IT企業(yè)技術(shù)人員績(jī)效評(píng)價(jià)的變革——以A公司高級(jí)技術(shù)支持人員為例*

● 劉寧 趙會(huì)勇 張正堂

一、案例背景

A公司是1988年創(chuàng)建于美國(guó)的一家高成長(zhǎng)性的跨國(guó)信息安全軟件公司，網(wǎng)絡(luò)安全軟件及服務(wù)領(lǐng)域的全球領(lǐng)導(dǎo)者。A公司在中國(guó)大陸已有400多名員工，其中高級(jí)技術(shù)支持中心分為客戶/服務(wù)器組、郵件組和網(wǎng)絡(luò)組三個(gè)不同的產(chǎn)品線組，由近30人的資深工程師構(gòu)成，為歐洲、中東、非洲和亞太地區(qū)的客戶提供最高級(jí)別的技術(shù)支持。該中心采用漏斗式三級(jí)技術(shù)支持體系確?？焖俳鉀Q內(nèi)外部客戶和合作伙伴的問題，即首診支持、核心技術(shù)支持和客戶支持性研發(fā)?？蛻舻男枨笥呻娫挕㈦娮余]件或網(wǎng)頁、設(shè)備自動(dòng)呼叫三種途徑進(jìn)入A公司技術(shù)支持體系以后，絕大多數(shù)問題在首診支持能夠解決。首診支持不能解決的問題，根據(jù)緊迫程度的不同，最快15分鐘就會(huì)提升到核心支持。如果核心支持仍然不能解決問題，將交由研發(fā)工程師解決。A公司在全球數(shù)百名技術(shù)專家和來自合作伙伴的資深工程技術(shù)人員分布在美國(guó)、德國(guó)、日本以及中國(guó)等多個(gè)不同時(shí)區(qū)的國(guó)家，以不間斷的方式為全球客戶解決安全相關(guān)問題。核心支持是售后工程師參與的最高等級(jí)技術(shù)支持，本文中所提到的高級(jí)技術(shù)支持特指這一人群。

二、高級(jí)技術(shù)支持人員績(jī)效評(píng)價(jià)現(xiàn)狀

（一）評(píng)價(jià)步驟

高級(jí)技術(shù)支持人員的工作效率、工作態(tài)度和狀況難以定量測(cè)量。2006年以前，A公司的所有高級(jí)技術(shù)支持部門采用的績(jī)效評(píng)價(jià)分三步：

1.新一年度的員工發(fā)展計(jì)劃。每年3月份由員工和主管人員及經(jīng)理一起完成。具體操作是：（1）主管人員及經(jīng)理制定好整個(gè)部門的全年目標(biāo)，然后共享給所有的部門員工；（2）員工制定自己的個(gè)人全年目標(biāo)和發(fā)展計(jì)劃；（3）主管人員及經(jīng)理在通覽全局的基礎(chǔ)上對(duì)每位員工的目標(biāo)和計(jì)劃進(jìn)行檢閱并提供調(diào)整意見；（4）員工和主管人員及經(jīng)理一起討論并達(dá)成一致。其中第2個(gè)步驟是最為重要。員工參考自己去年的績(jī)效狀況、360度績(jī)效評(píng)估后的反饋以及職業(yè)發(fā)展興趣，并考慮到今年部門的實(shí)際目標(biāo)，依照SMART的原則為自己設(shè)定詳細(xì)并且能和部門目標(biāo)有效結(jié)合的個(gè)人目標(biāo)，找出自己需要提高的地方，制定發(fā)展計(jì)劃。

2.修改或調(diào)整目標(biāo)。6月份進(jìn)行年中績(jī)效評(píng)定并對(duì)一些可能有變化的目標(biāo)修改或調(diào)整：（1）員工對(duì)上半年的工作完成情況做小結(jié)，特別要針對(duì)那些完成狀況欠佳的目標(biāo)提出下半年的改進(jìn)方案；（2）主管人員檢閱員工的小結(jié)，提出概括性評(píng)價(jià)和建議，并主要針對(duì)已發(fā)生改變或者預(yù)期將發(fā)生改變的目標(biāo)做出調(diào)整；（3）員工和主管就調(diào)整過的目標(biāo)以及下半年的工作方案做溝通，并達(dá)成一致意見。

