創(chuàng)業(yè)人力資源管理研究前沿探析與未來展望

劉 芳,王 浩

(1.華南農(nóng)業(yè)大學經(jīng)濟管理學院,廣東廣州510642;2.華南農(nóng)業(yè)大學人力資源與戰(zhàn)略發(fā)展研究中心,廣東廣州510642)

一、引 言

1985年,德魯克宣稱:創(chuàng)業(yè)時代已經(jīng)來臨,一種全新的創(chuàng)業(yè)型經(jīng)濟正在取代管理型經(jīng)濟,創(chuàng)業(yè)可以為企業(yè)構(gòu)建競爭優(yōu)勢另辟蹊徑(Drucker,1985)。創(chuàng)業(yè)研究是一個多學科交叉的研究領(lǐng)域,不同學科背景的學者分別從其本學科的角度出發(fā),運用不同的理論來考察創(chuàng)業(yè)問題,逐漸形成了各具特色的理論流派(楊俊和張玉利,2008)。早在1986年,創(chuàng)業(yè)人力資源管理研究就已經(jīng)引起學者們的興趣[1]。隨著時代的變遷,創(chuàng)業(yè)人力資源管理研究不斷發(fā)展、演進。近幾年來,有關(guān)創(chuàng)業(yè)與人力資源管理問題的討論變得空前熱烈,國際主要創(chuàng)業(yè)和人力資源管理期刊紛紛載文加入了這場熱烈的討論。《創(chuàng)業(yè)理論與實踐》(Entrep reneurship Theory and Practice)、《人力資源管理評論》(Human Resource Management Review)和《人力資源管理》(Human Resource M anagement)分別在2000年、2003年、2006年和2010年以專輯的形式載文對創(chuàng)業(yè)人力資源管理問題進行了深入的討論。

本文在文獻梳理的基礎(chǔ)上對國外有關(guān)創(chuàng)業(yè)人力資源管理的現(xiàn)有研究文獻進行了評介,以期引起國內(nèi)學術(shù)界和企業(yè)界對創(chuàng)業(yè)人力資源管理問題的關(guān)注,并供國內(nèi)學者開展我國情境下的創(chuàng)業(yè)人力資源管理研究參考,希望能夠通過學者們的深入研究,形成一套適應我國本土文化的創(chuàng)業(yè)人力資源管理理論和管理方法。

二、創(chuàng)業(yè)人力資源管理研究的起源

長久以來,人力資源管理被認為是一種大企業(yè)現(xiàn)象。事實上,新創(chuàng)企業(yè)也很少單設(shè)正式的人力資源管理部門,致使創(chuàng)業(yè)學者一直避談人力資源管理問題(Katz等,2000),而中小企業(yè)也被人力資源管理學者視為“二等公民”(Tansky和 Heneman,2003)。A ldrich(1999)認為,在企業(yè)成長為中型或者大型企業(yè)之前,我們不了解它們的人力資源管理問題。Jack等(2006)也指出,人們對新創(chuàng)企業(yè)的人力資源管理和員工行為知之甚少。Soriano等(2010)則指出盡管組織結(jié)構(gòu)和人力資源相關(guān)研究是主流管理研究領(lǐng)域之一,但是,創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域的相關(guān)研究還很少見,實證研究尤為缺乏。[2]近年來,創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域以及人力資源管理領(lǐng)域的學者都逐漸認識到目前組織結(jié)構(gòu)和人力資源相關(guān)研究的研究對象大多是成熟的大企業(yè),比較成熟的人力資源管理理論也是針對比較規(guī)范的既有企業(yè)特別是大企業(yè)的。新創(chuàng)企業(yè)有自己的特殊性,如新進入缺陷和小企業(yè)缺陷等,因此,既有企業(yè)特別是大企業(yè)的人力資源管理不一定適合新創(chuàng)企業(yè)。在這一背景下,一方面,學者們開始關(guān)注企業(yè)生命周期前端的人力資源管理活動,即創(chuàng)建新企業(yè)過程中的人力資源管理活動,并從人力資源管理活動中探尋新創(chuàng)企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源,從而極大地拓展了人力資源管理研究的范疇[3,4];另一方面,隨著創(chuàng)業(yè)研究的不斷深入、創(chuàng)業(yè)內(nèi)涵與外延的不斷拓展,人力資源管理與既有企業(yè)創(chuàng)業(yè)活動的關(guān)系也受到了學者們的關(guān)注,如 Hayton(2005)[5]認為應該利用人力資源管理實踐來促進公司創(chuàng)業(yè),并從人力資源管理單一實踐、人力資源管理系統(tǒng)以及組織文化三方面對人力資源管理與公司創(chuàng)業(yè)相關(guān)研究進行了評述。從此,人力資源管理對公司創(chuàng)業(yè)的影響進一步受到了學者們的關(guān)注[6,7]。綜上,創(chuàng)業(yè)人力資源管理越來越受到學者們的關(guān)注,人力資源管理已成為解釋復雜創(chuàng)業(yè)現(xiàn)象的重要視角之一。我國創(chuàng)業(yè)人力資源管理研究在密切跟蹤國外相關(guān)研究動態(tài)的基礎(chǔ)上,應當充分體現(xiàn)創(chuàng)業(yè)人力資源管理活動的中國情境,如轉(zhuǎn)型經(jīng)濟、新興市場的特點以及東方文化的特殊性等。

