京東VS國美:誰主沉浮

它是中國最大的3C網(wǎng)絡(luò)購物商城，以超過40％的份額領(lǐng)跑3C網(wǎng)上零售市場；它已經(jīng)擁有了350多萬注冊用戶和100多萬活躍用戶；它一個月能賣掉3萬多臺筆記本，迄今為止，它已經(jīng)賣出了707萬件低價IT產(chǎn)品和小家電商品。

盡管這個數(shù)字與淘寶網(wǎng)的1億注冊用戶相比仍差之千里，但馬云卻已經(jīng)提醒淘寶高層：“要將它當(dāng)做一個競爭對手。”它就是京東商城，一匹從眾多3C零售網(wǎng)絡(luò)中殺出的黑馬。

潛伏者：誰是京東?

當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)時代開始流行“不知道求百度，出行找攜程，買書上當(dāng)當(dāng)，血拼來淘寶……”的時候，京東的CEO劉強東在中關(guān)村電子城夢想著像國美一樣在全國開店。而6年后的今天，京東商城卻以新興網(wǎng)絡(luò)營銷的方式與國美展開PK。用劉強東的話講，這是被“逼”出來的商業(yè)模式。

劉強東6年的傳統(tǒng)渠道的從業(yè)經(jīng)驗告訴京東，毛利潤不重要，零售產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵在于薄利多銷。6年來，京東商城的年銷售收入成倍數(shù)上升，預(yù)計2010年將超過100億元，國美用了15年達成的目標(biāo)，京東可以在6年實現(xiàn)突破嗎?利潤換市場真的可行嗎?

在劉強東看來京東最為核心的商業(yè)本質(zhì)是“產(chǎn)品、價格和服務(wù)”。

網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)發(fā)展前期水貨假貨是主流，魚龍混雜的網(wǎng)絡(luò)購物環(huán)境下，京東商城堅持“先‘商務(wù)’，后‘電子’”的理念，把握“產(chǎn)品”是商業(yè)的本質(zhì)，保證京東商城銷售的所有產(chǎn)品都是正品，凡是從京東商城購買產(chǎn)品都提供相應(yīng)發(fā)票，并享受與傳統(tǒng)渠道一致的售后服務(wù)，這可以從根本上消除消費者下單時對于風(fēng)險的疑慮。

零售商的成本效率是生命線，保證“價格”的關(guān)鍵在于做大規(guī)模，加大采購談判的話語權(quán)以壓低進貨價格，同時控制內(nèi)部運營效率。盡管幾年來的利潤幾乎為零，劉強東依然堅信“平進平出”可以讓京東成為新一代渠道之王。

此外，劉強東很清楚借助強大的信息系統(tǒng)，京東可以在談判桌上掌握主動權(quán)：網(wǎng)絡(luò)營銷的一大賣點在于服務(wù)器系統(tǒng)可以詳細記錄每件商品的瀏覽者和買者信息并通過對方注冊資料統(tǒng)計做出一份完美的市場分析報告。比如某款華碩筆記本，究竟是哪個年齡段的人喜歡?什么類型的人喜歡?男性還是女性?公司職員還是政府機關(guān)人員……這些數(shù)據(jù)不僅可以幫助京東準(zhǔn)確預(yù)測銷售量，提高庫存周轉(zhuǎn)率，同時也能夠很好地幫助廠商分析市場。

另外，在傳統(tǒng)零售中，產(chǎn)品被廠商生產(chǎn)出來，經(jīng)過經(jīng)銷商、代理商、零售商等四五個層級后，最終到消費者手中的時間一般在3～6個月，而在這段時間里產(chǎn)品就在貶值，所以3C產(chǎn)品毛利率不高的原因就在于這種渠道積壓所導(dǎo)致的產(chǎn)品貶值。如果產(chǎn)品一被生產(chǎn)出來就能交到消費者的手中，那么廠商所能得到的毛利率也會提高很多，而京東商城恰恰能幫助廠商實現(xiàn)這一點。