3.全年績(jī)效評(píng)定。在第二年1月份進(jìn)行全年績(jī)效評(píng)定，包括以下步驟：（1）首先，由員工對(duì)自己全年績(jī)效做總結(jié)，并給自己評(píng)級(jí)。公司的評(píng)級(jí)系統(tǒng)包括四個(gè)級(jí)別：A為 “持續(xù)超過預(yù)期”，B為 “超過預(yù)期”，C為“持續(xù)達(dá)到預(yù)期”，D為“部分達(dá)到預(yù)期”。公司并不要求確定的級(jí)別分布但是強(qiáng)烈建議分別按照15%、25%、50%、10%的比例進(jìn)行分配；（2）主管人員和員工作正式溝通。溝通的重點(diǎn)并不是把自己對(duì)員工的看法告訴員工，而是在內(nèi)心已有的初步假設(shè)下盡量在一些預(yù)期可能產(chǎn)生的較大分歧點(diǎn)上達(dá)成一致；（3）主管人員根據(jù)自己的判斷來給員工做評(píng)價(jià)和定級(jí)，把結(jié)果提交給上一級(jí)管理人員作最終評(píng)定；（4）評(píng)級(jí)結(jié)果正式下來后，主管人員和員工再做一次溝通。如果員工對(duì)結(jié)果強(qiáng)烈不滿，可以向人事部門投訴。

（二）評(píng)價(jià)指標(biāo)

A公司績(jī)效評(píng)價(jià)所采用的指標(biāo)分為可量化的指標(biāo)和不可量化的指標(biāo)兩部分。

1.可量化的指標(biāo)

（1）處理的客戶事件數(shù)。事件分配方式是由固定的人按照每個(gè)工程師可以支持的產(chǎn)品以及他現(xiàn)有的工作量來做分配。一般來說，支持產(chǎn)品多并且處理事件效率高的人會(huì)得到較多的事件。

（2）平均事件升級(jí)率。工程師技術(shù)上無法解決某個(gè)事件時(shí)可以把該問題升級(jí)到開發(fā)人員做進(jìn)一步分析，就會(huì)產(chǎn)生事件升級(jí)。較低的平均事件升級(jí)率往往意味著該工程師具有較強(qiáng)的技術(shù)能力。

（3）平均事件解決時(shí)間。工程師在解決問題的過程中，需要詳細(xì)記錄每一步、每一次溝通所花的時(shí)間。把所有的時(shí)間總和除以事件總量就得到了平均事件解決時(shí)間。

（4）貢獻(xiàn)的新解決方案數(shù)。公司技術(shù)人員在解決新出現(xiàn)的事件后都被建議寫一篇文章記錄下該解決方案以備其余人參考。高級(jí)技術(shù)支持人員遇到的事件中有相當(dāng)一部分比例屬于現(xiàn)有知識(shí)庫無法解決的問題，所以有較多的機(jī)會(huì)貢獻(xiàn)新的解決方案以充實(shí)公司的知識(shí)庫。

2.不可量化的指標(biāo)

（1）參與項(xiàng)目的程度和深度。部門總會(huì)不定期的收到上級(jí)指派的一些額外任務(wù)或者項(xiàng)目。盡管這些項(xiàng)目和工程師的主要職責(zé)相關(guān)聯(lián)不大，但是完成的質(zhì)量如何會(huì)影響到全部門的利益和發(fā)展。完成這些項(xiàng)目需要投入相當(dāng)?shù)木Σ⑶矣绊懣蛻羰录奶幚?。在做?jī)效評(píng)定時(shí)應(yīng)對(duì)員工在這方面的付出做出盡可能貼切實(shí)際的估計(jì)。

