淺議如何卓有成效地激勵員工

吳堅堅

（廣西大學 公共管理學院， 廣西 南寧 530004）

淺議如何卓有成效地激勵員工

吳堅堅

（廣西大學 公共管理學院， 廣西 南寧 530004）

隨著世界經濟聯(lián)系的加強，組織間競爭日趨激烈，我們越發(fā)認識到：在當前世界經濟社會發(fā)展中，最重要、最活躍的因素就是人力資源，特別是掌握了一定科學技術知識和技能的專門人才，他們是經濟社會發(fā)展中最寶貴的資源。組織只有擁有了人才才能創(chuàng)造出財富，達到組織的最終目標。而如何卓有成效地激勵員工，讓其為組織貢獻、發(fā)揮出應有的作用，則是人力資源管理的首要問題。

人力資源；組織；激勵機制

一、引 言

近年來隨著世界經濟一體化程度的提高、知識經濟的蓬勃發(fā)展和國際環(huán)境的變化，組織最重要的資源已不是金錢、資產或科技，而是其所擁有的知識以及人力資本。只有擁有人力資源的組織才能實現(xiàn)組織的最終目標和長遠發(fā)展。在人力資源成為最重要資源的背景下，人力資源管理及員工的激勵被提高到了一個前所未有的高度。在比以往溝通更緊密、競爭更復雜、更具技術性的工作環(huán)境中，現(xiàn)代社會對組織如何卓有成效地激勵員工提出了更高的要求。在國外，一些學者發(fā)現(xiàn)，組織所發(fā)揮的作用，5%來自組織資產，20%來自信息資源，75%來自組織員工的素質。由此可見激勵是組織創(chuàng)造價值、實現(xiàn)績效的重要因素。而吸引優(yōu)秀人才并合理配置、保持人才隊伍的穩(wěn)定，在現(xiàn)代組織的發(fā)展中占據(jù)著重要位置，是現(xiàn)代組織在競爭中必須做好的工作。在人力資源發(fā)展過程中也出現(xiàn)了許多激勵員工的成功案例，本文就是在這些案例及經驗的基礎上，試圖分析卓有成效地激勵員工的方法。

二、員工激勵及其作用

（一）員工的激勵

關于什么是員工的激勵，許多學者已經給出了不同的答案，美國管理學家貝雷爾森和斯坦尼爾經過研究認為，激勵是人類活動的一種內心狀態(tài)。這種人與生俱來的內心狀態(tài)，或稱之為一種心理因素，在創(chuàng)造組織資源中發(fā)揮著重大作用。著名學者Luthans及其他研究人員通過效用分析證明，心理資本的增加能給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，他們保守地計算出當心理資本增加2%，每年就可能給公司帶來1，000多萬美金的收入[1]。由此可見，在組織中如何開發(fā)管理這種能夠激發(fā)人類行為、推動人類行動、加強人類行為作用的心理因素，在工作上調動員工的積極性，激發(fā)全體員工的創(chuàng)造力，是增強企業(yè)競爭力和提升企業(yè)績效的新途徑和新任務，也是開發(fā)人力資源的最高層次目標。組織需要塑造并激發(fā)員工創(chuàng)造力的環(huán)境和機制，從而讓每位員工知道其工作行為的實際效果，產生激發(fā)他們自發(fā)地高效工作、內心高滿意度的結果。

（二）員工激勵的作用

在組織中實施科學的激勵制度主要具有以下幾個方面的作用。

1.吸引優(yōu)秀人才

由于人都是以物質為基礎而存在于世界上，一般在尋找工作時都會首先考慮組織的福利待遇問題。當基本的物質條件得到滿足后，就會開始考慮個人的興趣、愛好以及人生理想。所以在許多人抱怨工作難找的同時，也有另一群人在不停地謀劃跳槽。獵頭公司更是樂此不疲地尋找著新的目標?？梢娫谌肆Y源市場上，有能力的員工永遠都是不缺工作的。如何吸引到優(yōu)秀人才是組織長期以來的一個重要問題。當基本的物質條件差別不大的時候，員工將可能更看重企業(yè)的文化、發(fā)展的前景、晉升的可能性等一系列問題。

