療養(yǎng)院護(hù)士長輪轉(zhuǎn)工作初探

310007 南京軍區(qū)杭州療養(yǎng)院 賴君

療養(yǎng)院護(hù)士長輪轉(zhuǎn)工作初探

310007 南京軍區(qū)杭州療養(yǎng)院 賴君

目的 為提高護(hù)士長的管理能力，進(jìn)一步加強(qiáng)護(hù)理質(zhì)量管理。方法 分片區(qū)進(jìn)行1～2年的交叉輪轉(zhuǎn)。結(jié)果 轉(zhuǎn)變了護(hù)士長的管理理念，增強(qiáng)了護(hù)士長的責(zé)任感和溝通意識，進(jìn)一步規(guī)范了科室管理，提高了工作質(zhì)量，促進(jìn)了人員流動，有利于護(hù)理人力資源的合理配置。結(jié)論 護(hù)士長管理能力的提高為新時期療養(yǎng)院的發(fā)展注入新的活力。

療養(yǎng)院；護(hù)士長；輪轉(zhuǎn)

我院是集療養(yǎng)、醫(yī)療為一體的療養(yǎng)院，下設(shè)2個療養(yǎng)區(qū)和1個醫(yī)院。護(hù)理部首先在直屬療養(yǎng)區(qū)開展護(hù)士長崗位輪轉(zhuǎn)，直屬療養(yǎng)區(qū)現(xiàn)擁有療養(yǎng)床位245張，康復(fù)床位150張，全院共有護(hù)理人員81人，共有護(hù)士長8人，均由軍人擔(dān)任，平均年齡32歲，平均工作年限10年，擔(dān)任護(hù)士長平均年限3年。由于我院的護(hù)士長隊(duì)伍偏年輕，為全面提高護(hù)士長的綜合素質(zhì)，保證療區(qū)管理質(zhì)量和護(hù)理質(zhì)量，結(jié)合我院現(xiàn)有的實(shí)際情況，于2009年1月開始對護(hù)士長進(jìn)行輪轉(zhuǎn)，現(xiàn)將相關(guān)情況總結(jié)如下。

1 護(hù)士長輪轉(zhuǎn)的動因

護(hù)士長是醫(yī)院系統(tǒng)中最基礎(chǔ)的管理者[1]，護(hù)士長自身的修養(yǎng)、業(yè)務(wù)水平的高低、管理能力的強(qiáng)弱，直接關(guān)系到科室的護(hù)理質(zhì)量，甚至整個院區(qū)的護(hù)理學(xué)科的發(fā)展。在實(shí)際工作中，有的護(hù)士長長年在緊張的工作環(huán)境中工作，容易產(chǎn)生倦怠的情緒；有的護(hù)士長長年在同樣的工作環(huán)境中工作，難免會產(chǎn)生人情管理。為了充分發(fā)揮護(hù)士長的重要作用，院領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過慎重的思考決定，在全院實(shí)行護(hù)士長輪轉(zhuǎn)制度。

2 方法

護(hù)理部將護(hù)士長輪轉(zhuǎn)劃分為臨床片和非臨床片，進(jìn)行交叉輪轉(zhuǎn)。2009年1月臨床片3位護(hù)士長進(jìn)行輪轉(zhuǎn)，輪轉(zhuǎn)順序由療養(yǎng)二科→康復(fù)科→療養(yǎng)一科→療養(yǎng)二科；2010年1月非臨床片2位護(hù)士長進(jìn)行輪轉(zhuǎn)，由三科→藥械科→三科。護(hù)士長在出科前要完成對新護(hù)士長的交接，交接時間根據(jù)各科室的情況而定，為7～20 d，最后一個出科的護(hù)士長因交接時間受限，宜選擇工作性質(zhì)相似的科室，以便更快地適應(yīng)新的工作環(huán)境。

3 效果

3.1 轉(zhuǎn)變護(hù)士長的管理理念，加強(qiáng)科室管理工作 護(hù)士長普遍反映通過輪轉(zhuǎn)能了解和學(xué)習(xí)到其他科室的優(yōu)秀管理經(jīng)驗(yàn)和管理方法，對科室管理工作有一定的指導(dǎo)意義，給科室的護(hù)理管理和發(fā)展帶來新思路，特別是新上任的護(hù)士長感到收獲更大。

3.2 增強(qiáng)了護(hù)士長的責(zé)任感和溝通意識 由于?？谱o(hù)理的不同，服務(wù)對象的改變，工作環(huán)境和工作伙伴的改變，如何更快更好地適應(yīng)這些變化，護(hù)士長必須了解科室的工作性質(zhì)、服務(wù)對象、科室領(lǐng)導(dǎo)的工作方法、護(hù)理人員的情況等，需要加倍學(xué)習(xí)?？浦R，多向科室領(lǐng)導(dǎo)和同事請教溝通，使護(hù)士長對護(hù)理工作更加自信。