三、創(chuàng)業(yè)人力資源管理研究前沿探析

在深入分析國內(nèi)外經(jīng)典創(chuàng)業(yè)研究文獻的基礎(chǔ)上,魏江等(2009)把創(chuàng)業(yè)界定為整合資源、利用機會、承擔風險、創(chuàng)造價值的過程,它既包括Schumpeter(1934)所提出的“實現(xiàn)新組合的過程”,又包括 Gartner(1988)所提出的“創(chuàng)建新企業(yè)”,因而是兩者的結(jié)合。在人力資源管理研究領(lǐng)域,學者們一般從人力資源管理單一實踐(如薪酬管理實踐)和人力資源管理系統(tǒng)[6,7]兩個視角來研究人力資源管理的價值[5]。結(jié)合魏江等(2009)為創(chuàng)業(yè)所下的定義以及人力資源管理研究的兩個視角,本文把創(chuàng)業(yè)分為創(chuàng)建新企業(yè)與實現(xiàn)新組合兩個維度(需要說明的是,“從零開始創(chuàng)建新企業(yè)”以及既有企業(yè)創(chuàng)建新企業(yè)或開展新業(yè)務屬于創(chuàng)建新企業(yè)的范疇,而既有企業(yè)創(chuàng)新及戰(zhàn)略更新等活動的公司創(chuàng)業(yè)屬于實現(xiàn)新組合的范疇),并把人力資源管理分為單一人力資源管理實踐和人力資源管理系統(tǒng)兩個維度。因此,本文把有關(guān)創(chuàng)業(yè)的人力資源管理研究分為如下四個方面:一是單一人力資源管理實踐與創(chuàng)建新企業(yè),二是單一人力資源管理實踐與實現(xiàn)新組合,三是人力資源管理系統(tǒng)與創(chuàng)建新企業(yè),四是人力資源管理系統(tǒng)與實現(xiàn)新組合。表1對這四方面的研究內(nèi)容進行了匯總。

表1 創(chuàng)業(yè)人力資源管理研究分類

(一)單一人力資源管理實踐與創(chuàng)業(yè)

1.單一人力資源管理實踐與創(chuàng)建新企業(yè)。創(chuàng)建新企業(yè)既包括“從零開始創(chuàng)建新企業(yè)”,又包括既有企業(yè)層面的創(chuàng)建新企業(yè)或開展新業(yè)務活動。對新創(chuàng)企業(yè)單一人力資源管理實踐的研究比較零散。

有學者對新創(chuàng)企業(yè)的特點對單一人力資源管理實踐的影響與要求進行了探討。首先,新創(chuàng)企業(yè)的特點對薪酬管理實踐的影響與要求。新創(chuàng)企業(yè)往往在對員工實行績效薪酬的同時,積極鼓勵員工做出為新創(chuàng)企業(yè)成功所必需的持續(xù)承諾,發(fā)揚堅持不懈的精神(M acM illan,1987)。但對于新創(chuàng)企業(yè)來說,績效存在高度的不確定性,因而考核也有一定的難度。新創(chuàng)企業(yè)通常多年不盈利,它們的發(fā)展軌跡往往隨時間而變化;而且,員工也不可能為了新創(chuàng)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展而無私奉獻。因此,有學者(如Block和Ornati,1987;M acM illan,1987)認為,新創(chuàng)企業(yè)的薪酬管理體系應該能夠使失敗的新創(chuàng)企業(yè)改變方向或關(guān)閉,而不是鼓勵員工繼續(xù)犯錯。也有學者[5]對既有企業(yè)創(chuàng)建新企業(yè)或開展新業(yè)務過程中的薪酬公平問題進行了討論,并且重點關(guān)注新創(chuàng)企業(yè)如何在保持內(nèi)部薪酬公平的同時實現(xiàn)外部薪酬公平這個重要問題。一方面,一些學者強調(diào)新創(chuàng)企業(yè)外部薪酬公平的重要性,認為為了吸引和留住員工,新創(chuàng)企業(yè)在設(shè)計薪酬體系時必須強調(diào)外部公平。如Steele和Baker(1986)認為,為了鼓勵員工為企業(yè)創(chuàng)業(yè)做出貢獻,并且提高他們的風險承受能力,企業(yè)應該通過設(shè)計合理的薪酬體系來營造創(chuàng)業(yè)氛圍,但又要防止本企業(yè)的員工跳槽去競爭企業(yè)就職。另一方面,一些學者則強調(diào)既有企業(yè)的新創(chuàng)企業(yè)員工與其他員工的內(nèi)部薪酬公平,認為內(nèi)部薪酬公平能促進合作與知識交流。例如,Sykes(1992)研究發(fā)現(xiàn),內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者不必像外部創(chuàng)業(yè)者那樣承擔財務風險。如果對他們實行與既有企業(yè)其他員工相同的薪酬管理實踐,那么就會把新創(chuàng)企業(yè)員工的利益與整個既有企業(yè)而不是與內(nèi)部新創(chuàng)企業(yè)聯(lián)系在一起,從而會降低內(nèi)部新創(chuàng)企業(yè)的資源流動頻率。Sykes(1992)還研究發(fā)現(xiàn),內(nèi)部新創(chuàng)企業(yè)與既有企業(yè)之間在資源和能力等方面的關(guān)聯(lián)是影響內(nèi)部新創(chuàng)企業(yè)薪酬體系的一個重要因素。當既有企業(yè)向內(nèi)部新創(chuàng)企業(yè)提供資源和員工,或者既有企業(yè)是內(nèi)部新創(chuàng)企業(yè)的一個重要客戶時,內(nèi)部新創(chuàng)企業(yè)更可能采用與既有企業(yè)相同的薪酬結(jié)構(gòu)。

