組織轉(zhuǎn)型視角的企業(yè)預(yù)算管理責(zé)任層級體系重構(gòu)

隋 敏

(濟(jì)南大學(xué)管理學(xué)院，山東濟(jì)南 250022 中國海洋大學(xué)管理學(xué)院，山東青島 266100)

組織轉(zhuǎn)型視角的企業(yè)預(yù)算管理責(zé)任層級體系重構(gòu)

隋 敏

(濟(jì)南大學(xué)管理學(xué)院，山東濟(jì)南 250022 中國海洋大學(xué)管理學(xué)院，山東青島 266100)

預(yù)算管理責(zé)任層級體系是以縱橫交織的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的形式嵌入企業(yè)組織之中，其功能的充分發(fā)揮需要與企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置相匹配。因此，預(yù)算管理責(zé)任層級體系構(gòu)建與企業(yè)組織機(jī)構(gòu)特點(diǎn)有機(jī)結(jié)合，是預(yù)算管理目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的保證，也是企業(yè)進(jìn)行科學(xué)績效考評的基礎(chǔ)。本文從組織轉(zhuǎn)型的視角出發(fā)，在分析科層制組織機(jī)構(gòu)、事業(yè)部制組織機(jī)構(gòu)以及新型組織機(jī)構(gòu)特征的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)探討在組織轉(zhuǎn)型背景下預(yù)算管理責(zé)任層級體系的重構(gòu)問題，以期實(shí)現(xiàn)二者之間的無縫對接，充分發(fā)揮預(yù)算管理系統(tǒng)功能。

預(yù)算管理;組織轉(zhuǎn)型;新型組織

一、引言

預(yù)算管理作為企業(yè)管理控制體系的核心，關(guān)乎企業(yè)經(jīng)營管理的成敗。但是，在許多企業(yè)的實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，預(yù)算管理系統(tǒng)的推行經(jīng)常受阻，即便是設(shè)計(jì)完美的預(yù)算管理系統(tǒng)也無法執(zhí)行到位。為了保證預(yù)算執(zhí)行力的高效以及預(yù)算管理目標(biāo)的如期實(shí)現(xiàn)，企業(yè)必須構(gòu)建一套行之有效的預(yù)算管理責(zé)任層級體系。在這個(gè)體系中，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)作為預(yù)算管理的載體，預(yù)算責(zé)任中心為其基本單元，通過層層分解預(yù)算目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的目的。

由于預(yù)算管理責(zé)任層級體系是以縱橫交織的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的形式嵌入企業(yè)組織之中，其功能的充分發(fā)揮需要與企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置相匹配。因此，預(yù)算管理責(zé)任層級體系構(gòu)建與企業(yè)組織機(jī)構(gòu)特點(diǎn)有機(jī)結(jié)合，是預(yù)算管理目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)和企業(yè)進(jìn)行科學(xué)績效考評的基礎(chǔ)。組織轉(zhuǎn)型可以帶來預(yù)算管理模式的變革，這一問題已經(jīng)引起了管理學(xué)界和實(shí)務(wù)工作者的關(guān)注。南京大學(xué)會計(jì)學(xué)系課題組(2001)在對中國企業(yè)預(yù)算執(zhí)行現(xiàn)狀進(jìn)行跟蹤調(diào)查的基礎(chǔ)上，提出預(yù)算執(zhí)行過程中要注意權(quán)限的劃分與制衡。①南京大學(xué)會計(jì)學(xué)系課題組:《中國企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀的判斷及其評價(jià)》，《會計(jì)研究》2001年第4期。林秀香(2004)從發(fā)揮預(yù)算管理作用的角度，提出構(gòu)建一套能夠體現(xiàn)公司組織結(jié)構(gòu)及各部門在預(yù)算中的責(zé)任及層次性的體系。潘秀麗(2005)指出，隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境不確定性的增加以及企業(yè)傳統(tǒng)層級組織結(jié)構(gòu)的變化，傳統(tǒng)預(yù)算管理模式的缺陷逐漸顯現(xiàn)，傳統(tǒng)預(yù)算已經(jīng)不能適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化，預(yù)算管理的實(shí)施需要企業(yè)中的各個(gè)部門來完成，因而應(yīng)當(dāng)構(gòu)建一套科學(xué)合理的預(yù)算管理責(zé)任層級體系以突出預(yù)算管理的信息溝通功能。筆者認(rèn)為，組織轉(zhuǎn)型勢必帶來預(yù)算管理模式的變革，這種變革對預(yù)算管理責(zé)任層級體系提出了重構(gòu)的要求，實(shí)現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型與預(yù)算管理責(zé)任層級體系重構(gòu)之間的無縫對接，是完善企業(yè)預(yù)算管理、實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算管理目標(biāo)的關(guān)鍵。