3.3 查找護(hù)理上存在的問題，達(dá)到取長補(bǔ)短的效果 由于護(hù)理工作的繁重和瑣碎，護(hù)士長要付出很多的時間和精力去處理，久而久之就會缺乏工作的熱情，或難以看到自身的不足。護(hù)士長到新的科室后，能以全新的思路，大膽改革創(chuàng)新[2]，借鑒新科室好的理念和做法，更容易查找出自身的缺點(diǎn)和不足，達(dá)到優(yōu)勢互補(bǔ)的效果，使科室工作出現(xiàn)新面貌。

3.4 增強(qiáng)工作體驗(yàn)，加深互相理解 因?yàn)槊總€科室的服務(wù)對象不一樣，科室的工作內(nèi)涵也不一樣，而且療養(yǎng)工作具有很明顯的季節(jié)性，導(dǎo)致不同時間、不同科室忙閑不均，因而產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益不等，所發(fā)的獎金也不一致。輪轉(zhuǎn)增加了對其他科室工作的體驗(yàn)，使護(hù)士長相互間多了一分理解和支持。

3.5 有利于全院護(hù)士的動態(tài)管理，使護(hù)理人員流動工作步入良性循環(huán) 護(hù)士長輪轉(zhuǎn)的成功實(shí)行為全院護(hù)士樹立了榜樣，也為全院護(hù)士的輪轉(zhuǎn)打下了基礎(chǔ)。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，全院都實(shí)行全成本核算，科室不可能儲備過多的護(hù)理人員，護(hù)理部根據(jù)各科室的收治人數(shù)、工作量等及時調(diào)配護(hù)士到相應(yīng)的科室支援工作，避免由于工作量的增加，服務(wù)質(zhì)量下降，導(dǎo)致服務(wù)對象的不滿。護(hù)理人力資源的合理配置，減少了護(hù)理人力的不足和浪費(fèi)，確立以量定人定崗，以便更好地適應(yīng)護(hù)理工作的開展。

4 體會

4.1 護(hù)士長觀念的轉(zhuǎn)變是做好輪轉(zhuǎn)工作的基礎(chǔ) 護(hù)理部要幫助護(hù)士長轉(zhuǎn)變觀念，要強(qiáng)調(diào)護(hù)士長輪轉(zhuǎn)不是因?yàn)楣ぷ鞑环Q職，讓大家放下思想包袱，愉快上崗。護(hù)士長是從臨床一線的優(yōu)秀護(hù)士中選拔出來的，具有豐富的臨床經(jīng)驗(yàn)，也具有一定的管理能力，但從整體看，在某種程度上還停留在經(jīng)驗(yàn)管理階段。作為新時代的護(hù)理管理者，要有強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識、先進(jìn)的管理理念，要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理模式，從經(jīng)驗(yàn)型管理向科學(xué)化管理轉(zhuǎn)變，通過輪轉(zhuǎn)使護(hù)士長拓寬了知識面，提高了管理能力，為新時期療養(yǎng)院的發(fā)展注入新的活力。

4.2 院區(qū)領(lǐng)導(dǎo)的重視是做好輪轉(zhuǎn)工作的關(guān)鍵 要想使護(hù)士長輪轉(zhuǎn)工作取得滿意的效果，與院區(qū)領(lǐng)導(dǎo)的重視是密切相關(guān)的，只有院區(qū)領(lǐng)導(dǎo)真正認(rèn)識到護(hù)士長輪轉(zhuǎn)的必要性和重要性，才會給予大力的支持和保障，從而使護(hù)士長在根本上放下思想包袱，積極投入到新的工作中。

4.3 科室領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同是做好輪轉(zhuǎn)工作的重要環(huán)節(jié) 護(hù)士長輪轉(zhuǎn)到新科室，要盡快適應(yīng)與科室主任的磨合。護(hù)士長一方面要加強(qiáng)和主任的溝通，虛心請教，遇事及時請示匯報(bào)；另一方面要盡快熟悉科室環(huán)境和人員情況。借鑒原護(hù)士長管理工作中的長處，彌補(bǔ)自己工作中的不足，及時發(fā)現(xiàn)所在科室工作存在的問題，協(xié)助對方改進(jìn)，使自己的工作得到科室領(lǐng)導(dǎo)及同事的認(rèn)可，從而對護(hù)士長輪轉(zhuǎn)充滿信心。

[1]楊英華.護(hù)理管理學(xué)[M].北京：人民衛(wèi)生出版社，2001：30-50.

[2]蔡德芳，桂鴻斌，陳晉，等.競聘上崗護(hù)士長的管理及成效[J].護(hù)理管理雜志，2002，2(4)：41-43.

1005-619X(2011)05-0478-02

2010-12-17)