淺談海上搶險打撈員工的招與用

文/交通運輸部上海打撈局傅超 劉琳琳

1 前 言

隨著經(jīng)濟形態(tài)的日益轉(zhuǎn)變，人才超過金融資本成為新的稀缺資源，成為最主要的生產(chǎn)要素?！耙匀藶楸尽钡闹笇枷牒鸵浴叭恕睘橹行牡墓芾砝砟钜言絹碓绞艿狡髽I(yè)的關注。上海打撈局作為一個具有悠久歷史企業(yè)化運作的事業(yè)單位，在人員管理機制上也同很多國企一樣，正處于由傳統(tǒng)的人事管理向人力資源管理過渡的階段，我們?yōu)榱朔€(wěn)定和建設好這支隊伍，在不斷完善用工機制等方面采取了許多有益的做法，但也由于行業(yè)的獨特性，工作中尚存在著一些問題，需要在今后的實踐中逐步完善。

2 員工招聘

2.1 招聘準備。準備階段最重要的任務就是策劃制訂招聘計劃，招聘計劃是招聘成敗的關鍵，不僅影響到整個招聘質(zhì)量，甚至影響中長期員工結(jié)構調(diào)整目標的實現(xiàn)。上海打撈局一般從以下三個環(huán)節(jié)，保證招聘計劃的制訂質(zhì)量：首先是認真開展需求分析，一般會按照現(xiàn)階段的人員結(jié)構、人員素質(zhì)、人員總量、工作性質(zhì)、工作要求和階段性規(guī)劃目標，合理確定需要人員招聘的數(shù)量、專業(yè)、年齡、特長和個性特點，然后制訂形成科學、合理、可行的招聘計劃；其次，對招聘計劃進行廣泛征求意見，并組織專家評估，確保招聘計劃符合當前的實際需要、隊伍建設目標和總體發(fā)展戰(zhàn)略要求；第三，根據(jù)招聘計劃和市場情況確定合適的招聘策略?？梢詫⑿枵衅傅暮蜻x人分為積極的候選人（正在找尋工作的人）、偶爾積極的候選人（因某些原因偶爾找尋工作的人）、被動的候選人（可能會感興趣但必須積極找尋并頻繁接觸的人）三個類別，并根據(jù)崗位的實際需求，在招聘計劃中明確招聘的途徑，比如：是通過院校應屆畢業(yè)生，還是社會人才市場或內(nèi)部招聘？

2.2 招聘實施。上海打撈局一般采用以校園招聘為主的多元化外部招聘方式，對船員和高級商務、工程設計、項目管理等高層次國際化人才，一般采取校園招聘、人才獵取等方式解決；對管理崗位或一般專技人員適當采用網(wǎng)上招聘、招聘洽談會、員工推薦等招聘方法解決。在招聘過程中更加重視避免走入只注重高學歷的誤區(qū)。通常，每一招聘崗位都會制訂明確的崗位說明書，規(guī)定崗位資質(zhì)及相關工作經(jīng)驗要求，先采取基層初試，然后由局招聘組復試，確保做好按崗招人，根據(jù)崗位說明書選擇最合適的人，采取多渠道多方式引進人才并通過制度或程序予以規(guī)范。

內(nèi)部招聘也是上海打撈局選拔人才的重要方式。內(nèi)外招聘更能夠?qū)崿F(xiàn)優(yōu)勢互補，前者有利于維持現(xiàn)有的強勢組織文化，后者則有利于改善或重塑現(xiàn)有的弱勢組織文化。所以，通常選用內(nèi)外部結(jié)合的方式效果最佳。倘若在內(nèi)部員工之中找不到足以勝任空缺職位的人選，則一定要借助外部招聘；倘若內(nèi)部員工可以勝任空缺職位，也至少保留一部分職位供外部招聘。外部招聘一般占整體招聘比例的 10%最為合適。這樣既可以為內(nèi)部員工提供更多的發(fā)展機會，也可以促使外部新鮮血液的輸入。一般情況下，下列需求需從外部招聘中獲得滿足：補充初級崗位；獲取現(xiàn)有員工不具備的技術人才（比如：對于緊缺的船長或工程技術或管理的領軍人才等，則可采取“成品人才”形式）；獲得能夠提供新思想、新技術并具有不同背景的員工。

2.3 招聘評估。上海打撈局比較重視對招聘工作的總結(jié)評價，招聘評估是檢驗招聘計劃是否切合實際、是否有效的重要途徑。通過定期開展招聘評估，將以往招聘的人員進行分類比較，研究分析哪些學校、哪種方式、哪種途徑招聘的人才更有發(fā)展?jié)摿?、更有?chuàng)新精神、更有過人才干，從而可以不斷發(fā)現(xiàn)人才規(guī)律，創(chuàng)新招聘方式，選準招聘途徑，改進招聘工作。