2.充分開發(fā)員工潛力、促進員工發(fā)揮其應有的智慧和才能

早在上個世紀我們就認識到，每一個員工都不單只是一個機械工作的零件，他們是充滿著智慧和潛能的個體，如果激勵得當，他們每個人都將發(fā)揮更大潛能，為組織貢獻更多力量。美國學者威廉·詹姆斯教授也曾經在研究后發(fā)現(xiàn)，如果員工受到科學的、充分的激勵，他所能發(fā)揮的能力將是他受到普通物質激勵時的數(shù)倍。兩種情況間的巨大差距就是有效激勵的結果，若將激勵制度對員工個人的創(chuàng)新精神和主動提高自身素質的意愿的推動影響力加入計算，激勵對員工績效的影響將更大。例如一個通過有效激勵充分開發(fā)潛能的員工所創(chuàng)造的績效，很有可能是原來的數(shù)倍，在他為組織創(chuàng)造績效的同時更得到自身價值的實現(xiàn)。

3.留住優(yōu)秀、稀缺型人才

在這個優(yōu)秀人才難求、技能型人才缺乏的時代，只有正確的激勵方式能夠留住人才。許多IT公司里都出現(xiàn)了大量吸引了人才卻留不住人才的情況，同時也產生了通過給員工發(fā)放部分公司的期權、股份而留住人才的激勵方式。這些IT公司正是用其期權特有的升值空間吸引、留住人才，這種方法更像是一項長期投資，讓員工為了實現(xiàn)手中期權的升值而努力工作，巧妙地將員工的積極性同公司的發(fā)展聯(lián)系在一起。著名管理學大師德魯克（P.Druker）認為，每一個組織都需要直接的成果、價值的實現(xiàn)和未來的人力發(fā)展這三個方面的績效才能實現(xiàn)組織的長期發(fā)展[2]。而要想實現(xiàn)管理者對組織“未來的人力發(fā)展”的績效，就必須努力做好員工的激勵工作。

4.創(chuàng)造組織內部良性的競爭氛圍

人類的進化史告訴我們，要想生存與發(fā)展，競爭必不可少。著名學者麥格雷戈研究后表明，激勵的主要來源之一就是人與人的競爭。組織的進步與發(fā)展也離不開一定的競爭，然而太過激烈的競爭，不但無法對員工形成激勵，甚至會造成組織的內耗，不利于形成良好的組織文化，更難以實現(xiàn)組織的最終目標。而良好的競爭環(huán)境能夠讓組織成員意識到競爭是為了進步，讓員工采取積極而放松的心態(tài)參與競爭，從而更好地融入到集體中，形成良好的人員關系與工作氛圍，進而激發(fā)員工自發(fā)地努力工作、開拓創(chuàng)新，形成組織凝聚力。

三、如何卓有成效地激勵員工

既然激勵對于組織的生存發(fā)展如此重要，那么究竟如何才能卓有成效地對員工進行激勵呢？在以往的案例中不乏成功的范例，例如著名的蘋果公司，不僅在無數(shù)的金融排行榜里連續(xù)上榜，甚至在名為“2011美國最鼓舞人心的25家公司”的調查中榮居榜首，這項榜單調查表明：81%的受訪者（即消費者）愿意把該公司推薦給自己的親朋好友；78%稱將對這家公司保持忠誠，另有72%表示會跟他人分享自己的經驗；超過一半（55%）的人表示，他們會在此類公司上花費更多的錢，顯而易見這和其獨特而貼心的激勵員工的組織文化是分不開的。

（一）豐田公司的激勵政策

每當討論成功的激勵方案時，管理學者都會不約而同地提起家喻戶曉的豐田汽車公司，暫且撇開豐田公司的召回事件不談，多年來廣大顧客對豐田公司的信任、員工極高的忠誠度及發(fā)自內心地為公司服務，將公司的文化與自己的信仰相統(tǒng)一等種種精神，無不令所有公司向往，也無不折射出豐田公司有效的激勵政策、合理的激勵機制。與傳統(tǒng)薪酬福利的保健機制相比，豐田公司激勵機制既體現(xiàn)了日本企業(yè)強調集體主義、注重長期雇傭的文化特征，又體現(xiàn)豐田公司勞資信任、現(xiàn)地實踐和團隊參與的企業(yè)價值觀。

