淺談鐵路施工項(xiàng)目管理中的架子隊(duì)管理模式

　　【摘要】以哈大鐵路客專項(xiàng)目部架子隊(duì)管理為實(shí)例，綜述架子隊(duì)管理模式及現(xiàn)狀，并結(jié)合鐵路部標(biāo)準(zhǔn)化管理，對(duì)架子隊(duì)管理模式中的經(jīng)驗(yàn)和存在問題進(jìn)行總結(jié)。
　　【關(guān)鍵詞】鐵路施工項(xiàng)目管理 架子隊(duì) 管理模式
　　中圖分類號(hào):TU7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1672-3791(2010)02(a)-0000-00
　　
　　1對(duì)架子隊(duì)管理模式實(shí)質(zhì)的理解
　　“架子隊(duì)”是鐵路工程建設(shè)項(xiàng)目為規(guī)范施工現(xiàn)場(chǎng)管理而組建的基層施工作業(yè)隊(duì)伍，是以施工企業(yè)管理、技術(shù)人員和生產(chǎn)骨干為施工作業(yè)管理與管控層，以勞務(wù)企業(yè)的勞務(wù)人員和與施工企業(yè)簽訂勞動(dòng)合同的其他社會(huì)勞動(dòng)者（統(tǒng)稱勞務(wù)作業(yè)人員）為主要作業(yè)人員的工程隊(duì)。也就是鐵道部[2008]51號(hào)文《關(guān)于積極倡導(dǎo)架子隊(duì)管理模式的指導(dǎo)意見》中提到的管理方式，從而確保大規(guī)模鐵路建設(shè)項(xiàng)目能夠又好又快地建設(shè)。
　　2架子隊(duì)管理與鐵路部標(biāo)準(zhǔn)化管理的結(jié)合
　　哈大鐵路客專項(xiàng)目經(jīng)理部所承擔(dān)的施工項(xiàng)目為一座橋梁和一段路基，全長(zhǎng)58.23km，分為四個(gè)施工段，分別由四個(gè)公司承建，主要有樁基、承臺(tái)、墩柱、制梁、架梁、無砟軌道板、現(xiàn)澆梁、橋面系、CFG樁、土石方等工程；四個(gè)分部結(jié)合自身的特點(diǎn)，在局項(xiàng)目部的統(tǒng)一部署下，分別完成了勞務(wù)分包形式向架子隊(duì)管理模式的轉(zhuǎn)變。
　　我們?cè)诠芾黻?duì)伍的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)共性的問題，即推行的架子隊(duì)管理模式與鐵路部的標(biāo)準(zhǔn)化管理是不可分割的，架子隊(duì)的管理貫穿于項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)化管理之中。
　　1、人員配備標(biāo)準(zhǔn)化。根據(jù)架子隊(duì)管理辦法的規(guī)定，哈大客專項(xiàng)目經(jīng)理部所屬的各分部架子隊(duì)的主要管理人員都由各公司正式職工擔(dān)任，在組建架子隊(duì)時(shí)，挑選有一定施工經(jīng)驗(yàn)和組織能力的人員組成架子隊(duì)的骨架，并有針對(duì)性對(duì)架子隊(duì)管理人員分專業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)，提高管控能力。并把架子隊(duì)中比較優(yōu)秀的工人編入我們的架子隊(duì)管理中來，彌補(bǔ)我們?nèi)藛T不足的問題。
　　2、管理制度標(biāo)準(zhǔn)化。架子隊(duì)管理模式雖然僅是從事勞務(wù)作業(yè)，但我們也不能對(duì)他們的放棄管理，人員的組織、工作安排、施工的進(jìn)度、產(chǎn)品質(zhì)量都與操作人員息息相關(guān)，因此，我們對(duì)每一項(xiàng)工作都要制度化、標(biāo)準(zhǔn)化，確保我們的產(chǎn)品合格率達(dá)到百分百，所以我們項(xiàng)目經(jīng)理部制定了《勞務(wù)用工管理辦法》、《架子隊(duì)管理實(shí)施辦法》、《架子隊(duì)結(jié)算管理辦法》、《工資支付管理辦法》等制度，并根據(jù)實(shí)際運(yùn)行情況，堅(jiān)持持續(xù)改進(jìn)，對(duì)管理制度進(jìn)行修訂，同時(shí)咨詢專業(yè)經(jīng)濟(jì)律師，對(duì)合同范本進(jìn)行了修訂，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范。