3 員工使用

3.1 重視入職教育。我們的立足點是確保新職工更快融入企業(yè)，更快融入到工作。在入職培訓方面，主要是幫助新員工了解企業(yè)文化、規(guī)范、價值觀及工作內(nèi)容等方面，力求以最短的時間，最低的成本引導新員工通過學習對工作有大概的了解，具備公司要求的基本的價值觀、文化觀，為以后在工作中更快地適應企業(yè)、適應群體做好初期的準備工作；培訓內(nèi)容的選擇上，盡可能根據(jù)實際工作的需要而設置，既要體現(xiàn)企業(yè)的需求，也應體現(xiàn)培訓人員的需求。既有崗位職責、《員工手冊》、安全技術知識的熟悉培訓，又注重通過參觀企業(yè)文史陳列室、觀看多媒體錄像和與資深職工座談等加強新員工的從屬感，使他們在進局之初就能夠大致了解我局的企業(yè)文化氛圍。同時，加強企業(yè)優(yōu)勢劣勢的轉(zhuǎn)化分析，向新員工提供真實的企業(yè)前景展望，讓他們有一種選擇本企業(yè)的自豪感和優(yōu)越性，盡最大可能減少新員工流動的可能性。

3.2 抓好知識更新。培訓是提升企業(yè)人力資本價值、加快知識積累和更新、增強企業(yè)核心競爭力的基本途徑，我們時刻樹立起培訓無處不在的觀念，比較注重培訓開展的針對性和有效性，將招聘錄用、績效管理、報酬分配及開發(fā)培訓的管理依照他們的內(nèi)在聯(lián)系有機結(jié)合起來，使培訓具有標準和依據(jù)。我們建立了內(nèi)部培訓師機制，聚集內(nèi)部培訓的師資資源，充分發(fā)揮和利用好內(nèi)部培訓師資作用。同時，我們建立了由反應評估、學習評估、行為評估、結(jié)果評估組成的培訓教育評估體系。點抓好20%的骨干力量的管理，再以20%的少數(shù)帶動80%的多數(shù)員工，以提高企業(yè)效率。上海打撈局比較注重借助勝任力模型（圖2），辨別優(yōu)秀員工和一般員工在知識、技能、社會角色、自我認知、特質(zhì)、動機等方面的差異，明確20%的核心成員是誰，這些人有什么樣的特點和優(yōu)勢，他們需要企業(yè)給予他們什么，以便采取相應的策略，通過重點培養(yǎng)和激勵這20%的骨干力量，充分發(fā)揮他們的骨干帶頭作用。最終實現(xiàn)人才的合理流動、因崗擇人、梯隊培養(yǎng)，人盡其才、才盡其用。

在實際操作中，上海打撈局主要采取了以下方法：一是緊緊圍繞領軍人才的建設目標，在市場開拓、工程設計、項目管理、飽和潛水等骨干力量在間實行輪崗鍛煉制度，有計劃培養(yǎng)和打造國際化、復合型人才隊伍；二是堅持“實踐就是最好的培養(yǎng)”的思路，將關鍵工程技術、飽和潛水管理、商務等人才送到一線崗位擔任重要角色，接受實踐鍛煉，比如：通過定期選擇年輕技術人員到東南亞海工市場，擔任工程船的項目經(jīng)理或船舶副隊長職務，通過工程實踐發(fā)掘現(xiàn)有人才的潛力和優(yōu)勢；三是制訂了《關于加強我局人才隊伍建設的若干意見》，并對確定的目標任務，通過成立項目組的方式進行課題研究，已經(jīng)建立了人才選拔和崗位分級制度，制訂了關鍵技術和管理崗位人員的個性化培養(yǎng)計劃表，建立了局與基層單位的分層次、多渠道人才培養(yǎng)和使用人才機制，進一步提升了人才使用的效率，激發(fā)了人力資源開發(fā)活力。

圖1 培訓目的

圖2 勝任力模型

3.3 善用“二八管理定律”和“長尾理論”。要保持企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，人力資源的優(yōu)化配置非常重要，特別要注重遵循“二八定律”，重

不過，也不能忽視 “長尾理論”，在抓主要矛盾的同時當然也不能忽略次要矛盾，在注重20%的同時也不可以忽視普通員工的效應，努力帶動另外80%的普通員工的積極性和創(chuàng)造性，以達到提升整體素質(zhì)，提高工作效率，完成工作目標的目的。二者雖應區(qū)別對待，但也相輔相成，缺一不可。

3.4 強化職業(yè)生涯管理。我們通過成立項目組，分析得出了員工在職業(yè)發(fā)展不同階段的需求情況：

職業(yè)發(fā)展階段 工作方面的需求 情感方面的需求職業(yè)探索性階段要求從事多種不同的工作；希望自己探索進行試探性的職業(yè)選擇；在比較中逐漸選定自己的職業(yè)（25歲以前）立業(yè)與發(fā)展階段（25-44歲）希望工作具有挑戰(zhàn)性；希望在某一領域發(fā)展自己的特別知識和技能；希望工作具有創(chuàng)造性；希望在3-5年的時間內(nèi)轉(zhuǎn)向其他領域希望面對各種競爭；敢于面對成??；能處理工作和人際關系的矛盾；希望相互支持；希望獨立自主職業(yè)中期階段具有中年人較穩(wěn)健的思想感情；對工作、家庭及周圍的看法有所改變；自我陶醉，競爭性逐漸減弱（45-55歲）希望更新知識結(jié)構和技能；希望在培訓和輔導青年員工的過程中發(fā)揮自己的技能；為準備轉(zhuǎn)向其他工作而學習新知識和新技能；希望了解全組織的工作情況，發(fā)揮自己在組織中的重要作用職業(yè)后期階段希望把咨詢看作對他人的幫助；希望能接受和欣賞組織外的其他活動計劃好退休；從掌握轉(zhuǎn)向咨詢和指導性工作；尋找自己的接班人；尋找組織外的其他活動(55歲 以后)

