聯(lián)系，構(gòu)成了戰(zhàn)略地圖的框架。

平衡計(jì)分卡對(duì)組織方面的要求就是建立戰(zhàn)略中心型組織。企業(yè)組織通過(guò)使用平衡記分卡將戰(zhàn)略置于組織管理的中心位置，結(jié)合企業(yè)管理信息系統(tǒng)建立組織的信息溝通平臺(tái)，以戰(zhàn)略為主題，加強(qiáng)縱向的上下溝通和左右的橫向溝通，以此使得戰(zhàn)略的制定和實(shí)施成為一個(gè)連續(xù)和共同參與的過(guò)程。公司通過(guò)戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行描述和衡量，使公司員工和利益相關(guān)者對(duì)戰(zhàn)略過(guò)程有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，而且通過(guò)戰(zhàn)略管理流程和系統(tǒng)來(lái)獲得有關(guān)戰(zhàn)略信息和反饋信息，使企業(yè)戰(zhàn)略貫穿于每個(gè)員工的日常工作中，成為戰(zhàn)略實(shí)施的原動(dòng)力，從而促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(三)平衡計(jì)分卡的應(yīng)用原則

平衡計(jì)分卡是在總結(jié)優(yōu)秀績(jī)效考核體系的基礎(chǔ)上獲得的一種理論和方法，因此在把企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)，要結(jié)合戰(zhàn)略地圖的基本思想并遵循以下幾項(xiàng)原則。

1．描述四個(gè)層次上的因果關(guān)系。

平衡計(jì)分卡將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)在四個(gè)方面順序展開(kāi)，成為具有因果關(guān)系的局部目標(biāo)，并進(jìn)一步發(fā)展成為對(duì)應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)。特別是根據(jù)戰(zhàn)略地圖的基本思想，平衡長(zhǎng)期財(cái)務(wù)目標(biāo)和短期財(cái)務(wù)目標(biāo)的關(guān)系;以差異化的客戶價(jià)值主張為基礎(chǔ)擴(kuò)大市場(chǎng)份額，這樣既能留住老客戶，也能爭(zhēng)取新客戶，提高顧客滿意程度;理清戰(zhàn)略的一系列關(guān)鍵流程及其相互關(guān)系。平衡計(jì)分卡的評(píng)估系統(tǒng)將追本溯源，通過(guò)類(lèi)似的一系列因果關(guān)系來(lái)展示公司的戰(zhàn)略，明確各個(gè)方面的因果關(guān)系，從而管理這些因果關(guān)系。每一種評(píng)價(jià)指標(biāo)體系都是一系列因果關(guān)系鏈中的一環(huán)，并且把本部門(mén)的戰(zhàn)略同企業(yè)的總體戰(zhàn)略連在一起。

2．平衡當(dāng)前績(jī)效和長(zhǎng)遠(yuǎn)績(jī)效之間的動(dòng)態(tài)關(guān)系，確定效績(jī)的驅(qū)動(dòng)因素。

任何企業(yè)都是首先進(jìn)行戰(zhàn)略性投資，也就是建立核心競(jìng)爭(zhēng)力以及與此相關(guān)的戰(zhàn)略資產(chǎn)的投資過(guò)程，將財(cái)務(wù)資本轉(zhuǎn)化為智力資本。然后建立和發(fā)展迎合市場(chǎng)的內(nèi)部能力，向市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù)，并獲得當(dāng)前的企業(yè)績(jī)效。在盈利的情況下，企業(yè)可以投資于產(chǎn)生長(zhǎng)遠(yuǎn)績(jī)效的新的學(xué)習(xí)與提高過(guò)程，形成當(dāng)前財(cái)務(wù)投資和非財(cái)務(wù)的組織學(xué)習(xí)與提高能力儲(chǔ)備之間的動(dòng)態(tài)平衡。在企業(yè)整個(gè)戰(zhàn)略關(guān)系中建立了因果關(guān)系之后，平衡計(jì)分卡便以效績(jī)?yōu)楹诵哪繕?biāo)，評(píng)價(jià)公司戰(zhàn)略的實(shí)施結(jié)果，具體指標(biāo)有:利潤(rùn)率、市場(chǎng)份額、客戶的滿意程度、保留客戶以及雇員的技能等，不同的業(yè)務(wù)單位有不同的指數(shù)來(lái)反映其不同的特點(diǎn)。在評(píng)價(jià)這些效績(jī)時(shí)，良好的平衡計(jì)分卡在評(píng)價(jià)結(jié)果的同時(shí)，也評(píng)價(jià)原因，也就是能夠顯示出這些效績(jī)是如何取得的。特別要考慮公司的一些非財(cái)務(wù)指標(biāo)、非量化指標(biāo)，同時(shí)分清楚哪些是非可控的指標(biāo)，哪些是可控指標(biāo)。這樣才能真正知道如何實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，促進(jìn)公司發(fā)展。