二、科層制組織結(jié)構(gòu)與職能導(dǎo)向的預(yù)算管理責(zé)任層級體系

科層制組織結(jié)構(gòu)是一種權(quán)力依職能和職位進(jìn)行分工和分層，純粹以剛性的規(guī)則為管理控制手段的組織體系，其主張組織內(nèi)部的非人情關(guān)系和制度化管理。建立在組織層級結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上的預(yù)算管理責(zé)任層級體系是科層制組織的重要管理工具，其呈現(xiàn)出與該類型組織機(jī)構(gòu)特點(diǎn)相對應(yīng)的預(yù)算管理特征:預(yù)算管理責(zé)任層級體系按照職能分工進(jìn)行劃分，將公司總部作為投資預(yù)算責(zé)任中心，總經(jīng)理對收入、成本、費(fèi)用、利潤和投資全面負(fù)責(zé);所屬的銷售部門作為企業(yè)的收入預(yù)算責(zé)任中心，對公司的收入和本部門的可控費(fèi)用負(fù)責(zé);其他各職能部門、工廠和車間則作為成本(費(fèi)用)中心，只對各自的可控成本(費(fèi)用)負(fù)責(zé)。企業(yè)總部集中掌握預(yù)算管理的權(quán)力，企業(yè)下設(shè)的各層級預(yù)算責(zé)任中心權(quán)力很小，下層成本(費(fèi)用)預(yù)算責(zé)任中心必須定期將其責(zé)任范圍內(nèi)成本(費(fèi)用)發(fā)生情況向上層成本(費(fèi)用)預(yù)算責(zé)任中心匯報(bào)，上層成本預(yù)算責(zé)任中心匯總下層成本(費(fèi)用)預(yù)算責(zé)任中心情況后逐級上報(bào)，直至最高層次的投資預(yù)算責(zé)任中心，投資預(yù)算責(zé)任中心定期向預(yù)算管理委員會匯報(bào)情況。

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)的層級數(shù)量逐漸增多，傳統(tǒng)的科層制組織結(jié)構(gòu)的缺陷逐漸暴露出來。事業(yè)部制組織機(jī)構(gòu)應(yīng)運(yùn)而生，且大有替代科層制組織機(jī)構(gòu)之勢。它是一種在企業(yè)最高層之下，按照產(chǎn)品、服務(wù)、地區(qū)、項(xiàng)目或顧客分類，將相關(guān)的研究開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等部門結(jié)合成一個(gè)相對獨(dú)立單位的組織機(jī)構(gòu)形式。企業(yè)總部對各下屬事業(yè)部直接控制，僅負(fù)責(zé)企業(yè)重大的、全局性的決策事項(xiàng)，企業(yè)下屬的事業(yè)部具有一定的獨(dú)立自主權(quán)，往往被賦予次要決策權(quán)力，這樣的組織機(jī)構(gòu)反應(yīng)靈活，能夠迅速適應(yīng)市場需求，決策的分權(quán)化有利于高級管理者有更多的精力關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略層面的重大事項(xiàng)。事業(yè)部制組織機(jī)構(gòu)采用的也是職能機(jī)構(gòu)式設(shè)計(jì)模式，從企業(yè)最高管理層來說，為了集中控制下放的權(quán)力，會根據(jù)具體情況設(shè)置一些職能部門，如采購、銷售、財(cái)務(wù)以及研發(fā)等部門。對于事業(yè)部而言，為了搞好自身的獨(dú)立經(jīng)營，也要在分部內(nèi)建立相應(yīng)的職能部門。

