稻盛和夫:經營十二條

想把公司搞好，讓員工幸福，先決條件是最高經營者必須提高自己的精神境界。

人們一般并不認為哲學以及人生觀有多么重要，但正是哲學決定了經營和事業(yè)的成敗。想把公司搞好，讓員工幸福，先決條件是最高經營者必須提高自己的思維方法和精神境界。我把迄今為止在京瓷和KDDI的經營實踐中切身體悟到的經營原理原則歸納為十二條，稱之為“經營十二條”。本文僅提出三條加以詳解。

首先，設立具體的目標

所設目標應隨時與員工共有。而且這種目標在空間和時間上都必須明確。所謂空間上明確，即目標不是全公司的一個抽象數字，而是要分解到各個部門的詳細資料?，F在在現場最小的組織單位也必須有明確的數字目標，再進一步，每一個基層員工都要有明確的指針和具體的目標。所謂時間上明確，即不僅設定年度目標，而且要設定月度目標，月度目標明確了，每個人就能看出每一天的目標，員工們明白自己每一天的任務，每位員工努力完成任務，各個部門就能達成目標，公司整體目標也自然達成。每天的目標達成，積累起來，月度、年度的經營目標也自然達成了。另外，目標明確，目標就可以與員工共有，如果目標不明確，即經營者不能指明公司的前進方向，員工就會無所適從，各行其是，行動、方向混亂，結果力量分散，組織的合力就無從發(fā)揮。

但是，我并不主張設立長期的經營目標，在經營這個領域，不少人主張必須依據企業(yè)經營戰(zhàn)略設立5年計劃，甚至10年的中長期計劃，而我卻從不設立長期計劃，因為長期計劃即使設立，要達成目標幾乎不可能。期間，必有超出預想的市場變動，甚至發(fā)生不測事情，計劃本身就失去了意義，或者需要向下修正，或者不得不放棄，這類事情司空見慣。

其次，銷售最大化，經費最小化

利潤無需強求，量入為出，利潤隨之而來。京瓷開始運行時，我沒有經驗及知識，對企業(yè)會計一竅不通，請外援公司派來的財務科長協助會計事務，一到月底我就抓住他問：“這個月怎么樣?”夾雜著許多會計術語的解答令技術出身的我十分頭痛，我忍不住說，如果銷售減去經費剩余就是利潤的話，那么只要把銷售額增加到最大，把經費壓縮到最小不就行了嗎?估計那位會計當時吃了一驚，從那時起我就把銷售最大、經費最小作為經營的大原則，雖然是一條非常單純的原則，但只要忠實貫徹這一原則，京瓷就可以成為高收益體制的優(yōu)秀企業(yè)，

作為經營常識，大家都認為銷售額增加經費隨之增加，但是不對。超越銷售增消費也增這一錯誤常識，為做到銷售最大化、經費最小化，開動腦筋、千方百計才會產生高效益。舉例來說，假定現在的銷售為100，為此需要現有的人員及設備，那么訂單增至150，按常理說人員、設備也要增加50％才能應付生產，但是做這樣簡單的加法絕對不行。訂單增至150，通過提高效率，本來要增加5成的人員，壓縮到只增加2～3成，通過這樣的方法來實現高收益。訂單增加、銷售擴大，公司處于發(fā)展期正是搞合理化建設、提高效率，變成高收益企業(yè)千載難逢的機會。但是，大多數經營者卻在公司景氣時放松管理，錯失良機。訂單倍增，人員設備也倍增的方法在經濟不景氣時很危險，一旦訂單減少，銷售降低，經費負擔加重，立即一落而成為虧本企業(yè)。實施銷售最大、經費最小的原則，必須建立一個系統(tǒng)，使每個部門，每月的經費、明細一目了然。因此京瓷開張不久，就進入阿米巴經營系統(tǒng)，同一般財務會計不同，這是企業(yè)經營者經營的一種管理手法。阿米巴是由幾個人甚至十幾個人組成的小集團，京瓷現有1000多個這樣的小集團、經營體系、經營系統(tǒng)。所謂阿米巴經營就是計算出每個阿米巴每小時生產多少附加值，簡單講就是從每個阿米巴月銷售額中減去所有月經費，京瓷依據每小時核算制度月末結算，次月初各部門實際業(yè)績由每小時核算表詳細反映出來，只要細看每小時核算表，哪個部門收益如何，有關情況一目了然。

再次，定價即經營

定價是領導的職責，價格應定在客戶樂意接受公司又盈利的交會點上。定價就是定死活，定價就是經營，給產品定價有各種見解。

應該薄利多銷還是高價厚利少銷?價格設定有無數種選擇，它也體現經營者的經營思想。價格決定以后，究竟能賣出多少量，獲得多少利，預測極難。定價太高，產品賣不出去：定價太低，雖然暢銷也沒有利潤，總之定價失誤企業(yè)會遭受很大損失。在正確判斷產品價值的基礎上，尋求單個產品的利潤與銷售數量乘積為最大值的桌一點，據此來定價，我認為這一點應該是顧客樂意付錢購買的最高價格。真能看清看透這一價格點的，不是銷售部長，也不是營業(yè)擔當，而非經營者莫屬，可以說是定價的普遍原則。但是以該價格賣出了，也未必意味著經營一定順當。即使以顧客樂意的最高價格出售了卻仍沒獲利，這種情況屢見不鮮。問題在于，在已定的價格下，怎樣才能擠出利潤?以生產廠家為例，如果跑銷售的只知以低價獲取定單，那么制造部門再辛苦也無法獲利，因此必須以盡可能高的價格進行推銷，但是價格確定后，能否獲利就是制造方面的責任了。然而，一般的廠家都采用成本主義的定價方式，但在激烈的市場競爭中，賣價往往先由市場決定，成本加利潤所定的價格，因為偏高而賣不動，不得已而降價，預想的利潤泡湯，極易陷入虧損狀態(tài)。

因此，我給技術開發(fā)人員這樣定位，你們或許認為技術員的本職工作就是開發(fā)新產品、新技術，但我認為這還不夠，只有在開發(fā)的同時，認真考慮降低成本才有可能成為一個稱職優(yōu)秀的技術員。必須在深思熟慮后定下的價格之內，努力獲取最大利潤。為此，材料費、人工費各類經費必須花多少，這一類固定觀念或常識統(tǒng)統(tǒng)拋開，在滿足質量、規(guī)格等一切客戶要求的前提下，必須千方百計徹底降低制造成本。定價、采購、壓縮生產成本，這三者必須聯動，定價不可孤立進行，就是說定價意味著對采購成本及生產成本負責。價格之所以要由經營者親自決定，理由就在于此。就是說在決定價格的瞬間必須考慮降低制造成本，反過來正因為對降低成本心中有數才能正確定價。與供應商領導人交涉，價格要降到哪種程度，如果讓缺乏采購戰(zhàn)略意識的營業(yè)擔當來決定價格必出亂子。定價是經營者的事，進一步講定價是否合理還體現出經營者的人格，希望大家能夠理解這一點，把企業(yè)經營得更出色。

《周易》有云：“積善之家，必有余慶；積不善之家，必有余殃?！?，無論人生還是經營，其成敗取決于經營者如何想，如何行動。

(編輯：嘉文)