（2）接收培訓(xùn)和給他人提供培訓(xùn)的頻度及反饋。高級(jí)技術(shù)支持人員既要接收來自開發(fā)人員提供的新產(chǎn)品培訓(xùn)也同時(shí)肩負(fù)著給前端技術(shù)支持人員以及銷售技術(shù)人員的培訓(xùn)任務(wù)。在對(duì)員工做績(jī)效評(píng)定時(shí)，也會(huì)考慮這方面。

（3）參與新產(chǎn)品測(cè)試的程度和貢獻(xiàn)。高級(jí)技術(shù)支持人員的反饋對(duì)于新產(chǎn)品的質(zhì)量和上市后可能面臨的問題具有決定性的影響。員工支持的產(chǎn)品不同，所以對(duì)這件事情的參與度也會(huì)因人而異，要考慮員工在這方面付出的精力和貢獻(xiàn)。

（4）參與升級(jí)事件解決的程度和貢獻(xiàn)。高級(jí)技術(shù)人員無法解決的問題可以升級(jí)給開發(fā)人員。但是，公司希望高級(jí)技術(shù)人員在這種情況下仍能積極配合開發(fā)人員找出問題的解決方案。

（5）工作的態(tài)度和積極性。在評(píng)價(jià)員工的態(tài)度和積極性時(shí)，主管人員會(huì)結(jié)合自己的判斷以及參考公司一年一次的360度績(jī)效評(píng)估里所得到的來自多方面渠道的信息。

（6）技術(shù)能力在本部門及相關(guān)部門的被認(rèn)同度。每個(gè)員工定期在部門或者公司范圍做一些技術(shù)性講座，主管做績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)應(yīng)予考慮。

三、績(jī)效評(píng)價(jià)的問題與結(jié)果

（一）高級(jí)技術(shù)支持人員績(jī)效評(píng)價(jià)中的問題

1.產(chǎn)品差異導(dǎo)致缺乏有效的績(jī)效橫向比較。該部門根據(jù)不同的產(chǎn)品線分成了三個(gè)組，各個(gè)組之間因?yàn)楫a(chǎn)品的差異化較大，導(dǎo)致這些量化績(jī)效指標(biāo)很難進(jìn)行跨組比較。即使在同一個(gè)組內(nèi)，也存在或大或小的產(chǎn)品差異而無法直接相互比較。由于缺乏橫向比較的考核標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效評(píng)價(jià)缺乏客觀性和可比性。

2.員工沒有清楚客觀的自我定位導(dǎo)致自評(píng)中的高估。大部分高級(jí)技術(shù)支持人員擁有6到15年的工作經(jīng)驗(yàn)，自我感覺相當(dāng)良好，容易高估自己的能力和表現(xiàn)，而不夠認(rèn)同他人的工作。

3.缺乏橫向比較帶來主管的主觀評(píng)價(jià)。主管及經(jīng)理給員工打分一般會(huì)依據(jù)員工績(jī)效指標(biāo)的實(shí)際完成情況和員工績(jī)效在部門里的相對(duì)位置。由于缺乏有效的績(jī)效橫向比較機(jī)制，在實(shí)際操作中更多的是依靠主管人員的主觀判斷，從而很難保證事實(shí)上的公平。當(dāng)主管人員的判斷和員工的自我評(píng)分差異較大時(shí)，會(huì)帶來嚴(yán)重的溝通困難。

4.評(píng)估周期長(zhǎng)導(dǎo)致員工無法及時(shí)得到主管的反饋與指導(dǎo)。由于正式的績(jī)效評(píng)定只在每年結(jié)束之后才做，溝通頻率低、周期長(zhǎng)，績(jī)效溝通的及時(shí)性、針對(duì)性受到損害。員工無法得到主管人員及時(shí)有效的績(jī)效反饋和指導(dǎo)，原先掌握的事實(shí)依據(jù)就會(huì)顯得不再那么鮮活，員工的體會(huì)也不會(huì)深刻。而且，績(jī)效溝通需要涉及到的信息也多，難以聚焦，溝通的針對(duì)性會(huì)降低。

