中間型企業(yè)戰(zhàn)略突圍

哈佛大學教授拉瑞·葛雷納將企業(yè)成長分為五個階段，創(chuàng)業(yè)、集體化、規(guī)范化、精華、合作，完整繪制了企業(yè)生態(tài)領域的“進化圖譜”。

按照德魯克的事業(yè)理論，我們將“規(guī)范化企業(yè)”稱為“中間型企業(yè)”——在組織上，已具大企業(yè)雛形，內部分工更細，職能部門更多，卻又常陷入“接近小企業(yè)的收入規(guī)模，接近大企業(yè)的費用水平的尷尬境地”……

國內相當一部分企業(yè)屬于“中間型企業(yè)”，因此，一對其的研究與分析更具普世價值。

事實上，企業(yè)(組織)，和生物一樣，亦會不斷進化、成長，以適應環(huán)境變化。德魯克說過：大、中，小企業(yè)需要不同的算理結構?！爸虚g型企業(yè)”，的尷尬境地有其特定的內外部成因，從而在戰(zhàn)略、組織、文化、資源請方面都存在亟須解決的特定命題。本系列專題將分篇詳論，力圖為“中間型企業(yè)”，成功突圍，向更高級別組織的演進指明方向。

陳老板的遭遇

最近，陳老板的心情不好。

2010年是公司實施多元化戰(zhàn)略的重要一年。公司對數(shù)個“朝陽產業(yè)”進行了投資。這些新業(yè)務都是陳總經(jīng)過縝密的市場調研后親自遴選的，被他和公司寄予厚望。

然而事與愿違。2010年已經(jīng)收官，新業(yè)務卻仍然不見起色，銷售收入與2010年年初確定的目標相距甚遠。更令陳老板感到不快的是：這些新業(yè)務所在的行業(yè)發(fā)展情況良好，競爭對手紛紛乘勢崛起。

“起了個大早，趕了個晚集”的陳老板飽嘗了嚴冬的況味。

屋漏偏逢連陰雨。不僅新業(yè)務不理想，更為糟糕的是，公司賴以起家的利基市場也風雨飄搖。由于產品研發(fā)投入不足，成本管理效果不佳，公司的市場份額不進反退，毛利水平一落千丈。要知道，這可是公司的“現(xiàn)金?！睒I(yè)務，它的興衰決定著公司的生死存亡!

痛定思痛，陳老板決定召開中高層會議。總結教訓，繼續(xù)前進。

沒想到，會議上又發(fā)生了令陳老板郁悶的事情：他發(fā)現(xiàn)高管們面面相覷，欲言又止。在陳老板再三追問之下，高管們終于開口了。

營銷副總李經(jīng)理說：“今年，公司在新業(yè)務開發(fā)上急于求成，導致資源過于分散，這不僅令新業(yè)務毫無起色，原有的業(yè)務也受到影響：總之，公司戰(zhàn)略似乎有不小的問題。

雖然大家聽后沉默不語，實際上心中贊同者不在少數(shù)。

陳老板聽后面色凝重，平時滔滔不絕的他竟一時語塞：“戰(zhàn)略的問題……我們隨后會詳細研究?！标惱习逅尖猓盒聵I(yè)務失敗自己似乎難逃其咎，平時極為自信的他甚至對自己產生了一絲懷疑。

事實上，陳老板是個樂觀，豁達且不甘于平庸的商界精英。15年前，他放棄了穩(wěn)定的工作和優(yōu)厚的待遇，毅然開始創(chuàng)業(yè)。從賣水到賣盒飯，從倒賣化工原料到做OEM，陳老板和他的創(chuàng)業(yè)團隊依靠篳路藍縷，以啟山林的精神打下了今天的基業(yè)。

由于平時深受員工們的愛戴和支持，陳老板擁有絕對權威，在管理中事必躬親，包括銷售訂單、生產計劃，原料采購等幾乎所有的決策都由他做出，對于陳老板的決定，高管們都會不折不扣地執(zhí)行。在陳老板和員工的共同努力下，2005年即公司創(chuàng)業(yè)10周年之際，企業(yè)在深交所上市，公司插上了“資本的翅膀”的同時，在一夜之間也締造了不少百萬富翁。

隨后，陳老板將上市所融得的資金投入前景良好的新產業(yè)，諸如太陽能，電動汽車和遠程醫(yī)療等。在陳老板看來，這些產業(yè)大有希望，自己的企業(yè)一定會大有作為。然而，4年過去了，新業(yè)務卻不見起色。與業(yè)績上的壓力相比，陳老板感到：更大的壓力還在管理上。上市之前，公司只有200名員工，而現(xiàn)在超過了1000人。陳老板感到，隨著管理幅度增大，管理難度也隨之增加。新業(yè)務大多虧損，高管團隊對目前的發(fā)展狀況憂心忡忡，甚至有人開始懷疑公司的戰(zhàn)略。

這怎能不讓陳老板糾結?

