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    我國企業(yè)人力資源再開發(fā)的困境與出路

    2011-04-12 06:28:54劉夜靜
    山東社會(huì)科學(xué) 2011年9期
    關(guān)鍵詞:人力資源人才企業(yè)

    劉夜靜

    (中石化山東石油分公司,山東濟(jì)南 250014)

    我國企業(yè)人力資源再開發(fā)的困境與出路

    劉夜靜

    (中石化山東石油分公司,山東濟(jì)南 250014)

    后危機(jī)時(shí)代全球人力資源市場發(fā)生了重大變化,人力資源的供需矛盾愈加突出,尤其是企業(yè)人才資源在國際間獲得了重新配置的機(jī)會(huì)。我國企業(yè)人力資源再開發(fā)的現(xiàn)實(shí)困境,人口大國不等于人力資源強(qiáng)國的窘迫現(xiàn)實(shí),制約了企業(yè)的深度發(fā)展;國際人力資源開發(fā)對(duì)我國企業(yè)人力資源再開發(fā)的挑戰(zhàn);企業(yè)人力資源開發(fā)的“內(nèi)部壁壘”弱化了人力資源的協(xié)同功能。我國企業(yè)人力資源再開發(fā)的實(shí)現(xiàn)路徑,應(yīng)創(chuàng)新思維,拒絕傳統(tǒng)人力資源開發(fā)的老路子,按照調(diào)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)方式的要求,在人力資源開發(fā)的理念、制度、模式方面吸收發(fā)達(dá)國家的經(jīng)驗(yàn),并結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn),創(chuàng)新管理制度,優(yōu)化開發(fā)模式。

    企業(yè)人力資源;再開發(fā);制度創(chuàng)新;優(yōu)化模式

    后危機(jī)時(shí)代全球人力資源市場發(fā)生了重大變化,人力資源的供需矛盾愈加突出,尤其是企業(yè)人才資源在國際間獲得了重新配置的機(jī)會(huì)。一方面國際人力資源發(fā)展戰(zhàn)略得到了重新調(diào)整,國際人才競爭給我國企業(yè)發(fā)展帶來了機(jī)遇;另一方面,國際人力資源供需市場的持續(xù)波動(dòng)給我國企業(yè)人力資源開發(fā)提供了新的發(fā)展空間。同時(shí),各類人才自身也在積極作出調(diào)整,抓住有利時(shí)機(jī),尋求更好的發(fā)展機(jī)會(huì)。

    一、后危機(jī)時(shí)代企業(yè)人力資源再開發(fā)的緊迫性與必要性

    國際金融危機(jī)給人力資源在全球的配置帶來了巨大影響,各類企業(yè)人才的選擇也出現(xiàn)了更多的不確定因素。眾多企業(yè)在應(yīng)對(duì)危機(jī)時(shí)紛紛調(diào)整企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式,企業(yè)用人模式也呈現(xiàn)出許多新特點(diǎn),而這些新特點(diǎn)、新變化對(duì)企業(yè)人力資源的開發(fā)提出了新挑戰(zhàn)。

    (一)企業(yè)用人模式轉(zhuǎn)變對(duì)人力資源再開發(fā)提出新要求

    以國企為例,原先企業(yè)自己培養(yǎng)、自己擁有的用人模式已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要,代之以“不求所有,但求所用”的新的人才理念和用人模式,不僅如此,現(xiàn)在評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力也從單純看企業(yè)內(nèi)部擁有多少科學(xué)家和工程師,轉(zhuǎn)變?yōu)楦粗仄髽I(yè)整合外部人才資源的能力,因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展為低成本整合企業(yè)外部人才資源創(chuàng)造了條件,從而“全世界都是企業(yè)的人力資源部”。