其次,新創(chuàng)企業(yè)的特點對雇傭模式的影響與要求。B ryant和A llen(2009)提出了一個新創(chuàng)企業(yè)組織層面的意圖、資源、邊界和交易影響其雇傭模式的分析框架,認為在意圖不明確、資源缺乏的情形下,新創(chuàng)企業(yè)更傾向于選擇成本較低的雇傭模式,如與員工簽訂雇傭合同,而不是進行人力資本投資;而在邊界模糊、交易量小的情形下,由于缺乏足夠的合法性,難以有效吸引和留住人力資源,企業(yè)更傾向于自己開發(fā)人力資本。[8]

最后,新創(chuàng)企業(yè)的特點對人力資源甄選與培訓等的影響與要求。對于新創(chuàng)企業(yè)來說,識別機會是創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵,創(chuàng)業(yè)研究者試圖解釋新創(chuàng)企業(yè)如何才能識別創(chuàng)業(yè)機會,而人力資源管理者則要設(shè)法鼓勵員工去識別創(chuàng)業(yè)機會。鑒于識別創(chuàng)業(yè)機會的重要性,Shane等(2010)運用雙胞胎樣本與二元遺傳學技術(shù)(bivariate genetics techniques)實證研究了影響經(jīng)驗開放性(openness to experience)的遺傳因子(genetic factors)是否也會影響機會識別這個問題,并發(fā)現(xiàn)遺傳因子通過影響經(jīng)驗開放性對機會識別產(chǎn)生影響。關(guān)于機會識別遺傳效應的經(jīng)驗證據(jù)不但對于企業(yè)甄選、培訓人力資源等具有重要的意義,而且對于人力資源管理倫理問題也具有重要的價值。[9]

此外,還有學者對單一人力資源管理實踐(如薪酬管理實踐)對新創(chuàng)企業(yè)生存與發(fā)展的影響進行了研究,結(jié)果表明有效的薪酬管理實踐有利于新創(chuàng)企業(yè)的生存與發(fā)展。例如,Welbourne和Andrew s (1996)研究發(fā)現(xiàn),IPO企業(yè)的薪酬管理實踐對其長期生存產(chǎn)生顯著的影響。因此,對于新創(chuàng)企業(yè)來說,設(shè)計合理的薪酬結(jié)構(gòu)和水平具有重要的意義。[5]

總的來說,有關(guān)新創(chuàng)企業(yè)單一人力資源管理實踐的研究目前為數(shù)比較有限,實證研究更是罕見,而且現(xiàn)有研究普遍缺乏理論基礎(chǔ)。這些問題在創(chuàng)業(yè)人力資源管理研究中具有普遍性,但卻為后續(xù)相關(guān)研究提供了很好的思路。

2.單一人力資源管理實踐與實現(xiàn)新組合。實現(xiàn)新組合包括既有企業(yè)的創(chuàng)新以及公司創(chuàng)業(yè)活動。在這類研究中,薪酬管理實踐與創(chuàng)新的關(guān)系最受學者們的關(guān)注,Balkin及其同事對薪酬管理實踐與創(chuàng)新的關(guān)系進行了長期的研究(如Balkin和 Gomez-Mejia,1984和1987;Balkin和Bannister,1993;Balkin等,2000)。這類研究大多以高科技企業(yè)直接參與創(chuàng)新過程的研發(fā)人員、工程師以及首席執(zhí)行官為研究對象,重點關(guān)注企業(yè)如何在創(chuàng)新高度不確定的情況下最大限度地激發(fā)員工的創(chuàng)新熱情[5]。Balkin等(2000)研究發(fā)現(xiàn),為了鼓勵風險規(guī)避型員工承擔創(chuàng)新風險,企業(yè)就得支付高于平均水平的薪酬,并且拿薪酬與創(chuàng)新的風險水平掛鉤,而不是與創(chuàng)新的結(jié)果掛鉤。事實上,促進創(chuàng)新的薪酬管理實踐還受組織戰(zhàn)略、環(huán)境復雜程度、產(chǎn)品生命周期以及組織生命周期等諸多因素的影響。[5]例如,Balkin和 Gomez-M ejia (1984)研究證明,高科技企業(yè)在產(chǎn)品生命周期早期階段最有可能實施激勵型薪酬管理實踐。Balkin等(2000)認為,在高科技企業(yè)發(fā)展初期,銷售收入少,員工流動率高,因而應該采用激勵型薪酬管理實踐,以鼓勵員工承擔風險。

Hayton(2005)運用代理理論對薪酬管理實踐與創(chuàng)新之間的關(guān)系進行了分析。相對于企業(yè)(委托人)而言,員工(代理人)難以分散風險且更加厭惡風險。[5]因此,根據(jù)代理理論,創(chuàng)業(yè)型企業(yè)在設(shè)計薪酬體系時,應拿薪酬與員工的創(chuàng)新行為和創(chuàng)新投入(而不是結(jié)果)掛鉤,以激勵員工承擔風險,加大創(chuàng)新投入,并為企業(yè)做出更大的創(chuàng)新貢獻。

我們認為,創(chuàng)新比創(chuàng)建新企業(yè)和公司創(chuàng)業(yè)等更加普遍,因此,有關(guān)單一人力資源管理實踐與創(chuàng)新的研究可把研究對象拓展到企業(yè)的全體員工,而不只是局限于創(chuàng)新的主要貢獻者——研發(fā)人員、工程技術(shù)人員和管理人員等。而有關(guān)薪酬管理實踐與實現(xiàn)新組合的研究則應進一步明確風險以及不確定性的含義,同時應該運用代理理論來探討所有者、管理者和一般員工各自不同的風險偏好,這樣就更容易理解薪酬管理實踐對創(chuàng)新和公司創(chuàng)業(yè)的影響。