事實上，陳老板遇到的問題頗具代表性，他遇到了“中間型企業(yè)”問題——那么，究竟什么是“中間型企業(yè)”呢?

鏈接1：“中間型企業(yè)”自畫像

有這樣一類企業(yè)：它們已經(jīng)完成“以活下來為目標”的創(chuàng)業(yè)階段，完成了一定的資本積累，比創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)擁有更多的資源和戰(zhàn)略自由空間，進入“以持續(xù)成長、永續(xù)經(jīng)營為目標”的二次創(chuàng)業(yè)階段。

“中間型企業(yè)”的優(yōu)勢在于：相對小企業(yè)來講，“中間型企業(yè)”已經(jīng)擁有一定的品牌知名度和相對穩(wěn)定的利基市場；與行業(yè)寡頭相比，“中間型企業(yè)”擁有更多的市場機會，更具成長性。

“中間型企業(yè)”的劣勢在于：既缺乏寡頭企業(yè)強大的市場控制能力和資源調動能力，也喪失了小企業(yè)進退自如的柔性和快速反應能力，在行業(yè)發(fā)生變局時，最容易受到?jīng)_擊。

在戰(zhàn)略上：這類企業(yè)曾經(jīng)篳路藍縷，依靠機會和拼搏精神，從眾多企業(yè)中脫穎而出。但是，“中間型企業(yè)”的進一步發(fā)展卻面臨新的問題：賴以生存的利基市場遭遇威脅，看似唾手可得的機會總是無法轉化為企業(yè)的現(xiàn)實業(yè)績，新產品屢推屢敗。

組織架構上：“中間型企業(yè)”已經(jīng)具備大企業(yè)的雛形，內部分工進一步深化，且圍繞分工設立了職能部門，在很多方面表現(xiàn)出相當高的專業(yè)水準，但這些專業(yè)職能部門還難以發(fā)揮應有的專業(yè)能力，陷入了“接近小企業(yè)的收入規(guī)模，接近大企業(yè)費用水平”的尷尬境地。

企業(yè)文化和價值觀：創(chuàng)業(yè)期間的成功經(jīng)驗在企業(yè)內部仍然發(fā)揮著深刻的影響，老板和公司的創(chuàng)業(yè)故事言猶在耳。但與此同時，新的營銷環(huán)境和管理情境又對原有的管理經(jīng)驗和規(guī)則提出了新的挑戰(zhàn)。對“中間型企業(yè)”而言，擴張要求與成功路徑依賴之間表現(xiàn)得格格不入，這大大影響企業(yè)執(zhí)行能力和協(xié)同效率。

人力資源：企業(yè)在從小到大的演進過程中，更深更廣的組織化過程必然不斷對人力資源提出更高要求?！爸虚g型企業(yè)”在人力資源的需求方面表現(xiàn)為“結構和數(shù)量上的雙重饑渴”，人才內部供給不足，專業(yè)化人才的補充和不合適人才退出帶來的雙重摩擦極大影響著企業(yè)人力資源的活力、穩(wěn)定性和持續(xù)性，由此也導致了“中間型企業(yè)”在人力資源戰(zhàn)略上的困境。

與供應鏈上利益主體問的關系：“中間型企業(yè)”由小到大的成長過程中，也伴隨著供應鏈上相關利益主體共同成長過程?！爸虚g型企業(yè)”與相關利益主體形成了相互依賴的合作與交易結構，這種穩(wěn)定的結構一方面支撐著企業(yè)在利基市場的競爭優(yōu)勢。另一方面，供應鏈結構的“板結化”也制約著企業(yè)進一步的發(fā)展。

是時候了，陳老板們必須告別“逮著老虎吃老虎，逮著兔子吃兔子”時代

對“中間型企業(yè)”進行上述全景式掃描之后，我們不難發(fā)現(xiàn)，陳老板遇到的問題就是典型的“中間型企業(yè)”問題。那么，如何才能解決這一難題呢?其實，管理巨匠德魯克早就對此問題進行了思考，并提出了事業(yè)理論。它正是解決“中間型問題”的不二法門。

事業(yè)理論是企業(yè)戰(zhàn)略的核心，事業(yè)理論上的分歧將影響到戰(zhàn)略意志的統(tǒng)一，外在表現(xiàn)為“執(zhí)行力衰減”。

德魯克曾指出：統(tǒng)一事業(yè)理論對企業(yè)至關重要：企業(yè)如果不能以統(tǒng)一的事業(yè)理論為基礎，就必然造成資源的分散，就不能合理地確定和修訂管理人員應當承擔的責任；如果不能與事業(yè)理論的要求相比較，就無法確定是否進行某項決策。企業(yè)領導人需要在分析企業(yè)的生存環(huán)境和內外部資源的基礎上，明確企業(yè)的事業(yè)理論，對企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務做出明確的定義，讓員工知曉和理解。