    導(dǎo)致企業(yè)人才資源開發(fā)出現(xiàn)的這些新變化,主要是由企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)越來越呈現(xiàn)出跨領(lǐng)域的新特點(diǎn)所決定的。據(jù)美國專利和商標(biāo)局統(tǒng)計(jì),52%的企業(yè)創(chuàng)新活動(dòng)涉及10-20個(gè)技術(shù)領(lǐng)域,44%的企業(yè)創(chuàng)新活動(dòng)涉及的技術(shù)領(lǐng)域超過20個(gè)。這說明,一個(gè)企業(yè)的力量是有限的,任何一個(gè)企業(yè)的研發(fā)能力都不可能覆蓋這么廣的技術(shù)領(lǐng)域。例如,汽車制造商擅長開發(fā)汽車發(fā)動(dòng)機(jī),但不熟悉玻璃和輪胎行業(yè)的技術(shù),若要開發(fā)性能更高的發(fā)動(dòng)機(jī),需要更具流線型的擋風(fēng)玻璃和能承受更高時(shí)速的輪胎與其配合,這就需要與玻璃和輪胎專家合作。而且,目前新產(chǎn)品更新?lián)Q代的周期越來越短,有的新產(chǎn)品的生命周期甚至只有一個(gè)月,這就要求企業(yè)縮短技術(shù)開發(fā)周期,由傳統(tǒng)的“串行開發(fā)”模式向適應(yīng)市場變化的“并行開發(fā)”模式轉(zhuǎn)變?!安⑿虚_發(fā)”模式要求企業(yè)與適合項(xiàng)目技術(shù)開發(fā)的技術(shù)人員進(jìn)行廣泛的合作,降低研發(fā)成本、提高創(chuàng)新效率、擴(kuò)大市場份額。企業(yè)用人模式和要求的變化,決定了企業(yè)人力資源再開發(fā)的重要性和必要性。

    (二)國際環(huán)境變化使得人力資源再開發(fā)呈現(xiàn)出新特點(diǎn)

    后危機(jī)時(shí)代,全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇還有很長的路要走,企業(yè)人力資源再開發(fā)與人才需求也將處于動(dòng)態(tài)的博弈之中。傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源開發(fā)主要集中在對(duì)員工的培訓(xùn)以及對(duì)其績效的評(píng)估和激勵(lì)機(jī)制上,企業(yè)人力資源再開發(fā)則呈現(xiàn)以下新特點(diǎn):首先,企業(yè)人力資源開發(fā)核心內(nèi)容發(fā)生了改變。目前的企業(yè)人力資源管理越來越注重對(duì)知識(shí)型員工的管理,知識(shí)型員工擁有知識(shí)資本,在組織中有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性,具有較高的流動(dòng)意愿。他們對(duì)于終身就業(yè)能力的追求增加了企業(yè)人力資源投資的風(fēng)險(xiǎn)。知識(shí)型員工由于能力與貢獻(xiàn)的差異,其需求要素與需求結(jié)構(gòu)也不同于以往,需求與報(bào)酬成為企業(yè)人力資源再開發(fā)的重要考量。其次,社會(huì)對(duì)人才價(jià)值鏈的再定位問題。后危機(jī)時(shí)代,人力資源開發(fā)更加注重通過人力資源價(jià)值鏈的管理,來實(shí)現(xiàn)人力資源價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和價(jià)值的增值。人才價(jià)值鏈?zhǔn)菍?duì)人才激勵(lì)和創(chuàng)新的過程,2:8規(guī)律同樣體現(xiàn)在企業(yè)人才創(chuàng)造價(jià)值的過程中。因此,企業(yè)人力資源再開發(fā)要重視那些能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造巨大價(jià)值的人,實(shí)現(xiàn)企業(yè)核心層、中間層、骨干層的分層管理。最后,人才與企業(yè)關(guān)系的動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)變。企業(yè)人力資源再開發(fā)應(yīng)重新考察員工與企業(yè)的關(guān)系,建立以社會(huì)契約為主導(dǎo)的關(guān)系新模式。后危機(jī)時(shí)代,人才的流動(dòng)更加自由,企業(yè)與員工之間的關(guān)系需要靠新的規(guī)則來確定,這種新的規(guī)則就是勞動(dòng)契約和心理契約。這種契約關(guān)系是調(diào)節(jié)人才和企業(yè)之間關(guān)系的紐帶,使企業(yè)與人才之間建立信任與承諾關(guān)系,達(dá)到個(gè)人和組織共同成長。