3．最終目的在于收入增長(zhǎng)和生產(chǎn)效率提高。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最終目標(biāo)是最大限度地獲取利潤(rùn)，使股東價(jià)值最大化。因此，企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)增長(zhǎng)的要求就體現(xiàn)為收入增長(zhǎng)和生產(chǎn)率提高。所以，無(wú)論企業(yè)進(jìn)行何種改革，如提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、提高顧客滿意度、改革機(jī)構(gòu)給雇員授權(quán)等等，其最終目的就是改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)效績(jī)、增加企業(yè)利潤(rùn)。平衡計(jì)分卡實(shí)施也不例外，就是必須強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)成果，特別是同財(cái)務(wù)目標(biāo)相聯(lián)系，如資本回報(bào)率和產(chǎn)品增值情況等。因此，企業(yè)的每一項(xiàng)改革措施，如總體質(zhì)量控制、縮短生產(chǎn)周期和提高雇員的滿意度等，都要同改善客戶結(jié)構(gòu)和最終改善公司財(cái)務(wù)狀況相聯(lián)系。而這也正是平衡計(jì)分制度的靈魂。

二、BSC績(jī)效評(píng)價(jià)中出現(xiàn)的問(wèn)題及改進(jìn)

平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)方法傳入中國(guó)大陸后，企業(yè)界普遍認(rèn)識(shí)到了它的應(yīng)用價(jià)值。但是，由于國(guó)內(nèi)缺乏產(chǎn)生與平衡計(jì)分卡企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系相類(lèi)似的環(huán)境和條件，在平衡計(jì)分卡具體應(yīng)用過(guò)程中也出現(xiàn)了一些問(wèn)題。

首先，BSC應(yīng)用在評(píng)價(jià)內(nèi)容選擇與設(shè)計(jì)上缺乏整體性，忽視不同評(píng)價(jià)內(nèi)容之間的關(guān)系。在績(jī)效評(píng)價(jià)體系的內(nèi)容上，往往注重于某一側(cè)面，如財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)能力、過(guò)程等。雖然平衡記分卡從財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部運(yùn)作過(guò)程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等四個(gè)方面綜合了企業(yè)多個(gè)評(píng)價(jià)內(nèi)容，但是在具體運(yùn)作時(shí)，如何按照企業(yè)實(shí)際情況(包括內(nèi)外部評(píng)價(jià)主體的要求、評(píng)價(jià)目的、評(píng)價(jià)方法的可選取性等)選擇不同評(píng)價(jià)內(nèi)容的過(guò)程中，往往忽略整體與平衡。有些研究根據(jù)平衡計(jì)分卡的要求對(duì)評(píng)價(jià)內(nèi)容和指標(biāo)體系進(jìn)行完善，但大都只是針對(duì)某一特定企業(yè)或某個(gè)行業(yè)進(jìn)行評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)，沒(méi)有針對(duì)中國(guó)轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)和中國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行適應(yīng)性檢驗(yàn)，不能確定是否符合評(píng)價(jià)要求，能不能幫助企業(yè)改善其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和多方評(píng)價(jià)主體要求。另外，在完善評(píng)價(jià)內(nèi)容的同時(shí)，許多研究忽視了不同評(píng)價(jià)內(nèi)容之間的相互關(guān)系。實(shí)際上，在這些評(píng)價(jià)內(nèi)容之間存在很多直接或間接的相關(guān)性，這些相關(guān)性的存在給企業(yè)分析其評(píng)價(jià)結(jié)果造成了麻煩，難以幫助企業(yè)找出其經(jīng)營(yíng)中存在的根本問(wèn)題。