5.主管缺乏客觀有效地對(duì)員工的能力做出評(píng)價(jià)。作為主管人員，在使用公司當(dāng)時(shí)的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)時(shí)，因?yàn)闊o法在既有量化指標(biāo)的基礎(chǔ)上對(duì)員工之間的能力優(yōu)劣做出客觀評(píng)價(jià)，在給員工設(shè)計(jì)專門的培訓(xùn)方案和配合員工的個(gè)人發(fā)展需要上都感覺缺乏有力的支持。

（二）績(jī)效評(píng)價(jià)不到位所產(chǎn)生的結(jié)果

A公司高級(jí)技術(shù)支持人員雖然在制定目標(biāo)時(shí)可以遵循SMART原則，但由于后繼缺乏有效的績(jī)效評(píng)價(jià)手段，無法對(duì)員工的績(jī)效做很好的區(qū)分或者橫向比較，導(dǎo)致實(shí)際工作成績(jī)不理想的員工對(duì)自己的落后認(rèn)識(shí)不足，無法確定正確的努力方向。那些實(shí)際工作成績(jī)優(yōu)異的員工，也因此無法及時(shí)得到同事及上級(jí)的承認(rèn)。這種制度直接影響員工的主動(dòng)性和積極性，導(dǎo)致員工不滿率增加，乃至產(chǎn)生人才大量流失。該部門二十多人，但是每年流失的人員大約有4-6名。而培訓(xùn)一個(gè)合格的高級(jí)技術(shù)支持人員需要六個(gè)月的時(shí)間，較高的流失率對(duì)整個(gè)部門的效率和產(chǎn)出帶來了很大的影響。

四、績(jī)效評(píng)價(jià)體系的變革

（一）高級(jí)技術(shù)支持人員績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)

1.評(píng)價(jià)目標(biāo)。從A公司高級(jí)技術(shù)支持部門運(yùn)作管理需要出發(fā)，本部門績(jī)效評(píng)價(jià)的目標(biāo)是對(duì)整個(gè)技術(shù)支持售后服務(wù)過程的監(jiān)督、控制和指揮，分為三個(gè)部分：1)追蹤員工績(jī)效并不斷與以往評(píng)價(jià)系統(tǒng)進(jìn)行比較分析，主要就服務(wù)水平和員工工作表現(xiàn)的要素分析向管理者提供績(jī)效評(píng)估報(bào)告；2)依據(jù)技術(shù)支持的標(biāo)準(zhǔn)化體系進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督控制，追蹤現(xiàn)行技術(shù)支持流程運(yùn)作績(jī)效，改進(jìn)售后服務(wù)程序，及時(shí)調(diào)整運(yùn)作方式；3)通過績(jī)效評(píng)價(jià)來量化部門人員的工作成績(jī)，實(shí)現(xiàn)更優(yōu)化技術(shù)支持運(yùn)作效率。

2.評(píng)價(jià)主體。由于本部門技術(shù)支持人員不直接面對(duì)客戶工作，因此評(píng)價(jià)主體為上級(jí)和本人。

3.評(píng)價(jià)指標(biāo)。公司首先對(duì)員工的具體工作內(nèi)容做了詳細(xì)的分析，發(fā)現(xiàn)本部門員工工作時(shí)間分配所占比例依次是：客戶問題處理70%，書寫解決方案5%，處理客戶建議5%，產(chǎn)品測(cè)試5%，接受培訓(xùn)和給他人提供培訓(xùn)10%，其他5%。員工絕大部分時(shí)間用在直接處理客戶的問題上，還有10%左右的時(shí)間用在書寫解決方案和處理客戶對(duì)產(chǎn)品的建議上。在此基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)。