嚴(yán)格來講，按照產(chǎn)品或客戶部門進(jìn)行劃分的事業(yè)部制組織機(jī)構(gòu)與按照專業(yè)分工進(jìn)行劃分的科層制組織機(jī)構(gòu)也呈現(xiàn)出許多一致的特征，如二者都強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力等級制以及控制的非人格化，因而這兩種組織結(jié)構(gòu)均屬于科層制的大范疇。由于其組織形式采用的都是按照職能制結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，因此與這兩種組織結(jié)構(gòu)對應(yīng)的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)均是以職能為導(dǎo)向的，筆者將這種類型的預(yù)算管理界定為傳統(tǒng)的預(yù)算管理。建立在事業(yè)部制組織機(jī)構(gòu)基礎(chǔ)上的預(yù)算管理責(zé)任層級體系的分布特征:除了將整個(gè)企業(yè)作為投資預(yù)算責(zé)任中心以外，將具有法人資格的子公司事業(yè)部也設(shè)為投資預(yù)算責(zé)任中心，具有一定的投資決策權(quán)，它們對各自決策范圍內(nèi)的收入、成本、費(fèi)用、利潤和投資負(fù)責(zé)。一般將分公司性質(zhì)的分公司作為利潤中心，對企業(yè)的收入、本部門的可控成本費(fèi)用及責(zé)任利潤負(fù)責(zé);各事業(yè)部下設(shè)的銷售部門設(shè)為收入預(yù)算責(zé)任中心，其他各職能部門、工廠和車間作為成本(費(fèi)用)中心，只對各自的可控成本(費(fèi)用)負(fù)責(zé)。在這種組織結(jié)構(gòu)下，企業(yè)預(yù)算也是逐級分解為各預(yù)算責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算，上層成本(費(fèi)用)預(yù)算責(zé)任中心對下層成本(費(fèi)用)預(yù)算責(zé)任中心負(fù)責(zé);最上層成本預(yù)算責(zé)任中心對利潤預(yù)算責(zé)任中心負(fù)責(zé);利潤預(yù)算責(zé)任中心對上級投資預(yù)算責(zé)任中心負(fù)責(zé)，各級投資預(yù)算責(zé)任中心將本中心責(zé)任預(yù)算完成情況匯總報(bào)告至最高投資中心——總公司，由總公司最終向預(yù)算管理委員會匯報(bào)情況。

人本主義時(shí)代的到來以及市場一體化進(jìn)程的加快，企業(yè)上述兩種組織結(jié)構(gòu)的缺陷也越來越明顯，并嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的發(fā)展。

三、新型組織機(jī)構(gòu)與流程導(dǎo)向的預(yù)算管理責(zé)任層級體系

20世紀(jì)90年代，“流程再造”管理思想一經(jīng)提出便迅速風(fēng)靡全球。企業(yè)流程再造使得延續(xù)了近百年的垂直一體化層級結(jié)構(gòu)逐漸退出企業(yè)管理者的視野，取而代之的是一種扁平的、柔性化的、以流程為中心，以作業(yè)為基本單位，由跨部門的、自我管理的團(tuán)隊(duì)組成的動態(tài)組織結(jié)構(gòu)。在以流程為導(dǎo)向的新型組織機(jī)構(gòu)中，業(yè)務(wù)流程的運(yùn)作打破了職能部門間的分工，以顧客需求為導(dǎo)向進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的設(shè)置，并根據(jù)業(yè)務(wù)流程的特征，打破職能界限，由具備不同專業(yè)技能的人員組成工作團(tuán)隊(duì)，實(shí)施團(tuán)隊(duì)協(xié)作，增強(qiáng)彼此間的合作與溝通，激發(fā)員工的創(chuàng)造性和豐富性，從而極大地提高業(yè)務(wù)流程運(yùn)作的效率和效果。流程再造還帶來了企業(yè)文化的全新變革，由以任務(wù)中心的等級文化演變?yōu)橐灶櫩蜑橹行牡男湃魏献魑幕瑢?shí)現(xiàn)了企業(yè)上下價(jià)值觀念的根本轉(zhuǎn)變。

(一)流程分類

根據(jù)新型組織結(jié)構(gòu)的三個(gè)層次，將流程導(dǎo)向的預(yù)算管理責(zé)任層級體系劃分為戰(zhàn)略層預(yù)算管理、經(jīng)營層預(yù)算管理、作業(yè)層預(yù)算管理等三大流程。