(二)人力資源管理系統(tǒng)與創(chuàng)業(yè)

簡單相加各種單一人力資源管理實踐所能收到的效果,遠小于它們之間的有機整合所產(chǎn)生的效果(Ichniow ski等,1997)。因此,相關(guān)研究更應該從系統(tǒng)的視角來考察人力資源管理實踐的作用,即考察人力資源管理系統(tǒng)的影響[10]。

1.人力資源管理系統(tǒng)與創(chuàng)建新企業(yè)。有學者考察了新創(chuàng)企業(yè)的特點對人力資源管理系統(tǒng)的影響與要求。例如,Quinn(1988)[11]把組織生命周期分為創(chuàng)建、成長、成熟和衰退四個階段,處于創(chuàng)建階段的企業(yè)更加關(guān)注從外部獲取資源,強調(diào)創(chuàng)新,因此,人力資源管理系統(tǒng)也強調(diào)員工授權(quán)、寬泛的工作設(shè)計、基于知識和技能的績效考核、崗位輪換等。基于創(chuàng)建新企業(yè)或開展新業(yè)務的特點,Hayton(2005)認為,有關(guān)人力資源管理系統(tǒng)與既有企業(yè)創(chuàng)建新企業(yè)或開展新業(yè)務活動的研究應該主要關(guān)注兩個關(guān)鍵的問題。首先,創(chuàng)業(yè)者是否必須得到正式任命。得到正式任命的創(chuàng)業(yè)者一旦創(chuàng)業(yè)失敗,失敗的消息就會迅速擴散、蔓延;而如果創(chuàng)業(yè)成功,則所取得的成績通常首先歸功于組織和上司,因此,既有企業(yè)的員工并不太愿意正式受命負責創(chuàng)業(yè)(von Hippel,1977)。一些鼓勵創(chuàng)建新企業(yè)或開展新業(yè)務活動的非正式機制,可能更容易被員工接受,并且能更好地發(fā)揮激勵作用。因此,人力資源管理系統(tǒng)應該通過鼓勵員工采取組織公民行為,構(gòu)建廣泛的非正式關(guān)系網(wǎng)絡,以促進社會資本的形成、信任的建立和知識共享,進而推動創(chuàng)建新企業(yè)或開展新業(yè)務。其次,風險承受問題。創(chuàng)建新企業(yè)或開展新業(yè)務具有高風險、市場與收益高度不確定等特點,因此,人力資源管理系統(tǒng)應能有效激勵管理者提高其風險承受力。[5]Bryant和Allen (2009)認為,人力資本的價值與獨特性、組織環(huán)境和知識類型是既有企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)的重要影響因素,而意圖、資源、邊界以及交易則是新創(chuàng)企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)的重要影響因素。[8]

近年來,有學者對新創(chuàng)企業(yè)的特點對人力資源管理系統(tǒng)的影響與要求進行了實證研究。例如, Khavul等(2010)采用印度、中國和南非171家新創(chuàng)企業(yè)的數(shù)據(jù)研究發(fā)現(xiàn),新興市場國家新創(chuàng)企業(yè)的國際化與其人力資源管理投入有關(guān)。具體而言,進軍經(jīng)濟發(fā)達或雇傭規(guī)制嚴格的國家的企業(yè)會加大人力資源管理投入;管理經(jīng)驗豐富、比較關(guān)注國際標準的CEO更加重視對人力資源管理的投入;擁有大量國際合作伙伴的企業(yè)也會加大對人力資源管理的投入。[12]

還有學者對人力資源管理系統(tǒng)對新創(chuàng)企業(yè)生存與發(fā)展的影響進行了研究。例如,Hill和 Hlavacek (1972)考察了100個成功的創(chuàng)業(yè)團隊,結(jié)果發(fā)現(xiàn)這些創(chuàng)業(yè)團隊的人力資源管理實踐呈現(xiàn)如下特征:重視工作自主權(quán)、知識多元化,不施加時間壓力,沒有工作描述,實行風險共擔、收益共享。這些特征強調(diào)了人力資源管理應該通過營造非正式、自由、自主的學習氛圍來正面影響創(chuàng)業(yè)團隊的工作績效。Burton和O’Reilly(2004)以硅谷新創(chuàng)企業(yè)為樣本研究發(fā)現(xiàn),高承諾工作系統(tǒng)與企業(yè)具備IPO條件的可能性正相關(guān);高承諾工作系統(tǒng)有利于企業(yè)求得生存。[13]Messersmith和 Guthrie(2010)基于資源基礎(chǔ)觀和動態(tài)能力觀,以高科技新創(chuàng)企業(yè)為樣本對高績效工作系統(tǒng)和新創(chuàng)企業(yè)績效之間的關(guān)系進行了研究,結(jié)果表明高績效工作系統(tǒng)與銷售增長和創(chuàng)新呈正相關(guān)關(guān)系,而員工主動離職的中介作用則沒有得到驗證。[3]但是,他們對新創(chuàng)企業(yè)高績效工作系統(tǒng)的測量僅參考已有文獻中的既有企業(yè)高績效工作系統(tǒng)量表,而沒有根據(jù)新創(chuàng)企業(yè)的特點(如“新進入缺陷”和“小企業(yè)缺陷”等)進行相應的調(diào)整。Patel和Cardon(2010)運用145家英國中小企業(yè)的數(shù)據(jù)研究發(fā)現(xiàn),在競爭激烈的產(chǎn)品市場上,群體文化是影響人力資源管理實踐的關(guān)鍵因素,而且進一步強化了人力資源管理實踐對勞動生產(chǎn)率的影響。[4]