由此可見，京東能帶給廠商很高的渠道附加值，即使京東一次次因為“竄貨”問題與廠商產(chǎn)生沖突，最終都能順利取得對方妥協(xié)。京東的出現(xiàn)難免有廠商擔(dān)憂它是否會蛻變成下一個國美，但更多的廠商應(yīng)該是慶幸終于出現(xiàn)一股可以遏制“國美們”無限膨脹的力量。家電連鎖大鱷們不得不承認(rèn)，京東商城已經(jīng)構(gòu)成威脅。

國美的末日危機?

國美用22年的時間打造了家電零售王國，其最大殺手锏就是它自始至終的低價策略。但如今，黃光裕的價格屠刀似乎已經(jīng)有點老化了，2004年，劉強東帶著他那把更鋒利的屠刀悄然殺人，短短6年，就已經(jīng)席卷眾多市場。

京東的進入，讓國美和廠商牢固的關(guān)系開始松動。國美在其巔峰時刻，不斷采用各種手段來占用貨款，壓榨利潤，廠商苦不堪言，好些廠商甚至一度與其交惡。京東帶來了一種新的營銷渠道，供應(yīng)鏈的更高效和成本的更低廉是對傳統(tǒng)渠道的一種突破和挑戰(zhàn)。新的商業(yè)運營模式讓委屈的廠商看到了一片新的曙光。

2005年到2007年，3年時間劉強東說他就做成功了一件事情，那就是打通與產(chǎn)品供應(yīng)商的關(guān)系。一開始的時候，京東為了搶占市場到處抓貨，引發(fā)竄貨現(xiàn)象，廠商也視京東為“搗亂者”甚至“怪胎”，甚至對其進行抵制。但是當(dāng)京東向廠商拋出層層誘惑，提供種種“貼心”舉措時，比如擁有每年以超過3倍的速度增長的網(wǎng)絡(luò)終端客戶，廠商產(chǎn)品入住京東無需繳納各種苛捐雜稅，京東提供20天的返款時間再加上提供準(zhǔn)確及時的產(chǎn)品消費數(shù)據(jù)等，廠商最終選擇欣然接受。

京東是以做“3C產(chǎn)品”(計算機，通信、消費電子產(chǎn)品)的網(wǎng)上銷售起家的。這類產(chǎn)品相對于一般百貨家電類，消費的對象更年輕更潮流，再加上年輕的網(wǎng)民在之前淘寶網(wǎng)的購物教育下已經(jīng)培養(yǎng)出了這種網(wǎng)絡(luò)消費理念。因此京東的客戶大多是年輕上網(wǎng)一族，如各大高校的學(xué)生們，大城市25歲～35歲的白領(lǐng)階層。網(wǎng)購帶來的低價、方便快捷以及信息對稱讓國美的年輕客戶不斷流失。

劉強東自創(chuàng)立京東商城之后，就一直在不惜血本培育他的校園市場。他在全國多所大學(xué)中招聘了600名大學(xué)生，通過DM單、海報、環(huán)保袋等不斷推陳出新的推廣方式來幫助京東在校園中銷售商品。為了及時送貨，他還在校園中設(shè)立了提貨點。他知道，這批伴隨著電腦網(wǎng)絡(luò)長大的大學(xué)生們正是將來電子購物的主體消費者。

京東還搶到了另外一塊大奶酪——企業(yè)客戶，京東專門組建了團隊為這些大客戶服務(wù)，1.3萬個企業(yè)客戶2009年為京東帶來4億元的銷售，其中不乏1000萬元的大單。京東在服務(wù)大客戶方面也是下足了功夫，他們定做1.5米數(shù)據(jù)線的鼠標(biāo)，甚至幫忙團購食用油。京東庫房不具備儲藏食物的條件，客戶需要的食品類產(chǎn)品甚至?xí)苯訌牟少忺c運至企業(yè)所在地。