首先，豐田公司給員工提供了一份穩(wěn)定的就業(yè)機會。對于每位前來應聘的人員，豐田的各級領導都會進行嚴格篩選，而一旦通過面試成為正式員工，就像進了保險箱那樣穩(wěn)定——豐田公司包容的文化能夠容納員工的各種錯誤，除了動手打人。公司規(guī)定凡動手打人者，無論是否有理都要立即開除。其次，豐田公司為員工提供了良好的教育機會，從績效文化、獎勵文化到人品道德文化修養(yǎng)，豐田公司完善而詳細的人才培養(yǎng)體系讓每位員工自發(fā)積極奮發(fā)向上。再次，豐田公司設置了一套無處不在的獎勵機制，重獎勵、輕處罰。公司《員工守則》中雖含有幾百條關于處罰的條款，但并不真正實行，相反是大力宣傳品質道德教育，從人性角度上促使員工上進，在員工中逐步培養(yǎng)起一種積極向上、你追我趕的氛圍。第三，豐田還為員工提供了豐富的活動，例如“員工趣味運動會”、“新春聯(lián)誼會”、“新年音樂會”等，無論節(jié)假日與周末，也不管是領導還是員工甚至是家屬大家都歡聚一堂，讓所有的人都感受這個大家庭的溫暖和快樂，真正形成向心力。另外，豐田公司還建立了一套完善的公司交流體系，保證了公司正式信息自上而下和自下而上的充分交流，讓公司的方針目標、經營狀況能夠迅速傳遞給每個員工，以獲取廣泛的理解認同，進而形成全體員工的共同目標、激勵全體員工共同參與、共同努力完成。

（二）卓有成效的員工激勵對策

從這豐田成功激勵員工的案例中，可以得出以下一些激勵員工的方法。

1.建立合理、公平的激勵機制

首先，公平合理的激勵制度是員工激勵的基本保障。公平是保證社會運行的有效良藥，也是保證組織發(fā)展的基本條件。美國著名學者約翰·斯塔希·亞當斯（John Stacey Adams）于1965年提出的公平理論認為人的工作積極性不僅與個人實際報酬有關，而且與人們對報酬的分配是否感到公平更為密切，因為人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價及其所得到的報酬與他人進行比較。可見，員工的激勵程度來源于對自己和參照對象的報酬和所投入的比例的主觀比較。公平在很大程度上保證著員工積極正確地努力工作，也只有在公平的環(huán)境下才能保證員工與組織共同的健康發(fā)展。其次，必須廣泛征集員工的意見，以形成一套共同認可的激勵機制。一般情況下，組織只有維護更多數(shù)人的利益，才能獲得支持和理解，但在極少數(shù)情況下，組織也需要維護少數(shù)人才能得到大多數(shù)人的認同，但一般情況下還是以多數(shù)人認可的為主。第三，形成激勵機制后必須長期地、嚴格地執(zhí)行，因為只有這樣，才能保證激勵機制的公信力，而不是三天兩頭地更改，喪失員工對組織的信任感。最后，必須將激勵與考核制度相結合。需要在員工心里樹立考核不是為了懲罰而是為了更好地改進工作的意識，也只有結合了考核的激勵才能讓員工自發(fā)形成工作的動力，提高個人績效，實現(xiàn)組織目標。激勵如果不和考核制度結合起來，將有可能變成空談，因為很有可能發(fā)生受到激勵作用的員工努力去創(chuàng)造績效，而激勵不起作用的員工可以偷懶怠工也不會受到懲罰，這樣一來，其他員工的士氣必定也會受到影響而松懈下來。因此只有將激勵和考核制度結合起來，才能更好地調動員工的積極性，創(chuàng)造更大的價值。

2.建立綜合型的激勵機制

由于組織外部的世界環(huán)境是不斷發(fā)展變化的，所以只有因人而異地制定科學、合理、與時俱進的綜合型激勵機制，才能實現(xiàn)激勵的效果和目的，實現(xiàn)組織的發(fā)展。具體應從以下幾方面入手。

