論影響臨床高品質(zhì)護(hù)理的原因及對策

霍建珊，劉金燕

(1.中山大學(xué)附屬第三醫(yī)院康復(fù)科，廣東 廣州 510630；2.中山大學(xué)腫瘤醫(yī)院，廣東 廣州 510060)

護(hù)理質(zhì)量是護(hù)理管理的核心，護(hù)理管理作為管理學(xué)的一個分支，其管理質(zhì)量的優(yōu)劣直接關(guān)系到患者的生命安全與健康，關(guān)系到醫(yī)院在社會公眾中的形象，提高護(hù)理管理水平是保證病區(qū)高品質(zhì)護(hù)理的關(guān)鍵。管理者只有在工作中不斷發(fā)現(xiàn)護(hù)理管理中的不足，及時分析其原因，逐步優(yōu)化管理手段，才能確?；颊叩玫捷^高的護(hù)理品質(zhì)，使患者滿意、家屬放心。

1 目前普遍存在的問題

1.1 管理意識薄弱，管理重心偏移 護(hù)士長是護(hù)理質(zhì)量的監(jiān)控者，病區(qū)護(hù)理質(zhì)量的優(yōu)劣，直接體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者管理水平高低。而現(xiàn)行的管理體制中，護(hù)士長每日用大量的時間處理繁雜事務(wù)，諸如成本核算、獎金用分發(fā)、物品申購、設(shè)備維修、糾紛調(diào)解及會議，用于護(hù)理質(zhì)量管理的時間難以保證，管理效能難以充分發(fā)揮，導(dǎo)致其對病區(qū)重點患者病情不熟悉，質(zhì)量管理不到位，護(hù)患糾紛亦隨之增多。

1.2 管理模式落后 受傳統(tǒng)管理模式的影響，以往病區(qū)管理一般由護(hù)士長“獨攬大權(quán)”，高年資護(hù)士常只參與病人功能制護(hù)理和臨床帶教，缺乏主動參與病區(qū)管理的積極性。有研究報道高年資護(hù)士大多臨床知識和經(jīng)驗豐富，但管理知識及管理意識薄弱[1]。而護(hù)士長又未能運用有效激勵措施調(diào)動她們共同參與病區(qū)管理的積極性，發(fā)揮不了層級管理的作用，至使個別高職稱、高年資護(hù)士人浮于事，護(hù)理質(zhì)量難以保證。

1.3 人力配置不足和梯隊比例不合理 各醫(yī)院普遍存在護(hù)士缺編現(xiàn)象，再加上一些非護(hù)理工作諸如費用錄入、物資材料的領(lǐng)取、催賬及賬目解釋等工作，耗費大量的護(hù)理時間，進(jìn)一步加重了人力資源的短缺。另外，由于護(hù)士流失，如辭職、轉(zhuǎn)行，使一些科室高年資、高職稱和低年資、低職稱護(hù)士分布不均勻，高年資、高職稱護(hù)士與年輕護(hù)士干同樣的工作，使其看不到個人價值和專業(yè)發(fā)展的前景，出現(xiàn)工作厭怠現(xiàn)象，而低年資、低職稱護(hù)士又由于經(jīng)驗不足，護(hù)理質(zhì)量難以保證。

1.3 對骨干人員培訓(xùn)不足 任何醫(yī)院都必須配備一支專業(yè)骨干隊伍，才能辦出醫(yī)院特色，以適應(yīng)社會需求和學(xué)科發(fā)展的需要。因此，配備和培訓(xùn)專業(yè)骨干又成了護(hù)理管理的又一大系統(tǒng)工程。而專業(yè)人才的成長，除了個人的努力，也離不開群體環(huán)境，更要有領(lǐng)導(dǎo)的支持和幫助。由于病區(qū)護(hù)理人員短缺，管理者們忙于應(yīng)付病區(qū)常規(guī)工作安排，忽視了對骨干人員的技能培訓(xùn)與能力的培養(yǎng)，致使其綜合能力有限，在病人護(hù)理和病區(qū)管理中不能起到很好的指導(dǎo)和監(jiān)控作用。

1.4 缺乏規(guī)范的護(hù)理指引 隨著疾病譜的增加，原有的疾病護(hù)理措施不系統(tǒng)和過時，已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代護(hù)理的需求，不能給護(hù)士提供一個很好的指引作用。加上傳統(tǒng)的臨床護(hù)理大多憑經(jīng)驗和不系統(tǒng)的言傳身教，護(hù)理人員間學(xué)歷和經(jīng)驗上的差異，使她們在護(hù)理病人時不能及時發(fā)現(xiàn)問題，果斷處理問題的能力不足，使護(hù)理質(zhì)量不能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，進(jìn)而影響患者的治療效果。

