基業(yè)長(zhǎng)青兵流水

古人云：鐵打的營(yíng)盤流水的兵。

作為華泰集團(tuán)的總裁，華英先生應(yīng)深刻領(lǐng)會(huì)這句古語(yǔ)的深刻含義，因?yàn)槟壳八媾R的管理困惑，就是企業(yè)中的水——管理人員的更新。

企業(yè)內(nèi)部生態(tài)系統(tǒng)

企業(yè)是以人為中心構(gòu)成的具有生命屬性的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行體，人是企業(yè)最核心的戰(zhàn)略性要素，這使企業(yè)建立起以人為核心的內(nèi)部生態(tài)環(huán)境系統(tǒng)。這一生態(tài)系統(tǒng)具有自我調(diào)節(jié)自我更新的功能，企業(yè)在不同歷史時(shí)期，需要有不同職業(yè)特長(zhǎng)的員工，以滿足企業(yè)發(fā)展對(duì)不同員工技能的需求。在每一個(gè)特定時(shí)期，企業(yè)需引進(jìn)一些符合企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略需要的員工，同時(shí)應(yīng)淘汰一些不符合企業(yè)發(fā)展要求或跟不上企業(yè)發(fā)展步伐的員工。

案例中張勇等一批華泰集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)元老，在企業(yè)發(fā)展初期，以對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)和吃苦勤勉的工作作風(fēng)，為企業(yè)的發(fā)展做出重大貢獻(xiàn)，但是，華泰集團(tuán)現(xiàn)在以及未來的管理，是科學(xué)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化和精細(xì)化管理，這要求管理人員具有現(xiàn)代管理知識(shí)和技術(shù)，顯然張勇他們是不具備這些條件的。如果華英強(qiáng)行將張勇等元老們繼續(xù)留在目前的管理崗位，華泰集團(tuán)就會(huì)出現(xiàn)以下三種情況。

第一，由于新引進(jìn)的知識(shí)型管理人員與張勇等人的思維和管理方式不同，造成新老管理人員之間的矛盾更深，最終排擠走新的管理人員。

第二，張勇等人繼續(xù)堅(jiān)持經(jīng)驗(yàn)管理模式，進(jìn)而給企業(yè)造成更大生產(chǎn)損失。

第三，張勇等人的管理行為，將失去生產(chǎn)一線員工的支持，造成生產(chǎn)環(huán)境的混亂與低效，并會(huì)出現(xiàn)劣幣驅(qū)逐良幣現(xiàn)象，部分優(yōu)秀員工陸續(xù)會(huì)選擇離職。

相信華英先生一定不愿看到這樣的結(jié)果。雖然張勇他們?yōu)槿A泰的發(fā)展曾經(jīng)做出過貢獻(xiàn)，但這并不意味著企業(yè)要給他們一個(gè)管理職位，使他們憑借以往的貢獻(xiàn)在這些職位上享受余生。

人才通道管理

現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)建立有效的激勵(lì)機(jī)制，通過立體多樣化的激勵(lì)工具，獎(jiǎng)勵(lì)不同時(shí)期為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的員工，特別是創(chuàng)業(yè)元老們。唯有如此，企業(yè)才能形成一個(gè)持續(xù)進(jìn)化的內(nèi)部生態(tài)系統(tǒng)，使員工隊(duì)伍產(chǎn)生合理的流動(dòng)，不斷吸收新鮮血液，使企業(yè)隊(duì)伍保持激情與競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，成就長(zhǎng)青基業(yè)。

華泰集團(tuán)元老問題的背后，是中國(guó)本土企業(yè)在發(fā)展過程中，缺乏科學(xué)的人才成長(zhǎng)與管理機(jī)制，即人才通道管理問題。

人才通道管理，主要是指企業(yè)人才的開發(fā)、使用、評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)勵(lì)、晉升和隱退管理機(jī)制，這對(duì)尚處于人事管理階段的中國(guó)本土企業(yè)，是一個(gè)新的管理挑戰(zhàn)。

要解決目前華泰集團(tuán)生產(chǎn)系統(tǒng)存在的管理問題，關(guān)鍵是要處理與安置好張勇這一批創(chuàng)業(yè)元老們。因此建議華英通過建立激勵(lì)機(jī)制，獎(jiǎng)勵(lì)元老們?cè)谔囟〞r(shí)期為企業(yè)做出貢獻(xiàn)。具體方法如下。

首先，對(duì)元老們給以榮譽(yù)加物質(zhì)激勵(lì)，使他們獲得應(yīng)有的職業(yè)回報(bào)，興高采烈地離開管理崗位。例如柳傳志先生在20世紀(jì)90年代就是以此方式勸退聯(lián)想的10多位創(chuàng)業(yè)元老，為楊元慶、郭為等一批年青人創(chuàng)造出新的工作環(huán)境，推動(dòng)聯(lián)想一舉成長(zhǎng)為中國(guó)區(qū)最大的IT企業(yè)集團(tuán)。

其次，對(duì)于部分年輕的元老，應(yīng)送他們到大學(xué)深造，使他們通過學(xué)習(xí)開闊視野，轉(zhuǎn)化觀念，掌握現(xiàn)代管理知識(shí)，提升職業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

再次，對(duì)于部分責(zé)任心強(qiáng)或有一技之長(zhǎng)的元老，安排他們擔(dān)任一些顧問、導(dǎo)師、教練等職位，發(fā)揮他們的專業(yè)特長(zhǎng)，使他們成為技術(shù)專家而不是管理專家。例如比爾·蓋茨在數(shù)年前，將微軟公司董事長(zhǎng)一職讓位于鮑爾默先生后，自己擔(dān)任首席技術(shù)官，在技術(shù)領(lǐng)域發(fā)揮自己的職業(yè)特長(zhǎng)。而在許多跨國(guó)公司的顧問委員會(huì)、技術(shù)委員會(huì)、企業(yè)大學(xué)等機(jī)構(gòu)，有許多“老人”在那里發(fā)揮自己的余熱。