（1）物質激勵與精神激勵并重

進入21世紀，中國經濟持續(xù)的飛速發(fā)展和在國際上經濟地位的逐步提升，許多人心里開始滋生出諸如“金錢萬能”的思想。不少組織為了激發(fā)員工的積極性不斷提高工資獎金的額度，將物質獎勵提高到了相當程度，卻發(fā)現(xiàn)還是無法對員工造成激勵，甚至還是會出現(xiàn)人員流失的現(xiàn)象?？梢妴渭兊奈镔|激勵并不能達到預期的效果，因為人除了物質需要外還存在精神方面的需要，尤其是在物質條件得到極大滿足的情況下，精神激勵顯得尤為重要。著名美國心理學家亞伯拉罕·馬斯洛于1943年在他的著作《人類激勵理論》論文中最早提出了人類的需求層次理論（Maslow's hierarchy of needs），這一理論把人類的需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我實現(xiàn)的需求，它們依次由較低層次到較高層次排列[3]。根據(jù)馬斯洛的理論我們知道，當人低層次的需求得到了滿足后，就會產生出更高層次的需求。在組織中員工的基本生存需求得到滿足后，他們將追求更高層次的需求，即自我實現(xiàn)的需求。自我實現(xiàn)需求可通過同事肯定、團隊信任、組織認同等方式得到滿足，所以必須把物質激勵和精神激勵結合起來，真正調動廣大員工的積極性。此時在組織中就不能只以增加獎金為唯一的激勵方式，而應當配合以公開表揚、頒發(fā)獎章、授予重任等方式作為輔助激勵。

（2）實施因人而異的個性化激勵

組織要想實現(xiàn)對個人實施有效的激勵，必須從對人的認識為出發(fā)。要實現(xiàn)激勵，必須先了解員工的動機和需求，這是因為首先所有的員工都是不相同的個體；其次在不同的階段，相同的員工個體也會產生不同的需求。有的員工的性格能力適合做日常執(zhí)行方面的工作，那么就不應當把他放到領導層；而有的員工具備戰(zhàn)略決策的勝任力，那么就應當將其放在統(tǒng)籌大局的領導崗位。美國著名管理學家大衛(wèi)·C·麥克利蘭研究后提出，勝任力是能夠把績效優(yōu)秀者與績效一般者區(qū)別開來的個體特征，在他的理論中，勝任力是員工個人的情商、智商以及通過工作實踐、學習積累而形成的一種綜合能力，這種能力可以通過有目的性的培訓得到培養(yǎng)和提高[4]。因此組織應當收集不同員工的信息并進行具體情況分析，找到可能激勵他們的因素，采取個性化的激勵措施，有針對性地分別進行激勵培訓，實現(xiàn)組織和員工的共同提升。

（3）建立合理有效的人員配置、報酬、考核、培訓制度并適時調整

歷史的發(fā)展決定了人在每個階段的需求總是變化多樣的，當人的現(xiàn)下的需求得到了滿足之后，就會產生出新的相同或不同的要求，本階段的需求結果對下次的需求也會產生一定影響。所以組織在激勵員工時不應當采取一成不變的方式去激勵，按照傳統(tǒng)的激勵永遠一個等級的獎金、一成不變的獎狀和固定的職位已經無法起到激勵員工的作用。組織應當針對人的需求的特點，系統(tǒng)地搜集、分析與組織活動相關的所有信息，全面地了解員工的需求及其對組織發(fā)展的影響，根據(jù)現(xiàn)實情況的發(fā)展進行循環(huán)往復、科學合理的激勵，適時調整激勵方式，這樣才能保持激勵的有效性，不斷提高員工的工作熱情，讓組織可持續(xù)發(fā)展下去[5]。與此同時，組織的激勵應當從員工個人的具體情況出發(fā)，根據(jù)員工的不同人生觀、價值觀、不同的信仰，因人而異地進行激勵。另外還應設立合理的培訓考核制度，對員工績效進行考核，更是為了檢測激勵的效果，以此作為改進激勵方式的根據(jù)，實現(xiàn)更科學有效的激勵，培養(yǎng)優(yōu)秀人才、吸引更多的人才到組織中來，實現(xiàn)組織的可持續(xù)發(fā)展。