其次，BSC應(yīng)用缺乏對(duì)企業(yè)績(jī)效動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)技術(shù)的掌握。在使用平衡計(jì)分卡選擇評(píng)價(jià)內(nèi)容后，一般都采用比率分析方法對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行分析。比率分析主要應(yīng)用于財(cái)務(wù)分析且屬于靜態(tài)分析，對(duì)于預(yù)測(cè)未來(lái)并非絕對(duì)合理可靠，它使用的數(shù)據(jù)為賬面價(jià)值，難以反映物價(jià)水平的影響。隨著戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程的不斷深入，外界環(huán)境因素的變化，客觀上要求平衡計(jì)分卡的四個(gè)層次之間以及各指標(biāo)之間的關(guān)系會(huì)發(fā)生變化。可變因素、可控制因素，以及對(duì)績(jī)效的影響都會(huì)發(fā)生變化。問(wèn)題是，這些靜態(tài)評(píng)價(jià)方法與什么方法集成或附加什么條件約束就可用于動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)。動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)的方法應(yīng)該能夠使企業(yè)及時(shí)地發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)決策中出現(xiàn)的問(wèn)題，并且能夠幫助企業(yè)找出問(wèn)題產(chǎn)生的原因進(jìn)而幫助企業(yè)及時(shí)采取應(yīng)對(duì)措施。因此，平衡計(jì)分卡的應(yīng)用要注重對(duì)企業(yè)績(jī)效動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)技術(shù)的掌握，將企業(yè)信息系統(tǒng)的完善與評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的完善結(jié)合起來(lái)，動(dòng)態(tài)把握BSC的系統(tǒng)演進(jìn)和內(nèi)部影響因素、外部影響因素、過(guò)程因素及轉(zhuǎn)化因素等的變化。

再次，BSC應(yīng)用要發(fā)揮好該評(píng)價(jià)體系的信息平臺(tái)作用?？傮w來(lái)看，企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程是一個(gè)主客觀信息的綜合集成過(guò)程。但是，如何集成才能盡可能將主觀因素的影響降到最低，則始終是一個(gè)問(wèn)題。在企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中，代理人掌握著委托人所不掌握的有價(jià)值的信息，如果代理人掌握了正確評(píng)價(jià)其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的方法而此信息在傳遞上有一定困難，那么委托人一般會(huì)將對(duì)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的選擇權(quán)賦予代理人，這是一個(gè)信息不對(duì)稱(chēng)問(wèn)題。因?yàn)?，在代理人與委托人利益不一致的情況下，委托人(包括股東、債權(quán)人和政府部門(mén))很難獲得關(guān)于企業(yè)績(jī)效的正確信息。由此，利用平衡記分卡評(píng)價(jià)體系可以將企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)信息集成過(guò)程中的主觀因素降到最低點(diǎn)，或者在代理人和委托人之間平衡信息，以此降低雙方對(duì)評(píng)價(jià)方法、評(píng)價(jià)內(nèi)容和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的影響。

三、總結(jié)

企業(yè)的規(guī)模越來(lái)越龐大，組織結(jié)構(gòu)越來(lái)越復(fù)雜，企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中快速學(xué)習(xí)和將學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)成果的能力，已成為企業(yè)存亡成敗的關(guān)鍵。以戰(zhàn)略為核心，以戰(zhàn)略的執(zhí)行、學(xué)習(xí)、反饋為日?；顒?dòng)的新形態(tài)組織，將取代以延續(xù)成長(zhǎng)為目標(biāo)的傳統(tǒng)企業(yè)。以財(cái)務(wù)指標(biāo)和市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品品種等一些外在的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，已經(jīng)不能反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況以及發(fā)展?jié)摿?，而反映企業(yè)學(xué)習(xí)性和成長(zhǎng)性的、與績(jī)效有因果關(guān)系的非財(cái)務(wù)指標(biāo)越來(lái)越受到重視。

平衡記分卡為企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)提供了一種好的形式，它將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略地圖的邏輯結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造了戰(zhàn)略實(shí)施的共同語(yǔ)言。表面上，BSC是從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等四個(gè)方面將戰(zhàn)略目標(biāo)用戰(zhàn)略地圖展開(kāi)，企業(yè)戰(zhàn)略依次衍生出具體的衡量指標(biāo)，并逐層落實(shí)到每一位員工的日常工作與績(jī)效目標(biāo)中。其本質(zhì)是BSC表現(xiàn)出了聯(lián)系性、發(fā)展性的哲學(xué)思想，是管理方法和工具發(fā)展的一次飛躍。雖然BSC強(qiáng)調(diào)最終指標(biāo)應(yīng)落實(shí)到財(cái)務(wù)指標(biāo)上，但是分析目標(biāo)卻是學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力，也是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。基于平衡記分卡的評(píng)價(jià)指標(biāo)并不是一成不變的，隨著企業(yè)戰(zhàn)略的推進(jìn)和環(huán)境的變化，要時(shí)刻關(guān)注評(píng)價(jià)體系的適應(yīng)性，修正其體系結(jié)構(gòu)是一項(xiàng)重要的經(jīng)常性工作，也是其得以持續(xù)發(fā)展的必然。

F270

A

1003－4145［2011］12－0152－03

2011－04－10

李順祥，男，勝利石油管理局高級(jí)政工師。

①Robert S．Kaplan，David P．Norton．The Balanced Scorecard Measures That Drive Performance［J］．Harvard Business Review，1992，(1/2):71 －79．

(責(zé)任編輯:欒曉平E－mail:luanxiaoping@163．com)