工作項(xiàng)目的數(shù)量方面包括三大塊：一是客戶問題處理（80分）。這是個(gè)人和部門被評(píng)價(jià)的最重要指標(biāo)，分為三個(gè)指標(biāo)：處理的事件總數(shù)（30分）,事件平均解決時(shí)間（20分）和事件升級(jí)率（20分）。前兩個(gè)指標(biāo)比重較高的主要原因是他們的員工可控性明顯高于最后一個(gè)指標(biāo)；二是書寫解決方案（5分）和客戶建議處理（5分）；三是經(jīng)理調(diào)控（10分），是經(jīng)理根據(jù)員工的其他任務(wù)安排，如新產(chǎn)品測(cè)試、指導(dǎo)新員工、提供培訓(xùn)等做出的評(píng)價(jià)。為了避免由于員工接受的處理事件難易程度不同帶來的不公平些，該部門對(duì)事件的分配方式做了研究，改變了人工分配方式，設(shè)計(jì)出一套自動(dòng)分配事件的系統(tǒng)。

工作項(xiàng)目的質(zhì)量方面包括三個(gè)方面：一是處理客戶問題過程中有沒有違反服務(wù)級(jí)別協(xié)議。違反一次，扣10分；二是員工有沒有收到特別的表揚(yáng)信。根據(jù)表揚(yáng)信的實(shí)際情況，可以給予5分或10分的獎(jiǎng)勵(lì)；三是員工有沒有收到確實(shí)因?yàn)樽约旱脑蚨鴮?dǎo)致的批評(píng)信。沒收到批評(píng)信一次，扣10分。

4.評(píng)價(jià)結(jié)果的反饋和處理。部門確定了以月為單位的考核周期，具體實(shí)施為：1）每個(gè)月結(jié)束后根據(jù)該月的具體數(shù)據(jù)來計(jì)算出每個(gè)人的分?jǐn)?shù)并公布；2）每個(gè)月的最高得分者可以獲得精神及物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)；3）每個(gè)季度的最高得分者可以代表本部門參加全公司的季度優(yōu)秀員工的評(píng)比；4）每個(gè)年度的最高得分者可以代表本部門參加公司年度優(yōu)秀員工的評(píng)比。考評(píng)周期縮短解決早期的事件平均解決時(shí)間的計(jì)算難題，并且降低了一些難以解決、花費(fèi)時(shí)間長(zhǎng)的事件對(duì)全年考評(píng)分?jǐn)?shù)的影響。

（二）高級(jí)技術(shù)支持人員績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)變革的試點(diǎn)

本部門分為三個(gè)產(chǎn)品組，公司決定先在客戶/服務(wù)器組里面試推廣這個(gè)系統(tǒng)?？蛻?服務(wù)器組有三個(gè)主打產(chǎn)品和五、六個(gè)小產(chǎn)品。三個(gè)主打產(chǎn)品貢獻(xiàn)了90%的事件量。該組的每個(gè)員工幾乎都可以支持這三個(gè)主打產(chǎn)品，其難易度很接近。實(shí)施的基本步驟包括：

1.和員工溝通，對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整。先在部門會(huì)議上和員工做溝通，接收意見、討論并達(dá)成一致，試運(yùn)行一個(gè)月后根據(jù)評(píng)分的實(shí)際結(jié)果和員工的反饋再做一些調(diào)整。調(diào)整集中在各個(gè)項(xiàng)目分?jǐn)?shù)比重的修正上。

2.打分評(píng)價(jià)。在每個(gè)月初，當(dāng)上個(gè)月的事件處理詳細(xì)數(shù)據(jù)出來后，可以很快計(jì)算出除了經(jīng)理調(diào)控一項(xiàng)之外所有指標(biāo)的分?jǐn)?shù)。部門經(jīng)理對(duì)經(jīng)理調(diào)控的計(jì)算方法是：首先通過發(fā)郵件給每位員工來主動(dòng)聽取他們?cè)谶^去一個(gè)月的貢獻(xiàn)，再結(jié)合經(jīng)理通過各種渠道了解的信息，最后做一個(gè)估分評(píng)定。