盡管統(tǒng)一事業(yè)理論非常重要，然而在創(chuàng)業(yè)階段，這種重要性在一定程度上被掩蓋了，原因在于：

首先，在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)在規(guī)模上都不大，企業(yè)管理者往往包辦了銷售、生產、研發(fā)，采購等企業(yè)關鍵價值環(huán)節(jié)的決策權利。由于員工數(shù)量不多，其管理幅度并不是很大。通常只有老板是決策者，其他人都是執(zhí)行者，因此，老板外化事業(yè)理論的必要性并不突出。

其次，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段，創(chuàng)業(yè)成員對企業(yè)的重要活動參與程度通常都很高，創(chuàng)業(yè)成員很容易理解老板的決策意圖，經(jīng)過短時期的磨合，創(chuàng)業(yè)成員們總是能夠領會老板的“事業(yè)理論”。

再次，在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)資源有限，事業(yè)理論也相對簡單，基本可以概括為“活下去就是硬道理，逮著老虎吃老虎，捉著兔子吃兔子”，決策往往都是在“要么活著，要么死去”殘酷環(huán)境下做出的，很容易為創(chuàng)業(yè)成員所接受和理解。

當企業(yè)渡過創(chuàng)業(yè)階段，事業(yè)理論的重要性就凸顯出來。

比如，對“中間型企業(yè)”來說，明確“事業(yè)理論”并為企業(yè)成員所知曉和理解就變得尤為重要了。

首先，“中間型企業(yè)”在規(guī)模上遠遠超過了創(chuàng)業(yè)之初，企業(yè)大部分資源分散在各級管理人員或業(yè)務骨干手里，大量影響企業(yè)整體業(yè)績的重要決策不再由領導者一人做出，管理者進行了大量的授權工作。這時，一位中層管理人員甚至普通技術骨干的決策都可能決定企業(yè)的整體績效，如果沒有明確的事業(yè)理論作指導，決策的統(tǒng)一性必然大打折扣。

其次，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，管理的復雜程度大大提高，單個企業(yè)成員逐漸被固定在專業(yè)領域，難以獲得全面信息進而洞察企業(yè)全貌，但這些企業(yè)成員會依據(jù)自己掌握的內外部環(huán)境信息做出假設，并基于此判斷和決策。這時，如果個體的假設系統(tǒng)不能統(tǒng)一于企業(yè)領導人的事業(yè)理論，對企業(yè)領導人的決策意圖把握勢必會出現(xiàn)偏差，甚至失之毫厘，謬以千里。

再次，“中間型企業(yè)”擁有的資源和對環(huán)境應變能力今非昔比，戰(zhàn)略自由度大大增加。這時，企業(yè)領導人在調整“事業(yè)理論”時，如果仍然沿用創(chuàng)業(yè)時期的習慣，不對“事業(yè)理論”進行外化和謀求更大范圍內的共識，會造成領導人新的“事業(yè)理論”業(yè)已形成，而企業(yè)成員的理解還停留在原有的“事業(yè)理論”上，從而造成“戰(zhàn)略意志”不統(tǒng)一，戰(zhàn)略與執(zhí)行脫節(jié)的局面。

事實上，每一類型的企業(yè)在構建“事業(yè)理論”時，都必須在評估外部生存環(huán)境和自身的內外部資源狀態(tài)的基礎上，制定合理的戰(zhàn)略目標和明晰的戰(zhàn)略路徑。不同類型的企業(yè)資源條件不同，也必然需要不同的事業(yè)理論。對“中間型企業(yè)”來說，不僅需要在企業(yè)成員之間形成對“事業(yè)理論”的共識，更需要制定與企業(yè)規(guī)模、發(fā)展階段、資源條件相一致的“事業(yè)理論”。構建什么樣的“事業(yè)理論”，重構“事業(yè)理論”時遵守什么樣的原則是“中間型企業(yè)”必須弄清楚的命題。

編者按：縮減規(guī)模、外購、全面質量管理、經(jīng)濟價值分析(EVA)、基準法、再造等都是十分有用的管理工具，它們告訴人們“如何做”。然而，今天的經(jīng)理們越來越頻繁面對的問題卻是“做什么”，特別是那些已經(jīng)取得長期成功的大公司，問題都是極其相似的：昨天還是行業(yè)明星，今天卻處于停滯不前和意志消沉的困境。在絕大多數(shù)情況下，人們做了正確的但是無效的工作，問題的關鍵在于當初建立和運行組織所依賴的假設已經(jīng)與現(xiàn)實漸行漸遠。正是這些假設塑造了組織的行為，提供指導其有所為和有所不為的原則，并就何種結果對組織具有意義的問題做出規(guī)定。這些假設包括如何看待市場，如何鑒別顧客和競爭者以及他們的價值和行為；包括對技術及其發(fā)展的態(tài)度，對本公司的優(yōu)勢和弱點的認識等。這些假設指出公司為什么能夠賺錢，我們稱之為公司的“事業(yè)理論”。每一個組織，無論其是否為商業(yè)性的，都會形成自己的事業(yè)理論。應該說，一個具有清晰、一致和目標集中的特點的有效理論能夠產生巨大的能量。