    (三)高端人才的稀缺擴(kuò)大了企業(yè)人力資源再開發(fā)的邊界

    對(duì)于大企業(yè)而言,其整合外部人才資源的目的是提升國際競爭力,其合作對(duì)象自然是全球頂級(jí)的技術(shù)人才。例如,海爾在電動(dòng)機(jī)技術(shù)方面與全球技術(shù)水平最高的日本三洋公司技術(shù)人員合作;在流程再造方面則引進(jìn)了IBM最先進(jìn)的管理人才;濰柴動(dòng)力在發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)方面與全球技術(shù)水平最高的德國博世公司技術(shù)人員合作,使其發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)品迅速達(dá)到歐Ⅳ、歐Ⅴ的排放標(biāo)準(zhǔn)。在剛剛過去的金融危機(jī)中,西方發(fā)達(dá)國家許多百年老店紛紛遇挫,曾經(jīng)的輝煌與繁華如昨日黃花。這突如其來的金融海嘯,不僅改變了國際經(jīng)濟(jì)秩序,也改變了國際人才的生存環(huán)境,國際人才的買方市場已經(jīng)形成。同時(shí),未來我國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長,再也不能依靠拼資源、高能耗來實(shí)現(xiàn)了,應(yīng)當(dāng)抓住國際經(jīng)濟(jì)變化調(diào)整的機(jī)遇,調(diào)整經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu),實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長方式的轉(zhuǎn)變。說到底,調(diào)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)方式需要依靠大量的高端人才、頂尖人才來實(shí)現(xiàn),高端人才、頂尖人才此時(shí)的價(jià)值比以往任何時(shí)候都重要。因此,企業(yè)人力資源再開發(fā)要開闊視野,充分利用國際上這一高端人才引進(jìn)的最佳機(jī)遇窗口,以較低的成本,提升企業(yè)人力資源再開發(fā)的績效。

    二、后危機(jī)時(shí)代我國企業(yè)人力資源再開發(fā)的現(xiàn)實(shí)困境

    (一)人口大國不等于人力資源強(qiáng)國的窘迫現(xiàn)實(shí),制約了企業(yè)的深度發(fā)展

    2010年9月,國務(wù)院新聞辦公室發(fā)表《中國的人力資源狀況》白皮書,展示中國在人力資源領(lǐng)域所取得的成就和經(jīng)驗(yàn)。作為發(fā)展中國家,中國人力資源發(fā)展的機(jī)遇前所未有,面臨的挑戰(zhàn)也前所未有。我國仍然面臨著就業(yè)壓力大,人力資源結(jié)構(gòu)性矛盾突出,高層次創(chuàng)新型人才匱乏,人力資源整體素質(zhì)亟待提高等突出問題。企業(yè)作為國家發(fā)展的重要支撐力量,人力資源的再開發(fā)刻不容緩。企業(yè)核心競爭力越來越表現(xiàn)為對(duì)作為第一資本的人才的培育、擁有和運(yùn)用能力。人才是推動(dòng)企業(yè)健康發(fā)展的力量源泉,無論從宏觀角度,還是微觀角度來看,人才都是企業(yè)發(fā)展的決定性因素。然而,現(xiàn)實(shí)中企業(yè)人力資源再開發(fā)常常被結(jié)構(gòu)性的人力資源矛盾所困擾,高端人才、頂尖人才匱乏,企業(yè)發(fā)展缺乏核心競爭力。

    (二)國際人力資源開發(fā)對(duì)我國企業(yè)人力資源再開發(fā)的挑戰(zhàn)

    企業(yè)人力資源的外部開發(fā),主要是指引進(jìn)國外智力。后危機(jī)時(shí)代,企業(yè)人力資源再開發(fā)對(duì)國外智力的引進(jìn),一般是指高端人才、頂尖人才的引進(jìn),這種人力資源的引進(jìn)與開發(fā)是與發(fā)達(dá)國家站在同一起跑線上。無庸置疑的是,與發(fā)達(dá)國家相比,我國企業(yè)人力資源外部與開發(fā)引進(jìn)所付出的代價(jià)和成本是比較高的。這些代價(jià)和成本有來自市場的,也有來自體制的。在市場環(huán)境下,企業(yè)對(duì)人力資源的吸納主要依賴企業(yè)的外部吸引力,企業(yè)要招募和占有優(yōu)秀的人力資源,就必須增強(qiáng)企業(yè)的外部吸引力,而這不是一蹴而就的。從體制的角度看,改革開放以來,我國現(xiàn)代企業(yè)制度建立取得了很大的成就,但是對(duì)既往體制、路徑的依賴,以及改革配套不完善,都制約著我國企業(yè)人力資源再開發(fā)的實(shí)現(xiàn)。因此,我國企業(yè)人力資源的再開發(fā),既要頂住發(fā)達(dá)國家的競爭壓力,又要不斷深化改革和提升企業(yè)自身的吸引力。