1．戰(zhàn)略層預(yù)算管理主要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及長期規(guī)劃制訂預(yù)算總目標(biāo)。負(fù)責(zé)企業(yè)對外投資、并購、發(fā)行債券等重大事項(xiàng)，并作為企業(yè)預(yù)算管理工作的總顧問為各個(gè)預(yù)算管理具體流程提供相應(yīng)的咨詢，協(xié)調(diào)經(jīng)營層的預(yù)算管理活動。戰(zhàn)略層作為投資預(yù)算責(zé)任中心，對企業(yè)收入、成本、費(fèi)用、利潤和投資全面負(fù)責(zé)，而戰(zhàn)略層中負(fù)責(zé)提供計(jì)劃、人事、市場信息和財(cái)務(wù)支持等工作的預(yù)算管理常務(wù)機(jī)構(gòu)往往被設(shè)為費(fèi)用中心。

2．經(jīng)營層預(yù)算管理有權(quán)參與戰(zhàn)略層預(yù)算總目標(biāo)的制訂。經(jīng)營層根據(jù)企業(yè)最終確定的預(yù)算總目標(biāo)進(jìn)一步設(shè)定各個(gè)預(yù)算管理流程的預(yù)算分目標(biāo)，預(yù)算分目標(biāo)的設(shè)定過程不是戰(zhàn)略層強(qiáng)制下達(dá)的任務(wù)，而是采用正式規(guī)則和非正式規(guī)則兩種控制機(jī)制雙管齊下的方法，樹立起“全員控制”的意識。經(jīng)營層中的各個(gè)流程是一種分工與協(xié)作的競合關(guān)系，需要定期衡量各個(gè)流程的投入和產(chǎn)出，因而將其作為利潤預(yù)算責(zé)任中心比較合適。其中，直接對外產(chǎn)出的流程是自然利潤責(zé)任中心，而在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)出的各個(gè)流程則稱之為人為利潤責(zé)任中心。它們均對流程內(nèi)產(chǎn)出和投入負(fù)責(zé)，但不能控制投資活動。需要注意的是，經(jīng)營層中那些與投入和產(chǎn)出沒有密切聯(lián)系的流程，如財(cái)務(wù)管理流程、人力資源流程以及研發(fā)流程等，應(yīng)將其歸于費(fèi)用預(yù)算責(zé)任中心。

3．作業(yè)層預(yù)算管理是針對流程內(nèi)具體任務(wù)實(shí)施的控制活動。經(jīng)營層預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)依賴于流程內(nèi)部各作業(yè)活動的預(yù)算管理指標(biāo)的完成，為了給流程執(zhí)行者和管理者提供科學(xué)及時(shí)的決策依據(jù)，幫助他們發(fā)現(xiàn)流程中的問題并挖掘問題的根源，應(yīng)同時(shí)計(jì)量作業(yè)的投入成本和產(chǎn)出價(jià)值，全面掌握其運(yùn)行效果，因此一般將其作為利潤預(yù)算責(zé)任中心，其中直接向企業(yè)外部提供產(chǎn)品或服務(wù)的作業(yè)中心屬于自然利潤預(yù)算責(zé)任中心，向下游作業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)的作業(yè)中心屬于人為利潤預(yù)算責(zé)任中心，由于作業(yè)產(chǎn)出往往是在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)的，因而大多數(shù)作業(yè)中心屬于人為利潤預(yù)算責(zé)任中心。