除了關(guān)注創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域具有普遍性的人力資源管理問題以外,隨著研究的深入,此類相關(guān)研究還呈現(xiàn)出如下幾個特征:一是強調(diào)新創(chuàng)企業(yè)特點及其對人力資源管理系統(tǒng)的影響與要求;二是越來越注重研究的理論基礎(chǔ);三是日益重視實證研究,并且還在人力資源管理系統(tǒng)與新創(chuàng)企業(yè)績效之間引入中介變量或調(diào)節(jié)變量;四是開始注重不同國家的環(huán)境因素。

2.人力資源管理系統(tǒng)與實現(xiàn)新組合。這方面的研究主要包括人力資源管理系統(tǒng)與創(chuàng)新以及人力資源管理系統(tǒng)與公司創(chuàng)業(yè)兩大主題。

在人力資源管理系統(tǒng)與創(chuàng)新方面,學者們大體上從創(chuàng)新戰(zhàn)略以及創(chuàng)新績效兩個方面來研究人力資源管理系統(tǒng)與創(chuàng)新的關(guān)系。關(guān)于創(chuàng)新戰(zhàn)略與人力資源管理系統(tǒng)的關(guān)系,學者們主要關(guān)注創(chuàng)新戰(zhàn)略對人力資源管理系統(tǒng)的影響。例如,Leede和Looise(2005)構(gòu)建了一個創(chuàng)新戰(zhàn)略、人力資源管理、員工工作態(tài)度與行為以及組織績效的整合模型。他們認為,人力資源管理系統(tǒng)包括人力資源的甄選、培訓、績效評價、薪酬管理、工作設(shè)計、決策參與等內(nèi)容,創(chuàng)新戰(zhàn)略會影響人力資源管理系統(tǒng)的形成,進而影響員工態(tài)度和行為,最終對組織績效產(chǎn)生影響。[14]

一般而言,有效的人力資源管理系統(tǒng)有助于員工建立網(wǎng)絡關(guān)系(Collins和Clark,2003),有利于員工產(chǎn)生多樣化的觀點(Vogus和Welboume,2003),促進知識分享和橫向協(xié)作(Laursen和Foss,2003),鼓勵組織學習,激勵員工容忍不確定性、愿意承擔風險[5],因而有利于營造良好的創(chuàng)新氛圍,促進創(chuàng)新績效?；诖?學者們紛紛對人力資源管理系統(tǒng)與創(chuàng)新績效的關(guān)系進行了研究。例如,A shok等(1993)通過對摩托羅拉、3M公司的案例分析,發(fā)現(xiàn)人力資源規(guī)劃、薪酬管理、績效管理和職業(yè)生涯管理會對創(chuàng)新績效產(chǎn)生重要的影響。但是,案例研究的外部效度相對較差。Ichniow ski等(1997)提出了一個包括招聘與甄選、薪酬激勵、溝通交流、團隊工作、彈性工作設(shè)計、培訓以及雇傭安全等在內(nèi)的創(chuàng)新工作系統(tǒng),并認為這一系統(tǒng)比傳統(tǒng)的人力資源管理系統(tǒng)能更有效地促進創(chuàng)新績效。Searle和Ball(2003)運用88家企業(yè)的數(shù)據(jù)對人力資源管理系統(tǒng)(包括外部招聘、內(nèi)部甄選、績效管理、培訓與開發(fā)、創(chuàng)意管理制度等)與創(chuàng)新的關(guān)系進行了研究,發(fā)現(xiàn)大多數(shù)企業(yè)都非常重視創(chuàng)新,并且針對高層管理者、中層管理者、新員工、文員、熟練工和半熟練工實施不同的人力資源管理實踐,這種由分層人力資源管理實踐構(gòu)成的系統(tǒng)能夠支持創(chuàng)新。但是,由于這種分層人力資源管理系統(tǒng)以創(chuàng)新是中、高層管理者工作的組成部分為前提假設(shè),因此大多主要強調(diào)一般員工的創(chuàng)新,從而有可能降低中、高層管理者的創(chuàng)新積極性,進而導致創(chuàng)新在一定程度上受阻。[15]因此,在針對不同層級員工的特點選擇合適的人力資源管理實踐的同時,分層人力資源管理系統(tǒng)應能兼顧全體員工的創(chuàng)新熱情。

此外,有學者從組織學習的視角來研究人力資源管理系統(tǒng)與創(chuàng)新績效的關(guān)系。例如,基于726家知識密集型企業(yè)的數(shù)據(jù),Laursen(2002)研究發(fā)現(xiàn)互補性人力資源管理實踐(包括團隊工作、授權(quán)和績效薪酬)對創(chuàng)新績效的影響大于單一人力資源管理實踐的簡單加總。此外,在知識密集度中等的產(chǎn)業(yè)中,團隊工作與創(chuàng)新績效呈正相關(guān)關(guān)系;在知識密集度高的產(chǎn)業(yè)中,績效薪酬對創(chuàng)新績效產(chǎn)生顯著的影響;而產(chǎn)業(yè)知識密集度越高,由互補性人力資源管理實踐構(gòu)成的系統(tǒng)對創(chuàng)新績效的影響就越明顯。這說明組織應注重各單一人力資源管理實踐之間的互補性和一致性。Laursen和Foss(2003)對人力資源管理系統(tǒng)(包括跨學科工作組,質(zhì)量圈,員工建言獻策、輪崗、受權(quán),職能整合,績效薪酬,內(nèi)部培訓和外部培訓)與創(chuàng)新績效的關(guān)系進行了檢驗,發(fā)現(xiàn)職能整合與內(nèi)部培訓對創(chuàng)新績效產(chǎn)生顯著的影響。但是,該研究僅用組織進行創(chuàng)新的可能性程度來測量創(chuàng)新績效,沒有很好地明確“創(chuàng)新績效”的內(nèi)涵。Ship ton等(2006)對22個組織進行的歷時三年的縱向研究表明,旨在促進組織探索性學習和鞏固現(xiàn)有知識的人力資源管理系統(tǒng)有利于產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新。[16]