1.5 監(jiān)管不到位 護(hù)理管理模式落后的弊端，使部分管理者在護(hù)理人力不足時只知道幫忙頂班，對上級布置的任務(wù)只重視精神的傳達(dá)，缺乏對病區(qū)護(hù)理質(zhì)量系統(tǒng)、定期的監(jiān)控，特別是環(huán)節(jié)監(jiān)督，護(hù)士在執(zhí)行任務(wù)過程中存在較多漏洞，管理者卻渾然不知。而當(dāng)真正發(fā)生了問題，不是采取放任處之的態(tài)度就是被動地對護(hù)士進(jìn)行扣罰措施，這樣的監(jiān)督體系，難以實現(xiàn)高質(zhì)量的護(hù)理目標(biāo)。

2 對 策

2.1 提高管理水平 對管理者定期培訓(xùn)及考核：①通過有計劃、定期組織護(hù)士長參加現(xiàn)代管理知識的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，使護(hù)士長更新觀念，改進(jìn)管理方法，提高管理水平。②對每年被表彰的優(yōu)秀護(hù)士長，定期組織她們向全院分享管理工作經(jīng)驗。③對護(hù)士長實行定期考核制度，從個人素質(zhì)、業(yè)務(wù)水平、管理能力及綜合素質(zhì)等方面進(jìn)行考核，使被考核者及時了解自己，從成績中受到鼓勵，從不足找出改進(jìn)的方向，并逐步調(diào)整和完善自我。

2.2 構(gòu)建合理的人員梯隊隊伍 護(hù)士人力資源是保證護(hù)理質(zhì)量和病人安全最重要的因素之一[2]。①要讓護(hù)士有更多的時間護(hù)理好病人，必須完善后勤支持配套系統(tǒng)，減少非護(hù)理工作量，提高護(hù)理人力的利用效率，將護(hù)士的時間還給病人。②從病人的危重程度，特級/一級/基礎(chǔ)護(hù)理工作量、急診量、病床使用率、出入院量等因素考慮，合理配置各科室護(hù)理人力。③從人員護(hù)齡、職稱、學(xué)歷、專業(yè)經(jīng)驗方面考慮，搭建合理科室人員梯隊結(jié)構(gòu)，用高年資護(hù)士的經(jīng)驗來彌補(bǔ)低年資護(hù)士的缺陷[3]。④建立管理病人責(zé)任制的護(hù)理梯隊，把病區(qū)護(hù)士分若干組，每組由一名高職稱護(hù)士當(dāng)組長，實行高職稱護(hù)士帶年輕護(hù)士共管理病人的工作模式，確保高品質(zhì)護(hù)理。

2.3 培養(yǎng)護(hù)理骨干人才 定期對全員進(jìn)行培訓(xùn)、考核。對思想作風(fēng)好、專業(yè)及基礎(chǔ)扎實、心理素質(zhì)好、有奉獻(xiàn)精神、有一定管理能力的人員進(jìn)行選拔和再培訓(xùn)，使之擔(dān)當(dāng)科室重任。①安排骨干人員參加國內(nèi)外各種學(xué)術(shù)講座、專科護(hù)理培訓(xùn)班，到邊緣學(xué)科學(xué)習(xí)進(jìn)修，讓其了解護(hù)理發(fā)展的新動向，培養(yǎng)臨床護(hù)理專家。②通過床邊教學(xué)、護(hù)理查房、病例討論、各種業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)活動等，從實踐工作中培養(yǎng)和提高骨干人員實際工作能力。③通過帶領(lǐng)骨干定期質(zhì)量檢查，提高臨床觀察和判斷能力，幫助她們從檢查中發(fā)現(xiàn)問題，并指導(dǎo)如何解決，培養(yǎng)她們參與管理意識，提高管理能力和管理技巧。

2.4 制定規(guī)范的護(hù)理指引 如單病種護(hù)理流程、?？谱o(hù)理操作流程、特殊藥物配置和注射流程、?？苾x器操作流程、新業(yè)務(wù)或新技術(shù)操作流程等，使護(hù)士在工作時事事有章可循，使質(zhì)量管理形成一環(huán)扣一環(huán)的封閉回路，減少護(hù)理失誤或護(hù)理意外事件的發(fā)生。

2.5 實行規(guī)范化管理 俗語說，無規(guī)矩不成方圓，人的惰性要用制度來約束，人的積極性要用經(jīng)濟(jì)手段來調(diào)動，人心所向要通過思想工作來安撫。