3.公布數(shù)據(jù)。在月初的小組會(huì)議上公布這些數(shù)據(jù)，給予分?jǐn)?shù)最高的人一些物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)請(qǐng)他做一個(gè)簡(jiǎn)短的演講，來向大家共享一些他在過去一個(gè)月中工作的心得。

4.績(jī)效反饋和指導(dǎo)。在隨后進(jìn)行的每個(gè)月一次的和員工一對(duì)一交流中，部門經(jīng)理可以根據(jù)評(píng)估結(jié)果給予具體的績(jī)效反饋和指導(dǎo)。由于該評(píng)價(jià)系統(tǒng)可以讓員工很清楚看到自己的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，客觀的了解自己在部門中的位置，績(jī)效溝通也變得輕松而且有效。

（三）系統(tǒng)的完善與推廣

在客戶/服務(wù)器組試點(diǎn)該系統(tǒng)三個(gè)月后，該項(xiàng)試點(diǎn)的反饋大部分都很正面。與此同時(shí)，本部門戰(zhàn)略上有了一個(gè)重大調(diào)整，客戶/服務(wù)器組和郵件組的員工進(jìn)行了合并。因此該部門決定實(shí)施對(duì)象拓展到原郵件組員工。郵件組有兩個(gè)主打產(chǎn)品，還有三、四個(gè)小產(chǎn)品，具體情況和客戶/服務(wù)器組類似。但是該主打產(chǎn)品和客戶/服務(wù)器組的主打產(chǎn)品差異很大，處理一個(gè)兩個(gè)組的產(chǎn)品問題所花的精力無法橫向比較。因此，基于早期試點(diǎn)的情況以及部門的調(diào)整，績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)需要做出相應(yīng)的調(diào)整。

1.以標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品為基準(zhǔn)解決產(chǎn)品差異帶來的橫向比較。客戶/服務(wù)器組和郵件組在產(chǎn)品的難度差異較大，主要體現(xiàn)在不同的平均問題解決時(shí)間和事件升級(jí)率上。為了實(shí)現(xiàn)可比性，部門經(jīng)理基于2007年三個(gè)主要產(chǎn)品相關(guān)數(shù)據(jù)，進(jìn)行了定量的分析，并在組織員工討論取得一致意見的基礎(chǔ)上確定：以A產(chǎn)品為標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，在計(jì)算事件升級(jí)率的時(shí)候，給予C產(chǎn)品0.55的權(quán)重和B產(chǎn)品0.64的權(quán)重。在計(jì)算平均問題解決時(shí)間時(shí)，給予C產(chǎn)品0.79的權(quán)重和B產(chǎn)品0.76的權(quán)重。經(jīng)過一個(gè)月的試運(yùn)行對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行的檢驗(yàn)，大家一致認(rèn)可這個(gè)對(duì)策所反應(yīng)的公平性。

2.調(diào)整指標(biāo)的權(quán)重值。員工在試點(diǎn)中集中反映了兩個(gè)問題：一是書寫解決方案和處理客戶對(duì)產(chǎn)品的建議各5分不能很好地對(duì)應(yīng)他們的實(shí)際難度；二是經(jīng)理調(diào)控的10分上限有時(shí)不能很好體現(xiàn)員工在該月的貢獻(xiàn)（特別是當(dāng)員工在某個(gè)項(xiàng)目上投注了很多精力時(shí)）；三是績(jī)效變革使得有些員工過于在意自己的表現(xiàn)和分?jǐn)?shù)，在對(duì)別人處理問題過程中提供幫助的頻率和程度有所減少。通過部門員工的討論，最后建議把書寫解決方案和處理客戶對(duì)產(chǎn)品的建議這兩個(gè)項(xiàng)目的數(shù)據(jù)合并，總分定為5分，而把經(jīng)理調(diào)控的分?jǐn)?shù)上限從10分上升到15分。并利用經(jīng)理調(diào)控這一項(xiàng)來鼓勵(lì)員工做一些類似于經(jīng)驗(yàn)共享等耗費(fèi)個(gè)人時(shí)間卻對(duì)同事別人和部門有益的事情。