根據(jù)需求，將員工的職業(yè)生涯發(fā)展分為四個階段，組織策劃對現(xiàn)有人才的開發(fā)與使用，將合適的人放在合適的崗位，以發(fā)揮現(xiàn)有人力資源的最大效能。目前，通過研究，已經(jīng)形成了如下職業(yè)生涯管理程序：（1）員工個人對自己的能力、興趣以及職業(yè)發(fā)展等進行分析和評估；（2）局對員工個人能力和潛力、興趣和愛好等進行評估；（3）局及時提供局內(nèi)職業(yè)發(fā)展的有關信息，給每個員工提供公平的待遇；（4）提供職業(yè)咨詢；（5）設定職業(yè)目標；（6）制定職業(yè)發(fā)展行動計劃。

圖3 馬斯洛需求層次理論

3.5 合理應用激勵措施。根據(jù)馬斯洛需求層次理論（圖3），人類的需要是以層次出現(xiàn)并呈階梯形的逐層上升的。當較低層次的需要得到滿足時，它就失去了對行為的激勵作用，用追求更高一層次的需要的滿足就成為激勵其行為的驅(qū)動力。較好的薪酬、福利待遇對于吸引和留住員工會起到保障的作用，但要真正激勵他們發(fā)揮自己的潛能和創(chuàng)造力，企業(yè)必須從員工的精神激勵著手。精神激勵即內(nèi)在激勵，它建立在一定的物質(zhì)基礎之上，是指精神方面的無形激勵，包括向員工授權、對他們的工作績效的認可，公平、公開的晉升制度，提供學習和發(fā)展，進一步提升自己的機會，實行靈活多樣的彈性工作時間制度以及制定適合每個人特點的職業(yè)生涯發(fā)展道路等等。

我們清楚地認識到，員工對企業(yè)的期望值是動態(tài)的，而且是漸漸的，主要表現(xiàn)在：希望企業(yè)能提供合理的薪水、舒適穩(wěn)定的工作環(huán)境、有挑戰(zhàn)性的工作職位、有地位而又被人尊重的生活等。為了處理好員工期望和企業(yè)發(fā)展的關系，我們自 1994年就開始實現(xiàn)工效掛溝，極大地激發(fā)了廣大職工通過勞動增加薪酬的原始動力，職工的積極性、創(chuàng)造力、工作效率和對職業(yè)的忠誠度；之后又不斷調(diào)整薪酬結(jié)構，改進激勵機制，開展崗位分析和職位測評，建立職位任職資格系統(tǒng)，不定期地開展職位竟聘，為有能力者開辟晉升通道；2010年，我們又成功進行了綜合績效管理的試點工作，初步形成了符合打撈單位特色的綜合績效管理制度體系，特別是在績目標設計環(huán)節(jié)實行了初評估制度，在過程控制環(huán)節(jié)實現(xiàn)了網(wǎng)上督察機制，在結(jié)果使用方面，增加了評選績效先進處室、先進單位、先進個人等激勵手段，使得績效管理的作用得到了較全面的發(fā)揮。

4 主要問題

對打撈單位的推介宣傳缺乏廣度和深度，導致社會對局大都不了解，即使了解也往往比較片面，不利于吸引優(yōu)秀人才加盟打撈隊伍。這需要我們進一步加強企業(yè)的推介和宣傳力度，進一步完善局網(wǎng)站主頁的信息管理。同時，應將招聘信息登入如“21世紀人才網(wǎng)”、“智聯(lián)網(wǎng)”和“51job網(wǎng)”等，在發(fā)布招聘信息的同時也是在宣傳上海打撈。另外，在招聘面試過程中，我們都按照統(tǒng)一格式在作選擇題，幾個人挑一個，而不是在作判斷題，判斷其是否符合應聘崗位的條件，必定在一定程度上影響招生質(zhì)量。

5 結(jié)束語

搶險打撈是一支比較特殊的隊伍，既要一定的政策和職責背景，又兼顧企業(yè)化經(jīng)營的艱巨任務，這支隊伍的建設涉及招聘、引進、培養(yǎng)、使用、再開發(fā)等許多環(huán)節(jié)。這些年，在員工招聘和使用管理中進行了許多創(chuàng)新實踐，取得了一些經(jīng)驗和成果，隊伍得到了一定的發(fā)展，但由于其行業(yè)的特殊性，往往難以得到更多的關注，因此，員工的管理和發(fā)展仍然具有很多困難和挑戰(zhàn)性，需要得到政府和全社會的廣泛理解和支持。