在明確事業(yè)理論之前，中間型企業(yè)需要回答以下問題：企業(yè)的戰(zhàn)略思想是什么?企業(yè)的目標是做大做強還是做小做精?企業(yè)戰(zhàn)略選擇與政策體系是否一致性?企業(yè)怎樣權衡機會和風險?如何規(guī)避風險?什么樣的業(yè)務組合是最可持續(xù)的?多元化與專業(yè)化之間的抉擇

可以說，做大做強或做小做精是“中間型企業(yè)”的戰(zhàn)略原點。這兩者之間的抉擇體現(xiàn)了“中間型企業(yè)”戰(zhàn)略的基本指導思想，“中間型企業(yè)”幾乎所有關乎戰(zhàn)略的決策都以此為基礎。

對于選擇做大做強的企業(yè)而言，市場份額和規(guī)模擴張顯然更為重要，為此，企業(yè)必須以最優(yōu)勢資源的能力極限為邊界進行擴張，以規(guī)模和市場地位來整合其他短缺的資源；對于選擇做小做精的“中間型企業(yè)”來說，利潤和凈現(xiàn)金流則是策略的核心，只要有足夠的利潤和現(xiàn)金儲備，這些企業(yè)總能及時捕捉轉瞬即逝的市場機會。

再如，企業(yè)應當制定怎樣的人力資源戰(zhàn)略?建立怎樣的組織架構?大企業(yè)是以高度專業(yè)化的分工為基礎的，需要更多專才，而小企業(yè)管理幅度小，則更需要“通才”，多樣化技能是其人力資源管理的基點。在規(guī)模擴張過程中，企業(yè)既要應對從外部引入大量專業(yè)化人才給企業(yè)原有的文化和秩序帶來的沖擊，又要克服創(chuàng)業(yè)期形成的固有人才結構和倫理次序對組織擴張造成的障礙，擴張的過程充滿風險，選擇做小做精的企業(yè)則相對平穩(wěn)，幾乎可以沿用創(chuàng)業(yè)期形成的組織和用人邏輯。

“中間型企業(yè)”的管理層很難主動在做大做強和做小做精之間做出理性選擇。對于“中間型企業(yè)”的管理人員來說，大企業(yè)強大的抗風險能力，做事的從容不迫及其對個人聲譽的促進都令人羨慕，做大做強因此充滿誘惑，同時，因創(chuàng)業(yè)成功而建立起來的自信也會促使“中間型企業(yè)”管理層容易做出做大做強的戰(zhàn)略選擇。而做小做精的路徑通常是企業(yè)在做大做強之路上遇到挫折后被迫選擇的路徑。在此，我們不妨看看Q企業(yè)情況：

鏈接：[案例1]

Q企業(yè)創(chuàng)立于20世紀80年代晚期，這家公司在治療疼痛的外用貼劑藥市場上獲得成功，市場份額達到了50％～40％。2000年左右，Q企業(yè)開始提出“做大做強”的戰(zhàn)略，先后進入胃藥市場、保健品市場和藥浴市場，但由于種種原因都沒有成功，數(shù)千萬投資打了水漂，主營業(yè)務創(chuàng)造的利潤和現(xiàn)金流幾乎被消耗殆盡。2005年，Q企業(yè)放棄了“做大做強”的戰(zhàn)略，確立了“做精外用貼劑業(yè)務，有控制地進入成藥市場，尋求在區(qū)域上的突破”的新戰(zhàn)略。7年過去了，Q企業(yè)的收入規(guī)模依然維持在5億～4億元之間，但由于對市場的精耕細作以及內部管理精細化，企業(yè)的贏利水平始終維持在25％左右。2009年，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)板上市，備受青睞，市值一直維持在百億以上。

這不是說“中間型企業(yè)”選擇做小做精的道路就一定比選擇做大做強風險小，做小做精的企業(yè)最大風險在于利基市場的喪失。利基市場的基礎是存在需求明確的細分市場，而相鄰市場上的大企業(yè)因為成本關系難以進入，但利基市場不是一成不變的，其他企業(yè)在技術、市場、經(jīng)營方式等方面的創(chuàng)新隨時可能威脅利基市場。

20世紀20年代以前，汽車產業(yè)還處于手工制造時代，眾多小企業(yè)并存于汽車市場，福特在這期間發(fā)明了大規(guī)模生產方式，將汽車制造成本降低到極限，在通用，大眾等汽車公司逐步掌握了大規(guī)模制造技術之后，眾多小型汽車制造企業(yè)失去了生存機會。但另一些中小型汽車企業(yè)如瑪莎拉蒂等汽車公司卻找到了利基市場，即汽車定制化需求市場，堅持手工制造，為客戶量身定制個性化的汽車，這一市場是大規(guī)模制造汽車巨頭難以滿足的，這些中小型汽車公司也因此能夠生存下來，并能維持相當不錯的利潤水平。然而近年，豐田在大規(guī)模生產方式基礎上進行創(chuàng)新，發(fā)明了柔性化的生產方式，開始以低廉的價格提供定制化的汽車，當年歐洲這些選擇做小做精的汽車企業(yè)再次受到生存威脅。