    (三)企業(yè)人力資源開發(fā)的“內(nèi)部壁壘”弱化了人力資源的協(xié)同功能

    大企業(yè)一般都有比較完備的人力資源部。從人力資本創(chuàng)造的價(jià)值上看,人力資源的規(guī)范管理也存在人力資源各智能模塊之間彼此分割,難以發(fā)揮協(xié)同功能,并因此在企業(yè)內(nèi)部形成“人才壁壘”的問題。大企業(yè)人力資源部通常按照人力資源的職能,在企業(yè)內(nèi)部分別設(shè)立職能部門,比如員工管理部門、員工培訓(xùn)部門、績效管理部門、薪酬部門等。這種職能分工在專業(yè)程度上會(huì)更加深入和專精,正所謂專業(yè)的人做專業(yè)的事;而且企業(yè)規(guī)模較大,人力資源管理在某一職能方面還會(huì)進(jìn)一步細(xì)化、進(jìn)一步分工。由此產(chǎn)生了一個(gè)問題,即人力資源各智能模塊的直接協(xié)同功能將難以發(fā)揮。從整體效能上看,這種看似完備的職能分工,在后危機(jī)時(shí)代卻未必能真正發(fā)揮人力資源再開發(fā)所肩負(fù)的協(xié)同功能。

    三、后危機(jī)時(shí)代我國企業(yè)人力資源再開發(fā)的實(shí)現(xiàn)路徑

    我國企業(yè)人力資源再開發(fā)的實(shí)現(xiàn)路徑,應(yīng)創(chuàng)新思維,拒絕傳統(tǒng)人力資源開發(fā)的老路子,按照調(diào)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)方式的要求,在人力資源開發(fā)的理念、制度、模式方面吸收發(fā)達(dá)國家的經(jīng)驗(yàn),并結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn),創(chuàng)新管理制度,優(yōu)化開發(fā)模式。

    (一)重塑企業(yè)人力資源開發(fā)的新理念

    后危機(jī)時(shí)代,我國企業(yè)人力資源再開發(fā)必須以新的理念與國際接軌。首先,遵循“人才為我所用,未必為我所有”的國際化開發(fā)理念。人才,特別是高端人才,對(duì)于全球的企業(yè)來講都是稀缺資源,一個(gè)企業(yè)引進(jìn)了一位高端人才,就意味著其他企業(yè)少了一位高端人才。在保守企業(yè)秘密的道德和法律契約雙重約束下,從其他企業(yè)借用人才也未嘗不可。因此,后危機(jī)時(shí)代人力資源的再開發(fā)不能局限于一個(gè)地區(qū)或國家的范圍,而是以本民族的文化為背景,超越國家的范疇,在全球范圍內(nèi)去開發(fā)、配置人才。同時(shí),還應(yīng)積極通過出國進(jìn)修、留學(xué)、引進(jìn)海外證書、聯(lián)合辦學(xué)等方式加快人才培養(yǎng)的國際化步伐。其次,企業(yè)應(yīng)樹立“還主權(quán)與人才”的開發(fā)理念。后危機(jī)時(shí)代,人才有更多的自主擇業(yè)權(quán)。知識(shí)型員工有成就欲望,也有流動(dòng)欲望,他們追求終生就業(yè)飯碗的動(dòng)力已被追求終生就業(yè)的能力所替代。英國貿(mào)易和工業(yè)部在《展望2015年工作前景》的報(bào)告中對(duì)未來的就業(yè)市場提出兩種展望:一種是大企業(yè)將以豐厚的物質(zhì)刺激留住知識(shí)型員工,為其創(chuàng)造財(cái)富;另一種是越來越多的高級(jí)人才將成為個(gè)體勞動(dòng)者,在市場上推銷自己的產(chǎn)品,從而最充分地體現(xiàn)自身價(jià)值。就業(yè)市場的這種全球性趨勢,迫使人力資源再開發(fā)必須適應(yīng)“職業(yè)流動(dòng)性”的需要。

    (二)創(chuàng)新企業(yè)人力資源再開發(fā)的制度設(shè)計(jì)