（4）實施多層次、全方位的培訓教育激勵

一個組織的文化很大程度是從員工身上體現(xiàn)出來，要想形成良好的、凝聚力強的組織形象，離不開對組織員工的培養(yǎng)和教育。信息時代發(fā)展的速度今非昔比，也對組織員工知識提出了更高的要求，如果一味沉浸在過去的信息里，就會被市場的浪潮沖走，被時代的腳步丟下。所以為了保持與時俱進的步伐，組織必須堅持對其員工實施終身教育，經常性地舉辦各種培訓，授予他們最新的知識技能與現(xiàn)代管理方法，讓他們走在時代的前沿以保持組織的創(chuàng)新力；并從全方位的角度出發(fā)，建立起完整的培訓體系，不僅從知識技能出發(fā)，更要開展個人修養(yǎng)、工作態(tài)度、人生價值的培訓，塑造綜合型的人才，在創(chuàng)造績效的同時實現(xiàn)員工的個人價值，從而達到組織與員工共同的發(fā)展；有針對性地對員工進行道德修養(yǎng)、組織文化的教育，讓員工了解組織的根本宗旨、最終目標和組織文化，消除員工的附屬感，增強使命感和主人翁精神，最終形成強大的組織凝聚力；另外，在工作之余還可以根據(jù)員工個人的興趣愛好，組織他們喜歡的活動，例如體育運動和文娛活動等，加強員工間的聯(lián)系溝通，豐富員工的文化生活，發(fā)現(xiàn)員工的特長，投其所好地進行激勵，以更好地激發(fā)員工的工作熱情，提高組織的競爭力。

（5）暢通組織內的溝通

良好的溝通是一切工作的開始，也是一切績效的最終達成。順暢的溝通能夠讓信息在組織中有效地傳遞，從而發(fā)揮其作用。然而許多工作中的失誤就是由于信息傳遞的不準確、信息傳遞速度的緩慢等原因造成。有學者說過最好的管理就是不同等級管理者之間信息的順暢溝通。因為只有溝通順暢了，才能避免上下級或平級員工之間產生溝通上的誤會，增加大家對于組織的認同感，讓員工意識到自己也是組織管理的參與者，增加員工的歸屬感和凝聚力。為了創(chuàng)造不同級別成員間的和睦關系，我們應該順暢組織內的溝通，主要應從以下四方面努力：首先組織需要為每一位員工建立良好的溝通渠道，不管是平級還是自下而上的溝通，應當保護每一位員工參與組織管理的權利，讓員工不怕溝通、勇于溝通，激發(fā)員工形成組織主人翁意識；其次是實行崗位輪換制度，讓能力相同職位不同的員工互相輪換分工，了解彼此工作內容、消除誤會、增強互動，共同為促進組織的發(fā)展而努力；第三是要進行績效面談，避免員工對于考核的抵觸情緒，特別是在績效評估結果出來以后，應當激勵不同級別員工共同探討考核的結果是否合乎情理，鼓勵在平等的基礎上把個人想法傳達給對方，互相探討需要改進的地方，從而更直接地激勵員工形成積極的工作態(tài)度；四是加強工作之余不同等級員工間的互動與溝通，舉辦各種聯(lián)歡會或體育活動，在豐富員工生活的同時增進彼此間的情誼，讓溝通變得更加順暢。

四、結語

綜上所述，組織的目標無論是要應對激烈競爭還是想要努力發(fā)展壯大，其最重要的問題就是要獲得組織發(fā)展所必須的人力資源，而人力資源管理的首要問題就是如何卓有成效地激勵員工。著名學者德魯克曾經說過：管理者的第一使命是用人之所長，教育人的事，應該留給上帝去做。激勵的重要性由此可見一斑。在注重科技創(chuàng)新的時代，組織更應該把激勵員工發(fā)揮自己的長處放在第一位，繼續(xù)將以人為本作為組織發(fā)展的基礎，建立起公平、合理的人力資源管理的激勵機制，運用更科學的手段、更靈活的制度凝聚員工的情感，調動員工的積極性，通過實施綜合的激勵機制來到達“人盡其才，物盡其用”的目的，實現(xiàn)員工與組織的共同發(fā)展，并做到“以事業(yè)留人，以感情留人，以發(fā)展留人”，從而促進組織的可持續(xù)發(fā)展，讓組織在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

[1]田喜洲.從人力資本、社會資本到心理資本：人力資源管理新趨勢[J].商業(yè)研究，2009（1）．

[2]德魯克.21世紀的管理挑戰(zhàn)[M].上海：上海譯文出版社，1999．

[3]亞伯拉罕·馬斯洛.動機與人格[M].3版.許金聲等，譯.北京：中國人民大學出版社，2007．

[3]D.C.McClelland.Testingfor Competence Rather Than for In telligence[J].American Psychologist，1971（28）．

[4]蕭鳴政.人力資源管理[M].北京：中央廣播電視大學出版社，2001．

F243.5

A

1673-8535（2011）05-0039-06

2011-05-28

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吳堅堅（1985-），女，廣西南寧人，廣西大學公共管理學院2010級碩士研究生，研究方向：人力資源開發(fā)與管理。

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