目前而言，國美流失的也許僅僅是追趕潮流，接受網(wǎng)絡(luò)消費的年輕客戶群，但再過5年，如今的在校大學(xué)生步入社會，開始考慮成家問題，自然而然對家電等其他商品的需求上升，這將帶動京東從3C產(chǎn)品到日用百貨的各種品類的需求。同時，目前定位在35歲以下的客戶群5年后便擴大至40歲以下，這意味著“國美們”5個年齡段的客戶將繼續(xù)被吞噬。同樣，京東的企業(yè)客戶市場可能也存在客戶群，客戶需求的自然延伸趨勢。這使“國美們”不得不打起精神認(rèn)真對待京東目標(biāo)客戶擴張的威力。

對上，失去對上游廠商的絕對控制：對下，失去市場的部分消費群，國美的奶酪正被京東一塊塊的吞噬，侵占。

救贖之道

黃光裕事件、京東商城異軍突起，世界經(jīng)濟連續(xù)滑坡威脅著曾一度如魚得水的“國美們”，國內(nèi)家電連鎖業(yè)開始醞釀著一場新的變革。

取消“進場費”

近來，關(guān)于國美電器將實行門店升級，逐步取消“進場費”的報道接連不斷。國美還計劃在全國開設(shè)50家無進場費門店，這些門店將取消供貨商促銷人員，完全采取新營銷模式。

國美主動推行逐步取消“進場費”的“自斷財路”行為只是為了報答供應(yīng)商在“黃光裕事件”中對國美的支持嗎?筆者認(rèn)為此次“陽光政策”的深層次的原因更在于國美意識到零供關(guān)系緊張的本質(zhì)及其威脅，改善與供應(yīng)商關(guān)系，從而獲得更多競爭籌碼對國美棄原始的“跑馬圈地”改精細化的“門店轉(zhuǎn)型”的積極意義更深遠。

國美的利潤來源開始逐步歸到正統(tǒng)的消費者環(huán)節(jié)，規(guī)模效應(yīng)已經(jīng)達成，“類金融”模式的存在意義將開始淡化，“開店”向“守店”階段轉(zhuǎn)變，這個過程會更注重經(jīng)營成本的降低，依靠服務(wù)質(zhì)量來維持口碑，建立品牌效應(yīng)。

加大第三方物流

“供應(yīng)鏈決定零售企業(yè)的生存狀態(tài)”。在價格戰(zhàn)打到一定程度的當(dāng)下，降低物流成本不僅是家電連鎖企業(yè)在同行競爭中立于不敗之地的保證，更是考驗國美和京東兩種新舊零售模式比拼中輸贏的關(guān)鍵點。

家電零售企業(yè)如果自建物流，不但要具備一定的資金條件，還要具備相應(yīng)的人才，車輛、倉庫、信息系統(tǒng)。而外包給第三方物流，由于家電物流涉及貨物運輸、倉儲，貨物跟蹤，顧客退貨服務(wù)，代收貨款服務(wù)等諸多環(huán)節(jié)，對物流公司的專業(yè)性、全面性要求苛刻，同時更要適合家電零售企業(yè)的銷售模式。當(dāng)下，無論國美還是京東都無法找到滿意的第三方物流公司。因此，自建物流體系成為家電零售企業(yè)降低成本、搶占市場，贏得客戶的重中之重。

國美17年發(fā)家史中，物流體系經(jīng)歷了三次飛躍性變革，國美全國性物流網(wǎng)絡(luò)已基本成型。同時，開始于2003年的“集中配送”模式為國美電器“大物流”發(fā)展方向提供了可能，即國美物流定位是同時為國美電器和家電生產(chǎn)商提供服務(wù)的綜合性第三方物流企業(yè)。