    制度創(chuàng)新是企業(yè)人力資源再開發(fā)的重要保證。第一,企業(yè)人力資源外部開發(fā)制度設(shè)計(jì)。以頂級(jí)酬勞吸引頂尖人才,讓全球人才帶來全球觀念。比如,依據(jù)企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè),確定企業(yè)需要的頂級(jí)專家。比如,美國的硅谷有我們需要的高科技核心技術(shù)專家、機(jī)械制造業(yè)專家,日本電子產(chǎn)業(yè)有我們需要的家用電器核心技術(shù)專家,德國的電器公司有我們需要的發(fā)動(dòng)機(jī)專家,中東地區(qū)有我們需要的石油化工技術(shù)專家,瑞典有我們需要的鐘表技術(shù)專家,等等。這些具有核心技術(shù)的專家都是相關(guān)企業(yè)必須競相延攬的對(duì)象,也是我們企業(yè)人力資源再開發(fā)最重要的內(nèi)容。另外,企業(yè)人力資源再開發(fā)還應(yīng)鼓勵(lì)有條件的企業(yè)到境外收購科技企業(yè),或確立研發(fā)中心,在全球頂尖人才聚居之地建立人才基地。同時(shí),主動(dòng)出擊,搜尋高級(jí)人才以迎接殘酷的競爭,包括在崗的,退休的,同領(lǐng)域競爭者等都是我們所需要的。第二,激活企業(yè)人力資源內(nèi)部開發(fā)的公平與效率制度。激勵(lì)與績效最能反映公平與效率原則實(shí)施的效果。企業(yè)人力資源再開發(fā)應(yīng)健全績效考核制度,完善多重激勵(lì)機(jī)制??冃Э己吮仨氁詣?dòng)態(tài)目標(biāo)管理考核為重點(diǎn),把員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)統(tǒng)一起來,從而激發(fā)員工最大的工作熱情;建立適當(dāng)?shù)膯T工流動(dòng)制度,使員工結(jié)構(gòu)科學(xué)合理,崗位與人員合理匹配;建立薪酬激勵(lì)機(jī)制,通過調(diào)整企業(yè)內(nèi)部收入分配關(guān)系和實(shí)行針對(duì)性的薪酬制度等措施,加快拔尖專業(yè)技術(shù)人才、高級(jí)技能人才薪酬待遇與市場價(jià)位的接軌進(jìn)程,達(dá)到吸引人才、穩(wěn)定骨干的作用;建立事業(yè)激勵(lì)機(jī)制,針對(duì)員工對(duì)提升專業(yè)領(lǐng)域的成就、名譽(yù)以及相應(yīng)的地位比物質(zhì)利益有更強(qiáng)烈需求的特點(diǎn),采用先進(jìn)的管理機(jī)制,給人才以施展抱負(fù)的空間。①賈秀華:《變革中的企業(yè)人力資源管理與開發(fā)》,《中國人才》2007年第4期。第三,建立企業(yè)員工進(jìn)修培訓(xùn)的剛性制度。針對(duì)企業(yè)人力資源開發(fā)、引進(jìn)技術(shù)或購買專利需要花費(fèi)大量的資金,而且還受制于他人的現(xiàn)實(shí)情況,現(xiàn)階段企業(yè)人力資源再開發(fā)通過出國(境)進(jìn)修培訓(xùn)也可以在一定程度上彌補(bǔ)上述缺陷。赴海外進(jìn)修培訓(xùn)可以使我們有更多的機(jī)會(huì)接觸到世界各類企業(yè)和相關(guān)人員,交際更多的企業(yè)和技術(shù)專家,為我們尋找最合適的專家提供方便。對(duì)派出企業(yè)來說,派出團(tuán)組形式和進(jìn)修培訓(xùn)內(nèi)容需要有所轉(zhuǎn)變,即從“管理型培訓(xùn)”向“技術(shù)型培訓(xùn)”轉(zhuǎn)變;從“集體短期培訓(xùn)”向“個(gè)性化的中長期培訓(xùn)”轉(zhuǎn)變;從“在外培訓(xùn)為主體”向“兩頭在(國)內(nèi)、中間在(國)外”轉(zhuǎn)變;從“自尋培訓(xùn)渠道”向“確立海外重點(diǎn)培訓(xùn)基地”轉(zhuǎn)變。對(duì)于長期在外進(jìn)修培訓(xùn)的團(tuán)組,應(yīng)加強(qiáng)對(duì)他們在國外進(jìn)修培訓(xùn)的監(jiān)督,以保證派出進(jìn)修培訓(xùn)的效果,歸國后要進(jìn)行預(yù)期的考核和實(shí)踐檢驗(yàn)。如果考核檢驗(yàn)結(jié)果符合預(yù)期的效果或有超預(yù)期的成績,應(yīng)給予鼓勵(lì),并進(jìn)行新一輪的派出;如果沒有達(dá)到預(yù)期效果,或進(jìn)修培訓(xùn)的效果不理想,則應(yīng)考慮撤回或更換新的進(jìn)修培訓(xùn)團(tuán)組。