3.剔除不可控因素。有些人反映事件升級(jí)率中有一部分是非自己可以控制的。譬如遇到由產(chǎn)品本身的缺陷導(dǎo)致的事件，只能升級(jí)到開發(fā)人員那邊做出產(chǎn)品的修正。經(jīng)過討論后，大家一致同意在計(jì)算事件升級(jí)率時(shí)，把此類可以明確確定的事件類型剔除。但是，部門并沒有承諾把各種非人控因素剔除，那樣會(huì)使事情和計(jì)算過程過于復(fù)雜。

（四）本績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)實(shí)施的效果

1.員工開始主動(dòng)學(xué)習(xí)和熟悉業(yè)務(wù)范圍外技能。

部門重組后，要求確保每個(gè)組內(nèi)都有足夠的員工可以支持所有的產(chǎn)品，對(duì)每個(gè)人可以支持的產(chǎn)品數(shù)量有了新的要求和挑戰(zhàn)。變革前員工一般不太愿意主動(dòng)去學(xué)習(xí)新產(chǎn)品，變革后明確了新的業(yè)務(wù)需求，員工能主動(dòng)制定相對(duì)比較積極的學(xué)習(xí)計(jì)劃，做好新產(chǎn)品支持的準(zhǔn)備。此外，員工現(xiàn)在更加積極參與新產(chǎn)品測(cè)試和為其它部門提供技術(shù)培訓(xùn)，積極研究別人的經(jīng)驗(yàn)來提高自己。

2.自我評(píng)估更合理化并促進(jìn)溝通的有效性。由于績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的明確和可比性增加，員工自我評(píng)估變得越來越合理。以2007年底員工績(jī)效評(píng)定為例，15個(gè)員工自評(píng)結(jié)果中，有14個(gè)自我評(píng)級(jí)和部門經(jīng)理的評(píng)價(jià)是一致的。高度的認(rèn)知一致性導(dǎo)致通常最令主管頭疼的績(jī)效結(jié)果溝通過程變得輕松而有效。

3.員工開始專注于以前不重視的工作領(lǐng)域。在實(shí)施該系統(tǒng)之前，員工對(duì)書寫解決方案和處理客戶對(duì)產(chǎn)品的建議這兩件事情上缺乏熱情，因?yàn)樵谶@兩項(xiàng)上的貢獻(xiàn)在原先的績(jī)效評(píng)比方案中是沒有得到認(rèn)可的。很多時(shí)候，主管人員都不得不去催促員工提高在這兩方面的貢獻(xiàn)度。但是實(shí)施該系統(tǒng)后，因?yàn)檫@兩項(xiàng)也給了一定的比重，大家開始搶著去做。

4.對(duì)于控制員工離職率有積極的影響。對(duì)比發(fā)現(xiàn)，該部門尚沒有實(shí)施該系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)組2007年離職率為33.3%，08年7月之前離職率為22.2%，而客戶/服務(wù)器組和郵件組2005年離職率為33.3%，2006年離職率為13.3%，2007年為零，2008年7月之前只有1人離職。

5.員工滿意度大幅度上升。公司每年例行對(duì)員工進(jìn)行的滿意度調(diào)查顯示，本部門員工的綜合滿意度從2005年的55.6%變化為2006年的70.4%，繼而上升到2007年的81.5%。

五、成功經(jīng)驗(yàn)與改進(jìn)思路

（一）成功經(jīng)驗(yàn)

1.授權(quán)于部門，鼓勵(lì)員工參與，解決難題。由于每個(gè)部門的情況差異很大，制定績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)給予部門負(fù)責(zé)人充分的授權(quán)。在本案例中，部門經(jīng)理得到了較大的授權(quán)，根據(jù)本部門工作的特征，利用自己的專業(yè)技術(shù)背景，擬定績(jī)效變革方案，并鼓勵(lì)員工的參與，廣泛吸收員工的意見，共同探討和解決績(jī)效評(píng)價(jià)中遇到的難題。