“中間型企業(yè)”選擇做大做強還是做小做精作為戰(zhàn)略的原點是基于價值判斷的決策，決策時需要評估企業(yè)能否承受選擇之后引發(fā)的一系列后果。比如，對于“中間型企業(yè)”的股東來說，選擇做大做強很可能意味著股權的稀釋甚至控制權的喪失?！爸虚g型企業(yè)”在進行規(guī)模擴張時，通常需要以超越常態(tài)的速度增長以響應迅速放量的市場，此時單純依靠自身的滾動積累很難滿足規(guī)模擴張的資金需求，往往需要進行戰(zhàn)略性融資。而急劇擴張帶來的現(xiàn)金流風險會削弱企業(yè)與資本談判的能力，從而引發(fā)更嚴重的后果。

對“中間型企業(yè)”的員工來說，選擇做大做強可能還意味著資金短缺帶來報酬結構的改變。當年，華為進入“天地無限，大有可為”的通信設備市場，雖然前景不錯，卻要面對西門子、朗訊這樣的跨國公司，與這些巨頭們相比，華為在技術、人才、資金等方面都處于弱勢，為了彌補技術劣勢，華為決定廣聚人才，制定了明顯高于同行的工資標準。然而，由于資金短缺，華為承諾給員工的高薪并沒有全部兌現(xiàn)，而是“一半現(xiàn)金，一半白條”，這些白條后來變成了華為的股份。所有這些，都不是基于可量化的事實判斷，而是基于價值觀的選擇，考驗的是企業(yè)管理層持續(xù)堅持價值原則的意志和決心。

企業(yè)一旦做出了“做大做強”或“做小做精”的戰(zhàn)略選擇，便要以此為基礎建立企業(yè)決策規(guī)則和政策體系?！爸虚g型企業(yè)”最容易犯的錯誤就是業(yè)務與政策體系缺乏一致性：不少企業(yè)選擇了做大做強的戰(zhàn)略，但在制定業(yè)務政策時走的卻是做小做精的路子，導致“驢頭不對馬嘴”。

歸核化戰(zhàn)略：實現(xiàn)戰(zhàn)略與資源聚焦

企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期間，不僅缺乏資源，還缺少機會，很少有選擇的空間，為了活下去，往往只能堅持一個原則，“只要能賺錢，遇到什么干什么。一旦渡過艱難的創(chuàng)業(yè)初期，“中間型企業(yè)”擁有的資源量就會大大增加，選擇也會更多。對于創(chuàng)始人來說，這些投資機會誘惑與風險并存。于是，老板把公司的高管召集起來討論，高管們大量的時間和精力被用在甄別這些“找上門的機會”上，殊不知，高管們的時間和精力是企業(yè)無法替代的資源，過多地糾纏于機會選擇之中，不僅無助于企業(yè)的未來，甚至會威脅當前業(yè)務的運營。

相當多的“中間型企業(yè)”都難以抵御誘惑，以將資源分散到很多領域。幾年前，一家南方企業(yè)這樣描述公司戰(zhàn)略“以新型農林業(yè)為基礎、以房地產業(yè)為龍頭、全面進入旅游酒店業(yè)，大力拓展生物醫(yī)藥業(yè)務、積極開拓高新技術產業(yè)”，被業(yè)界戲稱為“企業(yè)界的國資委”，這個被地方政府強力扶植的企業(yè)，雖然獲得了大量的資源和政策支持，但經(jīng)過20年的發(fā)展，依然是個“小企業(yè)的集合”。

制約“中間型企業(yè)”擴張的最大劣勢依然是資源的有限和能力的不足，明確企業(yè)核心，約束企業(yè)邊界對“中間型企業(yè)”來說至關重要。Q企業(yè)在多元化受挫之后，就明確界定了自身的業(yè)務邊界，將企業(yè)定義為“立志于傳承藏醫(yī)藥智慧，做藏醫(yī)藥產業(yè)代言人”，從而把企業(yè)高管從大量機會的誘惑中解脫出來，集中精力提高核心業(yè)務的經(jīng)營質量，取得了明顯領先于競爭同行的業(yè)績。

歸核化戰(zhàn)略

一提到“回歸核心”，很多“中間型企業(yè)”的管理人員會聯(lián)想到一個由來已久的話題：多元化與專業(yè)化究竟孰優(yōu)孰劣?從實踐中看，有的企業(yè)堅持多元化取得了成功，另一些企業(yè)堅持專業(yè)化取得了成功。多元化的反對者無法解決“現(xiàn)有市場規(guī)模有限，中間型企業(yè)何以發(fā)展”的問題，專業(yè)化的反對者也無法給出“多元化企業(yè)力量分散，怎樣抵御專業(yè)化公司的進攻”應對策略。