    (三)優(yōu)化企業(yè)人力資源再開發(fā)模式

    人力資源管理的核心是以人為本,將人看做是企業(yè)最重要的資本。目前,世界上有兩種具有代表性的人力資源開發(fā)模式,一種是美國式的,另一種是日本式。美國式的人力資源開發(fā)模式,是基于“經(jīng)濟(jì)人假設(shè)”的人力資源開發(fā)模式。這種模式將人力資源的培育和開發(fā)視為社會(huì)職能,由社會(huì)承擔(dān)相應(yīng)的成本,人力資源管理行為特征可歸結(jié)為高度市場化、制度化和契約化。具體表現(xiàn)有,招聘配置奉行“拿來主義”;提拔晉職倡導(dǎo)“個(gè)人英雄”;勞資關(guān)系“非合作博弈”;培訓(xùn)開發(fā)“事不關(guān)企”;員工激勵(lì)“重規(guī)范輕情感”等。這種人力資源開發(fā)模式的優(yōu)勢,在于最大限度地發(fā)揮市場機(jī)制在人力資源培育、配置、保有和流動(dòng)中的調(diào)節(jié)功能,實(shí)現(xiàn)了在市場導(dǎo)向下企業(yè)、教育機(jī)構(gòu)和社會(huì)在培養(yǎng)、開發(fā)和使用人力資源等方面的合理分工,從而能使人力資源在社會(huì)整體上得到優(yōu)化配置;契約化、制度化、規(guī)范化的管理范式使勞資雙方做到了“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、依法行事、各負(fù)其責(zé)”。其劣勢在于企業(yè)勞資關(guān)系緊張,激勵(lì)手段單一,員工流動(dòng)性大,忠誠度低,隊(duì)伍穩(wěn)定性不高,一定程度上影響了企業(yè)的團(tuán)隊(duì)構(gòu)建和創(chuàng)造力發(fā)掘。這種人力資源開發(fā)模式對(duì)處于初創(chuàng)與發(fā)展階段的企業(yè),以及規(guī)模較小、實(shí)力較弱、對(duì)人才吸引力不夠的企業(yè)較為不利。日本式的人力資源開發(fā)模式,是基于“社會(huì)人假設(shè)”的人力資源開發(fā)模式。這種模式將人力資源的培育和開發(fā)視為企業(yè)職能,由企業(yè)承擔(dān)相應(yīng)的成本,其管理模式的特征可歸結(jié)為“參與式”、“家庭式”、“附屬式”的人力資源管理模式。具體體現(xiàn)在,有限入口和內(nèi)部提拔;重視員工素質(zhì)和培訓(xùn)開發(fā);實(shí)行長期雇傭和終身就業(yè)。日本企業(yè)人力資源開發(fā)模式的優(yōu)勢,在于企業(yè)員工歸屬感與凝聚力強(qiáng),企業(yè)隊(duì)伍穩(wěn)定度高;注重長期工作績效的機(jī)制使員工視企業(yè)為最緊密的利益共同體,其責(zé)任感、進(jìn)取心和創(chuàng)造力不斷得以強(qiáng)化,企業(yè)能享受到人才長期投資的規(guī)模效益。不足之處在于企業(yè)人力資源流動(dòng)的非市場化,不利于社會(huì)人力資源的整體優(yōu)化配置;企業(yè)人力資源培育和保有的成本大,不利于企業(yè)適應(yīng)劇烈市場變化的競爭環(huán)境。②李盛竹、劉躍:《代表性的人力資源開發(fā)模式及對(duì)我國企業(yè)的啟示》,《職業(yè)時(shí)空》2007年第23期。以上兩種模式的建立是文化背景調(diào)試的必然選擇,因?yàn)?,現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)模式是文化沖突與融合的產(chǎn)物。我國企業(yè)人力資源再開發(fā)模式,要充分吸收以上兩種開發(fā)(管理)模式的優(yōu)點(diǎn),在企業(yè)人力資源再開發(fā)過程中,客觀地認(rèn)識(shí)和理解文化差異的存在,根據(jù)我們的國情和企業(yè)人力資源的實(shí)際情況,全面系統(tǒng)地研究多元文化對(duì)企業(yè)人力資源管理的影響,在不同文化的結(jié)合點(diǎn)上創(chuàng)造出新的人力資源開發(fā)(管理)模式,提高企業(yè)人力資源再開發(fā)效能。

    F275

    A

    1003-4145[2011]09-0165-03

    2011-03-21

    劉夜靜,男,中石化山東石油分公司高級(jí)經(jīng)濟(jì)師。

    (責(zé)任編輯:欒曉平luanxiaoping@163.com)

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