還有學者從知識管理的視角來研究人力資源管理系統(tǒng)與創(chuàng)新績效的關(guān)系。例如,Scarbrough (2003)認為人力資源管理系統(tǒng)通過促進組織發(fā)現(xiàn)、知識共享和利用,最終對創(chuàng)新績效產(chǎn)生影響。Chen和Huang(2009)則認為知識管理能力是戰(zhàn)略人力資源管理與創(chuàng)新績效之間的中介變量。[17]

相對而言,這類研究在創(chuàng)業(yè)人力資源管理研究中是最豐富的,但同樣存在創(chuàng)業(yè)人力資源管理研究中具有普遍性的問題。由于創(chuàng)新是一個具有高風險和高度不確定性的學習知識、轉(zhuǎn)化知識的過程,此類后續(xù)研究還應強調(diào)以下兩個關(guān)鍵的問題:第一,人力資源管理系統(tǒng)如何通過經(jīng)濟交換(即薪酬激勵)來提高員工的風險接受程度;第二,人力資源管理系統(tǒng)如何強化組織學習氛圍,營造促進知識創(chuàng)造與共享的交換環(huán)境。[5]

在人力資源管理系統(tǒng)與公司創(chuàng)業(yè)關(guān)系方面,相關(guān)研究認為,人力資源管理系統(tǒng)對公司創(chuàng)業(yè)的貢獻主要在于鼓勵和強化創(chuàng)業(yè)成功所必需的員工特征,如創(chuàng)造力與創(chuàng)新行為、風險承擔、長期導向、聚焦結(jié)果、變革靈活性、合作、不確定性容忍度及責任承擔[1],支持非正式的員工貢獻以及避免制度過度約束員工行為等方面[5]。Schuler(1986)認為規(guī)劃(包括戰(zhàn)略規(guī)劃與工作分析)、人員配置、績效考核、薪酬管理、培訓與發(fā)展五項人力資源管理實踐能有效促進公司創(chuàng)業(yè)。[1]在此基礎(chǔ)上,學者們紛紛對人力資源管理系統(tǒng)與公司創(chuàng)業(yè)的關(guān)系進行了實證檢驗。例如,Mo rris和Jones(1993)以美國為例,研究發(fā)現(xiàn)績效考核、薪酬管理、培訓、招聘與職業(yè)發(fā)展以及工作設(shè)計對公司創(chuàng)業(yè)產(chǎn)生顯著的影響,并指出容忍失敗的結(jié)果導向型績效考核、注重外部公平性的高風險薪酬管理、團隊導向型培訓、多路徑職業(yè)生涯管理、強調(diào)自主權(quán)的工作設(shè)計等都能有效地促進公司創(chuàng)業(yè)。[18]但是,他們沒有檢驗這些人力資源管理實踐的綜合效應。Ho rnsby等(1999)通過對加拿大和美國管理者的對比分析,發(fā)現(xiàn)影響公司創(chuàng)業(yè)成功的組織內(nèi)部因素包括合理的獎勵制度、管理層對創(chuàng)新的支持、創(chuàng)新資源供給、鼓勵學習與合作的組織結(jié)構(gòu)以及員工承擔風險的意愿。但是,他們同樣沒有檢驗這些因素的交互效應和綜合效應。Hayton(2003)運用美國99家中小企業(yè)的數(shù)據(jù)進行了實證研究,結(jié)果顯示鼓勵員工采取組織公民行為、促進知識共享以及組織學習的人力資源管理系統(tǒng)與公司創(chuàng)業(yè)呈正相關(guān)關(guān)系,且尤以高科技中小企業(yè)的這種相關(guān)關(guān)系最為顯著。[19]

在回顧已有相關(guān)研究的基礎(chǔ)上,Hayton(2005)提出了一個描述人力資源管理與公司創(chuàng)業(yè)關(guān)系的概念框架。根據(jù)這個概念框架,人力資源管理系統(tǒng)是通過影響員工的組織支持感、社會資本、信任和組織公民行為、風險承擔以及信息和資源的內(nèi)外部交換來影響公司創(chuàng)業(yè)活動的。[5]

近年來,學者們在對人力資源管理系統(tǒng)與公司創(chuàng)業(yè)的關(guān)系進行實證檢驗時,更加注重環(huán)境因素的作用。例如,Wang和Zang(2005)首先基于75家企業(yè)358名管理者的數(shù)據(jù)研究發(fā)現(xiàn),大多數(shù)中國企業(yè)的人力資源管理實踐可分為職能性與戰(zhàn)略性人力資源管理實踐兩個維度。其中,職能性人力資源管理實踐包括人力資源甄選與配置、績效考核、薪酬體系、培訓與發(fā)展;而戰(zhàn)略性人力資源管理實踐則包括職業(yè)發(fā)展與晉升、員工參與、質(zhì)量控制計劃、目標管理、團隊管理與公司文化。戰(zhàn)略性人力資源管理實踐對創(chuàng)新績效產(chǎn)生顯著的正向影響。隨后,他們把創(chuàng)業(yè)分為個體創(chuàng)業(yè)和集體創(chuàng)業(yè)兩個維度,通過深度案例分析提出了一個中國企業(yè)創(chuàng)業(yè)與人力資源管理關(guān)系模型。他們的案例分析顯示:集體創(chuàng)業(yè)模式下的戰(zhàn)略性人力資源管理實踐對企業(yè)績效的影響更加顯著;而個體創(chuàng)業(yè)模式下的職能性人力資源管理實踐則對員工工作績效的影響更加顯著,成功的中國創(chuàng)業(yè)型企業(yè)大多是那些崇尚集體主義的全球?qū)蛐推髽I(yè)。[20]

Schmelter等(2010)利用214家德國知識密集型中小企業(yè)的橫截面數(shù)據(jù),對人力資源管理系統(tǒng)(包括甄選、員工發(fā)展和培訓、薪酬管理、專才配置)和公司創(chuàng)業(yè)(包括創(chuàng)新、風險感知、前瞻性、創(chuàng)建新企業(yè)、自我更新)的關(guān)系進行了檢驗,結(jié)果發(fā)現(xiàn)甄選、員工發(fā)展和培訓以及薪酬管理對公司創(chuàng)業(yè)產(chǎn)生顯著的正向影響。因此,中小企業(yè)應通過人力資源管理實踐來促進公司創(chuàng)業(yè)活動。[6]基于社會交換理論,Zhang和Jia(2010)利用中國生物醫(yī)藥企業(yè)139位企業(yè)家或人力資源管理經(jīng)理以及695位員工的數(shù)據(jù),對高績效人力資源管理實踐和公司創(chuàng)業(yè)的關(guān)系進行了研究,結(jié)果表明員工組織支持感在高績效人力資源管理實踐與公司創(chuàng)業(yè)之間起中介作用,而組織文化在高績效人力資源管理實踐和員工組織支持感之間具有調(diào)節(jié)效應。[6]

從上述文獻可知,除了創(chuàng)業(yè)人力資源管理研究具有普遍性的問題以外,這類研究還存在如下不足:第一,忽視人力資源管理系統(tǒng)的外部契合性,少有學者把技術(shù)、戰(zhàn)略、環(huán)境與企業(yè)生命周期等情境因素納入概念模型;第二,理論上強調(diào)人力資源管理系統(tǒng)的內(nèi)部契合性,但實證研究沒有對各種不同人力資源管理實踐的交互效應和綜合效應進行檢驗。

四、未來展望

創(chuàng)業(yè)型經(jīng)濟在全球范圍內(nèi)的蓬勃發(fā)展為創(chuàng)業(yè)人力資源管理研究提供了肥沃的土壤和廣闊的空間?，F(xiàn)有創(chuàng)業(yè)人力資源管理研究為我們深刻理解創(chuàng)業(yè)和人力資源管理行為及其經(jīng)濟結(jié)果提供了很好的思路和借鑒。根據(jù)本文對創(chuàng)業(yè)人力資源管理研究文獻的梳理和總結(jié),不難發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)人力資源管理研究作為一個方興未艾的研究領(lǐng)域,還存在許多亟待解決的問題。本文認為,未來的相關(guān)研究可重點關(guān)注以下幾個方面:

首先,創(chuàng)業(yè)特點及其對人力資源管理的影響與要求。現(xiàn)有創(chuàng)業(yè)人力資源管理研究大多強調(diào)了創(chuàng)業(yè)的特點,如高風險與高不確定性,并分析了創(chuàng)業(yè)特點對人力資源管理的影響與要求,如新創(chuàng)企業(yè)的特點對單一人力資源管理實踐以及人力資源管理系統(tǒng)的影響與要求。但是,現(xiàn)有相關(guān)研究關(guān)于創(chuàng)業(yè)特點對人力資源管理的影響的闡述和分析還不是很深入。以人力資源管理系統(tǒng)與創(chuàng)建新企業(yè)的相關(guān)實證研究為例,一方面,新創(chuàng)企業(yè)的各種先天缺陷及特點會對其人力資源管理系統(tǒng)產(chǎn)生一定的影響;另一方面,新創(chuàng)企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)應能有效地克服這些缺陷,并能鼓勵風險承擔與創(chuàng)新等,從而實現(xiàn)企業(yè)生存與快速成長的目標。因此,新創(chuàng)企業(yè)與既有企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)及其績效考核應該存在顯著的差異。然而,現(xiàn)有研究大多僅參考已有文獻中既有企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的量表來測量和評價新創(chuàng)企業(yè)人力資源管理系統(tǒng),而沒有根據(jù)新創(chuàng)企業(yè)的特點進行相應的調(diào)整。因此,創(chuàng)業(yè)特點及其對人力資源管理的影響與要求依然是創(chuàng)業(yè)人力資源管理研究的一個重要方向,還有待進一步拓展、深化。

其次,人力資源管理對創(chuàng)業(yè)績效的影響?，F(xiàn)有人力資源管理(無論是單一人力資源管理實踐還是人力資源管理系統(tǒng))與創(chuàng)業(yè)績效關(guān)系的實證研究結(jié)論還很模糊,甚至相互矛盾。那么,導致這一結(jié)果的原因是什么?是否還存在其他因素對兩者的關(guān)系產(chǎn)生影響?有關(guān)人力資源管理系統(tǒng)與創(chuàng)業(yè)績效關(guān)系的實證研究大多忽視了對不同人力資源管理實踐的交互效應和綜合效應的檢驗。在現(xiàn)有研究的基礎(chǔ)上進一步引入外部制度環(huán)境和組織內(nèi)部環(huán)境等變量,同時注重對人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)部契合性的檢驗,或許有利于深入揭示人力資源管理轉(zhuǎn)化為企業(yè)動態(tài)能力的機制,進而打開創(chuàng)業(yè)績效這只黑箱,可能也有利于解釋現(xiàn)有實證研究結(jié)論不一的現(xiàn)象。因此,人力資源管理對創(chuàng)業(yè)績效的影響依然是創(chuàng)業(yè)人力資源管理研究的核心命題。