2.工作分析細(xì)致全面。只有明確了崗位職責(zé)，才能有針對(duì)性地對(duì)企業(yè)內(nèi)部的各工作團(tuán)隊(duì)及員工的實(shí)際工作行為進(jìn)行考核，判斷其行為與企業(yè)所要求的職責(zé)規(guī)范之間的擬合程度，并以此作為績(jī)效的衡量標(biāo)準(zhǔn)與考核依據(jù)。在該部門績(jī)效變革過程中，部門經(jīng)理花了大量的精力和時(shí)間研究部門中各個(gè)組隊(duì)及其成員的工作性質(zhì)、工作任務(wù)和職業(yè)發(fā)展可能，通過指標(biāo)微調(diào)的方式，將公司領(lǐng)導(dǎo)希望員工具有的能力和發(fā)展方向編寫入考評(píng)指標(biāo)，間接明確公司對(duì)員工發(fā)展方向的期望，并監(jiān)督引導(dǎo)員工在正確的路線上發(fā)展。

3.分步實(shí)施，及時(shí)完善變革方案?？?jī)效變革是一個(gè)難題，也是“牽一發(fā)而動(dòng)全身”的事情，關(guān)系到部門和員工的切身利益。冒然推進(jìn)不成熟或者可能存在缺陷的績(jī)效評(píng)價(jià)方案會(huì)產(chǎn)生很大的負(fù)面影響。在本案例中，部門經(jīng)理推行新的績(jī)效評(píng)價(jià)方案采取了逐步實(shí)施，及時(shí)總結(jié)實(shí)施過程中存在的問題并對(duì)方案完善，避免可能產(chǎn)生的負(fù)面影響，這對(duì)變革的成功有很大的促進(jìn)作用。

4.考核標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)謹(jǐn)清晰。之前，本部門績(jī)效評(píng)價(jià)大都由部門經(jīng)理主觀采取“好”、“中”、“差”等描述性評(píng)語以及少部分可量化指標(biāo)進(jìn)行。變革后建立的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，基本上做到了完全數(shù)字化、量化，具有清晰公正的說服力。

（二）未來的改進(jìn)思路

1.該系統(tǒng)的成功離不開一個(gè)重要的前提，也就是客戶/服務(wù)器組和郵件組共有的特性：核心產(chǎn)品較少但是貢獻(xiàn)了絕大多數(shù)的事件量。因此，該系統(tǒng)主要考慮了核心產(chǎn)品的影響，而忽略了其余的小產(chǎn)品。但是，同部門的網(wǎng)絡(luò)組擁有8個(gè)以上比重相似但是特質(zhì)迥異的主要產(chǎn)品，并且具體到每個(gè)人只能支持其中的2到3種，就很難對(duì)這些主要產(chǎn)品做橫向比較。如果仍然采用以A產(chǎn)品為標(biāo)桿，為各個(gè)網(wǎng)絡(luò)組產(chǎn)品確定權(quán)重的方式，系統(tǒng)的計(jì)算過程又會(huì)變得相對(duì)復(fù)雜。所以，如何把這套系統(tǒng)同樣高效的實(shí)施到網(wǎng)絡(luò)組中去是該績(jī)效變革的一個(gè)挑戰(zhàn)。

2.該系統(tǒng)注重了績(jī)效結(jié)果，但是對(duì)于員工具有的軟能力，如，解決問題過程中和各方的溝通能力、控制流程的能力等等就無法體現(xiàn)出來。對(duì)于技術(shù)人員而言，能力是非常重要的要素。建議可以利用技術(shù)人員的能力素質(zhì)模型，采取雙路徑的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法，既考慮到績(jī)效結(jié)果，又考慮員工的能力素質(zhì)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。