　　3、現(xiàn)場(chǎng)管理標(biāo)準(zhǔn)化。架子隊(duì)是我們的勞務(wù)層，安全工作不可忽視，對(duì)每一期進(jìn)場(chǎng)人員各分部都進(jìn)行安全教育，明確操作規(guī)程及現(xiàn)場(chǎng)管理要求，利用每一個(gè)架子隊(duì)的主要管理人員都是我們的職工的特點(diǎn)，進(jìn)一步強(qiáng)化現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)化管理，使我們的工地管理上水平，不僅培養(yǎng)出了我們自己的隊(duì)伍，而且在每次的檢查中都有新亮點(diǎn)。
　　4、過程控制標(biāo)準(zhǔn)化。我們項(xiàng)目部在施工過程中對(duì)架子隊(duì)的操作人員實(shí)行嚴(yán)格監(jiān)控，通過對(duì)架子隊(duì)人員的技術(shù)培訓(xùn)和交底，同時(shí)由我們的技術(shù)人員做為領(lǐng)工員，對(duì)鐵路客專工程的工藝流程、操作技術(shù)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等灌輸?shù)矫恳粋€(gè)作業(yè)人員心中，并要求勞務(wù)人員認(rèn)真學(xué)習(xí)相關(guān)資、加強(qiáng)責(zé)任意識(shí)、質(zhì)量意識(shí)、安全文明施工意識(shí)和勞動(dòng)紀(jì)律性。
　　3目前架子隊(duì)管理模式的現(xiàn)狀
　　1、“架子隊(duì)”中的作業(yè)人員原則上由勞務(wù)輸出單位向我們用人單位提供勞務(wù)人員，勞務(wù)輸出單位與務(wù)工人員簽訂用工合同，但目前這一市場(chǎng)尚不健全，真正有勞務(wù)輸出資質(zhì)的單位比較少，另外勞動(dòng)力的集中度也沒有那么高，無法滿足我們的用工需求。我們只能通過各種途徑招聘務(wù)工人員，這給我們用工帶來極大的風(fēng)險(xiǎn)。
　　2、近幾年的務(wù)工人員結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化。第一代務(wù)工人員是為了解決溫飽，改善生活，有一個(gè)穩(wěn)定的工作心態(tài)。而第二代務(wù)工人員，在務(wù)工的態(tài)度上發(fā)生了轉(zhuǎn)變，他們即有了一定的文化知識(shí)，又懂得享受生活，在收入方面期望值也越來越高，現(xiàn)代化的通訊系統(tǒng)，使他們的思想更加活躍，特別是80后的務(wù)工人員更難管理，需要投入更多的精力，這無形中加大了我們對(duì)勞動(dòng)人員的管理成本。
　　3、我們目前接觸到的正規(guī)的勞務(wù)輸出公司不多，我們?nèi)绻ㄟ^勞務(wù)公司向務(wù)工人員發(fā)放工資，那么，根據(jù)我們財(cái)務(wù)制度的要求，就需要?jiǎng)趧?wù)公司開據(jù)勞務(wù)發(fā)票，其稅率均在5%以上，遠(yuǎn)高于營業(yè)稅，另外此部分的稅種與我們公司的不一致，無法以出據(jù)完稅證明的方式抵稅，這就給勞務(wù)公司增加了費(fèi)用，最終仍會(huì)轉(zhuǎn)嫁給我們施工企業(yè)，增加了施工成本。不僅如此，目前勞務(wù)人員的工資一般都高于2000元，個(gè)人所得稅的問題也比較難解決，我們只能采取增加人頭采取變通的方式進(jìn)行轉(zhuǎn)換，但帶來的人數(shù)不準(zhