報業(yè)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的路徑

文/戴玉慶

報業(yè)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的路徑

文/戴玉慶

1996年到2001年期間，是報業(yè)市場化改革的階段，在市場化過程中形成報業(yè)作為主體的地位。2001年～2005年這五年間，報業(yè)總體形勢是廣種薄收，廣告的空間很大，掙錢比較容易，但是經(jīng)營比較粗放。2006年～2010年這五年，基本上報業(yè)要想獲取比較穩(wěn)定的利潤，要告別粗放管理的增長模式，同時報業(yè)的發(fā)展背景變得復雜，面臨新媒體和多媒體嚴峻的挑戰(zhàn)。基于這樣的發(fā)展認識，目前比較成功的報業(yè)集團都在強化市場開發(fā)，在成本的控制和利潤的深挖上做了很多的努力。

經(jīng)過五年一階段的發(fā)展道路，現(xiàn)在要預測下一個階段就是新的五年。2011年～2015年，我個人認為報業(yè)是產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的一個新的階段，在這新的五年內(nèi)，主要是要深化報業(yè)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展，而報業(yè)產(chǎn)業(yè)化的一個重要標志就是與資本市場的連接，從外部要打通資本市場的平臺，從內(nèi)部要徹底改造傳統(tǒng)黨報事業(yè)單位企業(yè)化管理這樣一種傳統(tǒng)的模式，徹底按照現(xiàn)代企業(yè)機制來重塑企業(yè)的微觀機制，這也是新的五年里《廣州日報》要抓緊做的工作。

對于新五年內(nèi)報業(yè)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的前景，首先是要做好企業(yè)的微觀改造，按照上市公司的標準，重塑報業(yè)集團的企業(yè)機制，使之符合上市公司的要求，這樣能夠推動報業(yè)集團與資本市場的銜接。在2010年之前，報業(yè)集團的業(yè)務普遍表現(xiàn)相對比較單純，大多數(shù)報業(yè)集團都是以一張主報或一張都市報為主體，以廣告發(fā)行作為主要的收入來源，輔之以很少量的多元化經(jīng)營。同時經(jīng)過十年的發(fā)展，報業(yè)集團都有自己的網(wǎng)站和手機報等。

在新的五年中，報業(yè)集團要進一步深化產(chǎn)業(yè)化，必須改造組織架構(gòu)，因為按照事業(yè)單位管理的模式肯定支撐不起未來的發(fā)展。有人認為事業(yè)單位企業(yè)化管理并不一定走到了盡頭，也可以繼續(xù)按老體制和老的營業(yè)模式賺取廣告費和發(fā)行收入，但沿著這個老的體制走下去，將永遠上不了市，永遠不能從資本市場獲得資本支持。目前各個省市辦的報業(yè)集團名義上是企業(yè)集團，實際上還是事業(yè)單位，因此內(nèi)部依然實行的是干部行政級別化的管理。在業(yè)務發(fā)展和經(jīng)營利潤幾個重要指標上面，也不是完全按照嚴格的企業(yè)標準，來制定嚴格的預算和指標考核以及績效考評這“三位一體”嚴格的獨立企業(yè)制度，在新的五年里改善這些弊端任重而道遠。

在這新的五年內(nèi)，報業(yè)集團從操作模式上來講，要采編分開。2010年，《廣州日報》主要工作重點是改造企業(yè)微觀，要把一大批原有職工的身份轉(zhuǎn)變成企業(yè)人，過去對于這個問題報社做企業(yè)改造時一直在回避，因為一涉及到此就意味著要得罪很多人。但目前，我們已經(jīng)啟動了資產(chǎn)重組的步伐，因此必須把廣州日報報業(yè)集團政企分得不是很清楚的老局面，改變?yōu)閺氐装凑帐袌鰳藴蕜冸x企業(yè)，把事業(yè)化背景的人轉(zhuǎn)成企業(yè)人?？梢哉f，2010年的體制改革非常不容易，到目前為止報社已經(jīng)按照中國證監(jiān)會的要求，把老的國企，老的事業(yè)單位改造成了符合標準的企業(yè)體制，現(xiàn)在已經(jīng)通過了律師、券商的認定，完成基礎工作。

通過這次改革，我的認識主要有幾點，老的事業(yè)單位企業(yè)化管理模式和上市公司的標準很不一樣：首先，老的報業(yè)集團對于贏利能力和贏利預期，不是很嚴格，集團黨委每年也會大體做出當年贏利能力和贏利預期的判斷，但并不要求作為一個強力的指標。但上市公司不一樣，必須每年有贏利的遞增預期，而不能說每年有一點贏利，必須有三年贏利，承諾每年10%的贏利增長，必須按時完成。從2010年開始，深交所上市公司如果完不成贏利預期，大股東就必須把手里持有的股份轉(zhuǎn)讓給中小股。兩相比較，改革前后的體制壓力明顯不同，當然壓力也會倒逼企業(yè)發(fā)揮自己的潛力。

第二個不同點是在人員管理上，上市公司的要求是人員管理必須是集約式的，每個崗位都要將業(yè)績和職能來匹配，而不能因人設崗，不能像舊體制內(nèi)的員工容易進不容易出。第三個不同點是在考評制上，上市公司完全以業(yè)績?yōu)橹鲗В荒馨葱姓墑e，吃大鍋飯。第四個不同點是，上市公司企業(yè)制度隨時要求開辟新的利潤增長源，不能安于現(xiàn)狀。第五個不同點是新的企業(yè)機制要求傳統(tǒng)傳媒要盡快實現(xiàn)跨媒體、跨地區(qū)、跨行業(yè)的發(fā)展，而不能拘泥于老的區(qū)域。第六個不同點是，上市公司的機制普遍要求推行企業(yè)經(jīng)理人制度，從社會上招聘優(yōu)秀人才，老的體制卻難以在市場上選擇優(yōu)秀的人才。

通過這六個方面的比較可以得出一個結(jié)論，上市公司各方面的壓力都很大，甚至上市公司的董事長和負責人都承擔著法律責任，但是上市公司的透明性增加了挖潛的壓力，通過報業(yè)公司的徹底轉(zhuǎn)制，可以使公司內(nèi)在的動力和人才管理都能夠適應經(jīng)濟的不斷增長。

那么，如何實質(zhì)性拓展媒體市場，真正走向產(chǎn)業(yè)化的發(fā)展道路呢？首先要做一個判斷，傳統(tǒng)媒體包括平面媒體和廣播電視媒體，是不是市場空間已經(jīng)沒有了或者是很小了，是不是報業(yè)就成了一個夕陽產(chǎn)業(yè)？我們通過研究認為國內(nèi)的報業(yè)市場在市場開發(fā)的深度上，只相當于發(fā)達國家成熟報業(yè)市場的50%。從宏觀的層面來講，國外的報業(yè)市場早就打通了資本的平臺，早就通過跨媒體、跨地區(qū)融資手段進行運作。但在中國，報業(yè)市場的開放只是剛剛起步，如果以對方作為標桿，我們就是5%或者是3%的水平。而從微觀層面上來說，國外大型報業(yè)集團和報社，在20世紀30年代就已經(jīng)非常成熟，而我們卻遠沒有達到像《紐約時報》、《華爾街日報》這些報紙在微觀層面的市場開發(fā)深度，但這一方面差距并不大，如果國外深度是100%，我們在70%～80%左右。

把微觀和宏觀兩個數(shù)據(jù)統(tǒng)一起來，得出的結(jié)論是，中國報業(yè)市場總的市場開發(fā)深度不足歐美市場的50%，然而正是在國內(nèi)報業(yè)市場開發(fā)深度還很低的時候，新媒體帶來了巨大的挑戰(zhàn)，因此，很多報人認為報業(yè)發(fā)展大勢不好，于是放棄了對報業(yè)市場的開發(fā)，轉(zhuǎn)而去做新媒體。

但也有一批報人堅信中國有中國的特色，認認真真做主營業(yè)務，認認真真對市場進行開發(fā)和挖掘，我個人傾向于后者，因為在10年的經(jīng)營工作中確實感覺到傳統(tǒng)的《廣州日報》和廣州日報報業(yè)集團下屬的20家報刊市場規(guī)模很大，廣告吸引能力很強，完全沒有到了放棄這個行業(yè)的時候。所以集團積極準備打通資本平臺，鞏固報紙的現(xiàn)有地位，并布局完善全國平媒，積極構(gòu)建細分市場。

我個人相信，有實力的報業(yè)集團通過微觀機制的改造、市場深度的開發(fā)、經(jīng)營廣度的拓展、新媒體的布局，中國報業(yè)一定會像歐美報業(yè)一樣，在五年到十年時間內(nèi)迎來發(fā)展的良機。

作者系廣州日報報業(yè)集團管委會主任，廣州日報社社長