事實上，企業(yè)無論是選擇多元化還是專業(yè)化，關鍵在于有無明確的戰(zhàn)略核心。在于企業(yè)各業(yè)務之間、各功能模塊之間能否圍繞戰(zhàn)略核心進行有效協(xié)同，在于當企業(yè)在核心上集中配置資源時能否促進不同業(yè)務之間，不同功能模塊之間形成“1＋1＞2”的效果，能否大大降低企業(yè)整體資源配置成本。

豐田旗下有5家子公司位列世界500強，有十幾家子公司位列專業(yè)市場的前三名，要想在這樣的規(guī)模下繼續(xù)保持企業(yè)有序發(fā)展，豐田關于企業(yè)戰(zhàn)略核心的定義必須立足于更高層面，在產業(yè)布局層面確立核心。豐田的各個業(yè)務在這一層面的“核心”上有極強的協(xié)同價值：一旦在新能源開發(fā)技術上形成突破，豐田的所有業(yè)務將從中獲益，既避免了重復投資帶來的成本增加，又能做到“集中資源辦大事”。與豐田相比，國內一家汽車企業(yè)在多元化的過程中，卻因為在多元化過程中，各業(yè)務既不存在技術相關性，也不存在市場相關性。最終導致各業(yè)務不聚焦，有限的資源過度分散。

鏈接：[案例2]

一家年銷售額為30億美元的“中間型”汽車企業(yè)，將核心業(yè)務定義為“整合全球資源造世界車”，業(yè)務范圍涵蓋轎車、卡車、客車、乘用車、底盤及零部件，每項業(yè)務均沒有形成規(guī)模優(yōu)勢，不僅無法形成有效協(xié)同和疊加效應，相互之間還經(jīng)常發(fā)生沖突，搶奪資源。比如“底盤業(yè)務和卡車業(yè)務之間的沖突”，客車底盤業(yè)務的特點是“定制化生產”，每一訂單都需要嚴格按照整車廠“變化的交付周期和結構參數(shù)”定制生產，卡車業(yè)務的特點是“大規(guī)模生產”，批量生產以降低成本是競爭的關鍵。然而，由于規(guī)模所限，兩個業(yè)務均無力單獨建立一條完整生產線，共用生產線的結果是個性化的訂單不斷打亂規(guī)?；闹刃?，批量化生產經(jīng)常延誤個性化訂單的交付，兩項業(yè)務互搏，既無法實現(xiàn)卡車業(yè)務要求的低成本，也難以滿足底盤業(yè)務要求的快速響應。

相比下豐田盡管業(yè)務跨度很大，但其業(yè)務并沒有偏離核心，從而始終保持強大競爭力。

“中間型企業(yè)”在確定戰(zhàn)略核心時，通常有兩種選擇，要么統(tǒng)一于市場，要么統(tǒng)一于技術。

統(tǒng)一于市場的歸核化

統(tǒng)一于市場是指圍繞目標顧客的特定需求搭建業(yè)務。國內企業(yè)方太正是依靠相關多元化，在中高端廚電市場上保持著領先優(yōu)勢。

鏈接：[案例3]

方太正是以市場為核心，取得了成功。方太最早生產銷售燃氣灶點火槍，在這一單品上具備了很強的實力，被譽為“世界點火槍大王”。1 996年，方太向抽油煙機業(yè)務轉型成功后，又陸續(xù)推出灶具、消毒柜、集成廚房等系列廚衛(wèi)產品。隨后，方太又進一步推出整體廚房服務，嵌入式廚電產品，幾乎每一款產品都受到顧客青昧，牢牢奠定了企業(yè)在中高端廚電市場上的領先地位。即便是在經(jīng)濟形勢嚴峻、家電行業(yè)哀鴻遍野的2008年，方太仍然逆風飛揚，保持著15％的銷售增長率。

支持企業(yè)戰(zhàn)略核心的市場必須是顧客認定的市場，符合一般顧客的認知習慣，不僅要聚焦于特定的目標顧客群，還要聚焦于目標顧客認為相關聯(lián)的需求。方太的管理層顯然對此建立了正確的認知。當方太管理層意識到：消費者將電磁爐理解為“小家電而不是廚電”、飲水機主要應用于辦公室和客廳的時候，果斷地放棄了這兩項業(yè)務。

以市場為基礎的戰(zhàn)略核心必須建立在企業(yè)與顧客的關系上，而不是渠道或其他環(huán)節(jié)上，維系企業(yè)與顧客關系的，是在滿足顧客需求的過程中形成的信譽與信任。下面，讓我們繼續(xù)看Q企業(yè)的案例。

鏈接：[案例4]