此外，國美物流的發(fā)展是“國美農(nóng)村計劃”順利實行的力量保證。國美2006年提出的“只加一個點”戰(zhàn)略能夠“不虧本”的實現(xiàn)是對國美物流最實在的考驗，國美能否在網(wǎng)點開發(fā)進入到三、四級城鎮(zhèn)市場后依然散發(fā)大連鎖渠道的魅力，正是對國美物流發(fā)展的最好檢驗。

而京東商城在業(yè)務(wù)量迅速擴張的同時，配套物流配送能力無法隨之提升，客服人員缺口等因素導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量下降，雖然已經(jīng)引進2100萬美元風(fēng)險投資用來擴充公司的產(chǎn)品類別、提升公司的物流及配送能力，但內(nèi)部軟實力的提升需要一定時間的摸索和經(jīng)驗的積淀，這應(yīng)該是“國美們”能否借助深口袋策略在這場世紀(jì)博弈中保住霸主地位的關(guān)鍵。

國美網(wǎng)城

黃光裕說過：“能對國美構(gòu)成威脅的，除了全球巨頭的進駐外，就是電子商務(wù)的興起。”因此，2004年國美也開始建立自己的網(wǎng)絡(luò)商城。整個網(wǎng)站的架構(gòu)是按照國美原有的地面架構(gòu)搭建的，系統(tǒng)建立了43個網(wǎng)站，對應(yīng)43個分部。2005年至2007年，國美網(wǎng)上商城的銷售額分別為1億元、4.06億元，10億元，對比國美門店過千億的銷售額，國美商城的發(fā)展速度過于緩慢。

京東商城近幾年發(fā)展迅猛，并且其產(chǎn)品已經(jīng)由單純的3C擴張到百貨類產(chǎn)品。面對這個電子商務(wù)強勁的對手，國美必須加大加快其網(wǎng)絡(luò)商城的建設(shè)，才能迎合時代的發(fā)展，搶奪年輕一族的市場。

作為傳統(tǒng)零售商巨頭，國美的網(wǎng)絡(luò)商城的建設(shè)必須考慮線上和線下的一些沖突與矛盾。對于線上線下產(chǎn)品價格產(chǎn)生的矛盾，可以嘗試線下設(shè)置產(chǎn)品體驗店，線上進行購買，從而把線上線下統(tǒng)一起來。對于網(wǎng)絡(luò)商城產(chǎn)品的售后服務(wù)，國美由于有實體店的支撐，可以讓消費者購買更加放心，因此要加大實體店對網(wǎng)絡(luò)商城產(chǎn)品的售后服務(wù)，線上線下平等對待。在物流方面，國美擁有強大的物流系統(tǒng)，但是沒有專門針對電子商務(wù)的物流系統(tǒng)。因此需要在現(xiàn)有物流系統(tǒng)的基礎(chǔ)上加大電子商務(wù)物流系統(tǒng)的配置。

結(jié)語

管理學(xué)大師，《追求卓越》的作者湯姆·彼得斯說過：距離已經(jīng)消失，要么創(chuàng)新，要么死亡。國美在短短22年就能雄霸全國，靠的就是一次次的創(chuàng)新。而如今依托電子商務(wù)新技術(shù)橫空出世的京東商城，又顛覆了傳統(tǒng)的商業(yè)模式和市場結(jié)構(gòu)，不斷沖擊國美一手締造的家電零售帝國。歷史總是驚人的相似，這里面似乎多少有著當(dāng)年國美顛覆傳統(tǒng)百貨渠道的影子。

創(chuàng)新理論和商業(yè)史實告訴我們，顛覆在位者的力量往往來自破壞式創(chuàng)新技術(shù)，來自處于絕對優(yōu)勢地位的在位者對新技術(shù)、新模式和新競爭者的忽視。從這個意義上說，國美最大的敵人，不是蘇寧、也不是京東，而是自己!

(編輯：蘇 丹)