2.5.1 建立和完善規(guī)章制度 如何使護(hù)理群體按照同樣的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)做事，并最終實現(xiàn)團(tuán)隊的共同目標(biāo)，關(guān)鍵在于用規(guī)章制度進(jìn)行管理，如：交接班制度、三查七對制度、危重病人搶救制度和獎懲制度等，使護(hù)理工作能依據(jù)制度來把握質(zhì)量，做到分工明確、責(zé)任分明、獎罰有據(jù)，制度制定后一定要做到：言必出，行必果，制度面前人人平等。

2.5.2 用數(shù)據(jù)績效來評價工作質(zhì)量 就是用綜合評比的分?jǐn)?shù)來評價每一位護(hù)士的工作質(zhì)量。通過每季度病人/醫(yī)生/同行/上級評議、護(hù)理工作貢獻(xiàn)、科研貢獻(xiàn)、護(hù)理零缺陷等，評比出護(hù)理服務(wù)之星，并予以物資獎勵。每人每年的考評總分?jǐn)?shù)作為評選優(yōu)秀護(hù)士及年終評先依據(jù)，以調(diào)動護(hù)士工作積極性，增強(qiáng)護(hù)士責(zé)任心。

2.5.3 重視思想教育 ①通過每月護(hù)理工作例會，把工作中容易出現(xiàn)的缺點或缺陷問題加予以整理總結(jié)，制定相關(guān)規(guī)定，通過思想教育進(jìn)行引導(dǎo)，使員工思想統(tǒng)一，行動統(tǒng)一，發(fā)揮團(tuán)隊作用，同心協(xié)力為實現(xiàn)科室的目標(biāo)努力工作。②對犯錯的員工重在教育，通過平時的談心活動，使她們對批評和處罰信服，并認(rèn)真改正。使思想教育真正起到促團(tuán)結(jié)、促工作、促效益的作用。

2.6 逐級授權(quán)監(jiān)控質(zhì)量 授予骨干人員一定的責(zé)任、權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益，讓她們充分展現(xiàn)個人能力，為培養(yǎng)后備力量奠定基礎(chǔ)。①安排骨干從事科室的日常事務(wù)管理，發(fā)現(xiàn)問題及時整改，調(diào)動其參與病區(qū)管理的積極性。②責(zé)任組長和組員對本組病人的護(hù)理質(zhì)量直接負(fù)責(zé)，通過日常自查和各組交叉互查，發(fā)現(xiàn)和解決工作中的薄弱環(huán)節(jié)，改進(jìn)護(hù)理方案，杜絕護(hù)理并發(fā)癥的發(fā)生。③制定?？谱o(hù)理質(zhì)量檢查評分標(biāo)準(zhǔn)，護(hù)理組長每周根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量隱患，及時上報護(hù)士長，并協(xié)助完善防范措施。通過自查、抽查、普查，形成了嚴(yán)密的“自我控制”、“同級控制”、“逐級控制”的質(zhì)量控制網(wǎng)絡(luò)[4]。

2.7 把握管理重點 通過科學(xué)時間管理，護(hù)士長把有限的時間和精力進(jìn)行重點管理，抓住質(zhì)量環(huán)節(jié)，把質(zhì)量隱患消滅在萌芽中。①把新收、危重、特殊檢查或治療、有糾紛傾向的患者，列為每日重點訪視對象，通過深入病房調(diào)查研究，聽取病人建議，掌握第一手資料，發(fā)現(xiàn)偏離護(hù)理流程和護(hù)理質(zhì)量低劣的情況，及時督促糾正及整改。②由科護(hù)士長、病區(qū)護(hù)士長和護(hù)理骨干組成監(jiān)督組，每周檢查責(zé)任組長、護(hù)理骨干工作完成質(zhì)量，抽查護(hù)理整改效果，對不符合要求的以書面形式提出整改建議，并將其列為下次檢查的重點內(nèi)容。③根據(jù)工作中出現(xiàn)的問題，及時制定相應(yīng)的對策，進(jìn)一步完善和建立規(guī)章制度和護(hù)理工作指引。

[1]謝 文,張振路,徐朝艷.有關(guān)護(hù)士全面質(zhì)量管理知識掌握程度的調(diào)查分析[J].中國實用護(hù)理雜志,2003,19(12):56-57.

[2]成翼娟,黃丹莉,李繼平.以能力為基礎(chǔ)的護(hù)士人力資源管理一體化模式的構(gòu)建[J].中國護(hù)理管理,2010,10(11):73-75.

[3]秦秀群,蘇小茵.高年資護(hù)士管理現(xiàn)狀與對策[J].護(hù)理管理雜志,2008,8(6):25-27.

[4]朱新青,陳照坤,梁雁芳.臨床護(hù)理質(zhì)量控制中存在的問題與對策[J].中國護(hù)理管理,2006,6(9):32-34.