(二)流程

這里的流程預(yù)算層級主要是針對經(jīng)營層預(yù)算管理而言，流程是為了最大程度的實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增值，將企業(yè)有序、連續(xù)的經(jīng)營活動劃分為相對獨(dú)立的模塊體系。組成企業(yè)實(shí)體的各個(gè)業(yè)務(wù)流程因其流程不同所發(fā)揮的功能也不同，按照業(yè)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)的功能不同，我們將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程劃分為核心流程和支持流程。核心流程主要是根據(jù)客戶的多樣化需求和個(gè)性化需求進(jìn)行具體設(shè)計(jì)的采購流程、生產(chǎn)流程和銷售流程等為企業(yè)直接創(chuàng)造價(jià)值增值的經(jīng)營性流程，其與投入和產(chǎn)出有著緊密地聯(lián)系。核心流程直接面向顧客創(chuàng)造價(jià)值增值，管理者通過計(jì)量流程增值以切實(shí)有效地監(jiān)控業(yè)務(wù)流程狀況，從而服務(wù)于企業(yè)價(jià)值最大化的財(cái)務(wù)目標(biāo)。支持流程是與投入和產(chǎn)出之間沒有明確的計(jì)量關(guān)系，不直接為客戶創(chuàng)造價(jià)值，但能為其他流程提供必要支持的輔助性流程，主要包括研發(fā)流程、財(cái)務(wù)管理流程與人力資源管理流程等。支持流程主要服務(wù)于企業(yè)核心流程的需要，為核心流程運(yùn)轉(zhuǎn)的高效率、高質(zhì)量提供強(qiáng)有力的保障，從而最大程度地實(shí)現(xiàn)顧客滿意。

(三)作業(yè)

這里的作業(yè)預(yù)算層級主要是針對作業(yè)層預(yù)算管理而言，流程內(nèi)的各個(gè)作業(yè)是構(gòu)成流程的基本要素單元。例如，根據(jù)產(chǎn)品的加工工序?qū)⑸a(chǎn)流程劃分為焊接作業(yè)、電鍍作業(yè)、沖壓作業(yè)以及維修作業(yè)等。針對作業(yè)實(shí)施的預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)根據(jù)各個(gè)流程的預(yù)算分目標(biāo)制訂作業(yè)預(yù)算指標(biāo)，并以制度條文的形式規(guī)定下來。除此以外，還應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對作業(yè)預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)控，重點(diǎn)在于控制作業(yè)活動運(yùn)行的效果和效率，當(dāng)一項(xiàng)作業(yè)產(chǎn)生的增值能力或時(shí)間效率低于預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，就應(yīng)該查找產(chǎn)生差異的原因，根據(jù)差異產(chǎn)生的原因作相應(yīng)的處理，如果這項(xiàng)作業(yè)是不增值的非必要作業(yè)就應(yīng)當(dāng)將其刪除;如果這項(xiàng)不產(chǎn)生增值的作業(yè)是必要的，就應(yīng)當(dāng)提高技術(shù)水平、消除資源浪費(fèi)現(xiàn)象或者提高作業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)效率，提高該作業(yè)的增值能力。

現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)由科層制組織結(jié)構(gòu)向新型組織機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變，在現(xiàn)代企業(yè)的管理實(shí)踐中，業(yè)務(wù)流程再造大大縮短和減少了非增值流程，使許多企業(yè)在降低物流成本、提高物流效率方面取得了顯著的成效。與之相對應(yīng)的，現(xiàn)代企業(yè)的預(yù)算管理責(zé)任層級體系是以新型組織機(jī)構(gòu)為載體，以業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)流程作為基本單元，按照責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的原則進(jìn)行劃分，以保證預(yù)算目標(biāo)的層層分解以及預(yù)算管理的有效實(shí)施。需要注意的是，優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程是企業(yè)預(yù)算管理責(zé)任層級體系重構(gòu)的基礎(chǔ)，如果沒有先進(jìn)的業(yè)務(wù)流程作為保障，企業(yè)預(yù)算管理責(zé)任層級體系就如同空中樓閣，缺乏控制作用發(fā)揮的有效路徑，無法落地生根或淪為擺設(shè)。

F270．6

A

1003－4145［2011］12－0142－03

2011－07－29

隋 敏，女，濟(jì)南大學(xué)管理學(xué)院講師，中國海洋大學(xué)管理學(xué)院博士研究生。

本文系住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部軟科學(xué)研究項(xiàng)目“我國建筑節(jié)能推廣中的社會資本開發(fā)與利用研究”(2011－R1－5);山東省社科規(guī)劃研究項(xiàng)目“公司治理框架下的內(nèi)部控制研究”(08DJGZ01);山東省軟科學(xué)研究項(xiàng)目“企業(yè)社會資本概念重構(gòu)及其對中小企業(yè)績效的影響”(2010RKGB1102)的部分成果。

(責(zé)任編輯:欒曉平E－mail:luanxiaoping@163．com)