再者,我國本土化的創(chuàng)業(yè)人力資源管理研究?，F(xiàn)有創(chuàng)業(yè)人力資源管理研究主要是在西方文化背景下進行的。已有文獻(如 Khavul等,2010)表明,創(chuàng)業(yè)與人力資源管理還受到社會、經(jīng)濟、文化等因素的影響。我國是典型的新興市場與轉(zhuǎn)型經(jīng)濟國家之一,同時,我國文化具有一定的獨特性。具體而言,在我國特定的文化背景下,員工對權(quán)力距離、不確定性、模糊性等的容忍程度比較高,更加重視外部資源。長遠取向是 Hofstede和Bond(1988)在我國文化背景下發(fā)現(xiàn)的一個獨特的文化價值維度,長遠取向包括節(jié)儉和忍耐,短期取向包括尊重傳統(tǒng)和愛面子。因此,西方有關(guān)創(chuàng)業(yè)與人力資源管理的研究結(jié)論和管理實踐對我國不一定適用,在消化和吸收國外相關(guān)研究的基礎(chǔ)上,有必要開展我國本土化的創(chuàng)業(yè)人力資源管理研究,用于指導我國的創(chuàng)業(yè)人力資源管理實踐。

最后,現(xiàn)有的創(chuàng)業(yè)人力資源管理研究還普遍存在為數(shù)不多、實證更少,缺乏理論基礎(chǔ)等問題,亟待后續(xù)研究予以解決。因此,今后應該加強創(chuàng)業(yè)人力資源管理的實證和理論基礎(chǔ)研究。

[1]Schuler,R S.Fostering and facilitating entrepreneurship in organizations:Implications for organization structure and human resourcemanagement p ractices[J].Human Resource Management,1986,25(4):607-629.

[2]Soriano,D R,Dobón,SR,and Tansky,J.Guest editors’note:Linking entrep reneurship and human resources in globalization [J].Human Resource Management,2010,49(2):217-223.

[3]Messersmith,J G,and Guthrie,J P.High performance work systems in emergentorganizations:Implications for firm performance [J].Human Resource Management,2010,49(2):241-264.

[4]Patel,PC,and Cardon,M S.Adopting HRM p ractices and their effectiveness in small firms facing p roduct-market competition [J].Human Resource Management,2010,49(2):265-290.

[5]Hayton,J C.Promoting corporate entrep reneurship through human resource management p ractices:A review of empirical research[J].Human Resource Management Review,2005,15(1):21-41.

[6]Zhang,Z,and Jia,M.Using social exchange theory to p redict the effectsof high-performance human resource p racticeson corporate entrepreneurship:Evidence from China[J].Human Resource Management,2010,49(4):743-765.

[7]Schmelter,R,Mauer,R,B?rsch,C,and Brettel,M.Boosting corporate entrep reneurship through HRM p ractices:Evidence from German SM Es[J].Human Resource Management,2010,49(4):715-741.

[8]Bryant,PC,and Allen,D G.Emerging organizations’characteristicsas predictorsof human capital employmentmode:A theoretical perspective[J].Human Resource Management Review,2009,19(4):347-355.

[9]Shane,S,Nicolaou,N,Cherkas,L,and Spector,T D.Do openness to experience and recognizing opportunities have the same genetic source?[J]Human Resource Management,2010,49(2):291-303.

[10]Huselid,M A.The impact of human resource management practices on turnover,productivity,and corporate financial performance [J].Academy of Management Journal,1995,38(3):638-672.

[11]Quinn,R E.Paradox and transformation:Toward a framework of change in organization and management[M].Cambridge, Mass:Ballinger,1988.

[12]Khavul,S,Benson,G S,and Datta,D K.Is internationalization associated with investments in HRM?A study of entrep reneurial firms in emerging markets[J].Human Resource Management,2010,49(4):693-713.

[13]Burton,M D,and O’Reilly,C.Walking the talk:The impact of high commitment values and practices on technology start-ups [EB/OL].Unpublished manuscript,Retrieved from http://works.bepress.com/m_diane_burton/4/,2004.

[14]Leede,J D,and Looise,J K.Innovation and HRM:Towards an integrated framework[J].Creativity and Innovation Management,2005,14(2):108-117.

[15]Searle,Rosalind H,and Ball,Kirstie S.Supporting innovation through HR policy:Evidence from the U K[J].Creativity and Innovation Management,2003,12(1):50-62.

[16]Ship ton,H,West,M A,Daw son,J,Birdi,K,and Patterson,M.HRM as a p redictor of innovation[J].Human Resource Management Journal,2006,16(1):3-27.

[17]Chen,Chung-Jen,and Huang,Jing-Wen.Strategic human resource p ractices and innovation performance-The mediating role of know ledgemanagement capacity[J].Journal of Business Research,2009,62(1):104-114.

[18]Morris,M H,and Jones,F F.Human resource management p ractices and corporate entrep reneurship:An empirical assessment from the USA[J].International Journal of Human Resource Management,1993,4(4):873-896.

[19]Hayton,J C.Strategic human capital management in SM Es:An empirical study of entrep reneurial performance[J].Human Resource Management,2003,42(4):375-391.

[20]Wang,Z,and Zang,Z.Strategic human resources,innovation and entrep reneurship fit:A cross-regional comparative model [J].International Journal of Manpower,2005,26(4):544-559.