Q企業(yè)，創(chuàng)業(yè)成功后，面臨業(yè)務擴張問題。在確定新業(yè)務時，Q企業(yè)首先想到的是進軍更大的胃藥市場。產品開發(fā)出來之后，交給原來的市場體系來銷售，做了5年，銷量都沒有起來。失敗的最大原因在于，Q企業(yè)在做外用藥時將主要的銷售資源配置在外科醫(yī)生身上，通過外科醫(yī)生的處方和建議促進患者購買，在構建企業(yè)與顧客的關系借用了醫(yī)生的信譽和惠者對醫(yī)生的信任，然而，這種信譽和信任并沒有轉移給企業(yè)。當Q企業(yè)推出胃藥時，原來的醫(yī)生關系卻利用不上，需要重新建立與內科醫(yī)生的關系，而現(xiàn)有的銷售隊伍與外科醫(yī)生之間已經(jīng)相互依賴，寄希望現(xiàn)有銷售隊伍銷售新產品時，勢必需要調整現(xiàn)有利益關系，強大的阻力和風險最終阻礙了新業(yè)務的成功。從案例中不難看出，以市場為基礎建立起來的戰(zhàn)略核心必須能夠復制到新業(yè)務上，而且新業(yè)務的制勝要素同樣體現(xiàn)在戰(zhàn)略核心上。

統(tǒng)一于技術的歸核化

“中間型企業(yè)”還可以把戰(zhàn)略核心統(tǒng)一到技術上，依賴積累起來的技術能力，在新的行業(yè)和市場上尋找適用場合，開拓新業(yè)務。這里說的技術不僅包括產品開發(fā)技術，還包括工程制造技術和有效率的管理方式等技能。

稻盛和夫創(chuàng)辦的世界500強企業(yè)京都陶瓷便是這類企業(yè)的成功范例。

鏈接：[案例5]

京瓷以生產電視機顯像管用的絕緣陶瓷部件起家，隨著電視機的普及，企業(yè)也獲得了長足的發(fā)展。一次，稻盛和夫去奔馳參觀，他經(jīng)過深入了解發(fā)現(xiàn)，奔馳高速車床刀片都使用了陶片，傳統(tǒng)的超硬合金刀片在提高切削速度之后，產生的熱量會損傷刀片，磨損嚴重，與此相反，陶瓷刀片耐熱而不易磨損，因此，稻盛和夫認為，“在大規(guī)模生產的年代，陶瓷切削工具肯定能夠得到普及”。于是，京瓷很快開發(fā)出了車床用陶瓷刀具，并取得成功。

同樣，在了解到醫(yī)療領域“原有以金屬或塑料為主要成分的人工骨骼容易引起化學與排斥反應”之后，京瓷迅速研制出適合人體的生物陶瓷，開辟了一個全新市場。

在以技術為核心拓展新業(yè)務時，“中間型企業(yè)”首先要明確：自己掌握了哪些技術。有些“中間型企業(yè)”將”學習能力”定義為自己的核心技術，這是不正確的。在信息時代，“學習能力”是企業(yè)生存的基本能力?！昂诵募夹g”則是企業(yè)有別于其他企業(yè)的核心競爭力。

核心技術是企業(yè)在某些方面已經(jīng)具備的關鍵技能和特長，表明企業(yè)“擅長解決哪類問題”，“中間型企業(yè)”確定的核心技術應當明確而具體，而不能籠統(tǒng)地定義成大而化之的學科。一家通信設備企業(yè)就用“電力電子技術”來形容自己核心技術，其實，被現(xiàn)代工業(yè)廣泛采用的技術，無不源于“電力電子技術和化學技術”，如果把核心技術理解得過為寬泛，業(yè)務的分散在所難免；更嚴重的是，企業(yè)很有可能進入并不擅長的領域，飽嘗失敗之苦。

在新業(yè)務中企業(yè)的核心技術應當是關鍵制勝因素，而不是僅僅起到輔助或錦上添花的作用。GE在擴張過程中就很清楚這一點，自發(fā)明家愛迪生創(chuàng)立GE之日起，就賦予其“對前沿技術把握能力”，因此GE在選擇業(yè)務時最關注的是“前沿技術是否在業(yè)務成敗中起關鍵作用”。20世紀80年代，GE發(fā)現(xiàn)電視機行業(yè)已經(jīng)成為一個為時尚引導的行業(yè)，趁著電視機業(yè)務贏利狀況正好，將之賣了個好價錢，而購買了當時不被看好但“很有技術含量”的醫(yī)療造影設備業(yè)務，如今，醫(yī)療設備已經(jīng)成為GE最賺錢的業(yè)務。

權衡當下業(yè)務與未來業(yè)務

企業(yè)的每項業(yè)務，每個產品都要經(jīng)歷培育、成長，成熟、衰退的4個階段，企業(yè)要想永續(xù)經(jīng)營，必須兼顧現(xiàn)在和未來，在現(xiàn)有業(yè)務衰退之前，成功培育出新業(yè)務?！爸虚g型企業(yè)”需要合理規(guī)劃業(yè)務組合，保持贏利業(yè)務、增長業(yè)務和培育期業(yè)務之間的平衡。

1.贏利業(yè)務指為企業(yè)帶來利潤和現(xiàn)金流的業(yè)務。這類業(yè)務往往是“中間型企業(yè)”賴以起家的業(yè)務，企業(yè)在此類業(yè)務上積累了豐厚的經(jīng)驗和知識，獲得了一定的市場地位，穩(wěn)定的市場份額和忠誠的顧客群，此類業(yè)務的風險在于“規(guī)模封頂”。經(jīng)歷了多年的發(fā)展，市場容量和競爭格局已經(jīng)相對穩(wěn)定，企業(yè)進一步突破比較難，一旦競爭對手或替代者的市場創(chuàng)新和技術創(chuàng)新顛覆了利基市場的存在，會對此類業(yè)務形成直接威脅。

2.增長業(yè)務指企業(yè)對關鍵技術和產品形態(tài)的探索已經(jīng)完成、商業(yè)模式已經(jīng)確立、銷售正處于高速放量的業(yè)務，此類業(yè)務在收入上增長很快，贏利能力漸顯。風險在于由于規(guī)模擴張的速度較快，現(xiàn)金流經(jīng)常入不敷出，稍有不慎資金鏈就會斷裂。

3.培育期業(yè)務指市場需求初見端倪，但公司在產品，商業(yè)模式、規(guī)模經(jīng)濟等方面并不成熟。在培育期，企業(yè)需要加強業(yè)務根基。

對“中間型企業(yè)”而言，保持上述3類業(yè)務之間的平衡十分必要。如果只保留贏利業(yè)務而忽略后兩類業(yè)務，就會陷入“小富即安”的陷阱，喪失進一步發(fā)展的機會，甚至危及企業(yè)的生存：如果后兩類業(yè)務過大，超越了贏利業(yè)務的“供血能力”，企業(yè)的經(jīng)營就會陷入困境。

避免錯失新業(yè)務良機

許多“中間型企業(yè)”在新業(yè)務方面左右搖擺，錯失戰(zhàn)略機遇。在贏利業(yè)務衰退之前，“中間型企業(yè)”就應當未雨綢繆，考慮新業(yè)務。否則，企業(yè)就會在未來的競爭中處于劣勢。

一家通信設備企業(yè)經(jīng)歷了10余年的高速增長，期間公司雖然也培育了幾個新業(yè)務，但并未給予足夠的重視，漸漸，通信服務市場增長放緩，運營商開始通過壓縮成本來維持贏利水平，在通信設備的采購上越來越苛刻，要求設備供應商廣告價格每年至少降低15％。這家通信設備企業(yè)的贏利水平開始大大降低，而此時幾個新業(yè)務都還在培育期，不僅難以承擔贏利的責任，還需要贏利業(yè)務的進一步“獻血”，這家企業(yè)經(jīng)營因此變得異常困難。

避開過度增長的陷阱

新業(yè)務培育過多或規(guī)模增長過快以致超過贏利業(yè)務的“供血能力”，同樣會威脅“中間型企業(yè)”的生存。本文開篇案例中陳老板企業(yè)的困境在很大程度上就是因為陳老板為企業(yè)安排了太多待發(fā)育的新業(yè)務，這些新業(yè)務對“輸血”的要求大大超過了贏利業(yè)務的“供血能力”，以至于不得不減少每個新業(yè)務口糧，大大減慢了新業(yè)務的發(fā)育速度，等到贏利業(yè)務開始衰退時，這些新業(yè)務依然“面黃肌瘦”，難當大任，而為了緩解經(jīng)營上的壓力，陳老板不得不對新業(yè)務提出較高要求，導致高管們抱怨他“急于求成”。

在這方面，曾經(jīng)風光一時的五谷道場的失敗，同樣值得我們反思。

鏈接：[案例6]

中旺集團賴以起家的是以“三太子”為主打品牌的低端方便面業(yè)務，而正是這一贏利業(yè)務支持著中旺集團的利潤和現(xiàn)金流，2005年中旺集團“高舉高打”的方式推出五谷道場非油炸方便面的時候，“三太子”方便面的銷售收入大約為十幾億元。應當說，中旺集團的戰(zhàn)略布局有著很強的殺傷力，“三太子”已經(jīng)在低端市場上站穩(wěn)腳跟，另一品牌“一碗香”主打中端市場，重磅推出的“五谷道場”主攻高端市場。與現(xiàn)有居于統(tǒng)治地位的油炸方便面相比，五谷道場倡導的“非油炸，更健康”的口號顯然更符合高端需求的潮流，自2005年年底上市之后，僅用4個月時間就在全國范圍內銷售，不到兩年時間，便在北京、吉林、江西、四川、廣東建了5個生產基地。

不過，由于技術上準備不足，五谷道場的非油炸方便面在口感上一時難以超越油炸方便面。因此，其銷量提升對廣告較為侍重。

依賴“每天在央視砸100萬元，總額1.7億元的廣告”強力拉動，五谷道場雖然一時間實現(xiàn)了熱銷。但這種“只計成功，不計成本”的巨額投入顯然遠遠超過了企業(yè)的承受能力，當“員工欠薪”和“拖欠供應商”等問題無法掩蓋時，企業(yè)的資金鏈很快斷裂，五谷道場的“非油炸”神話也宣告破滅。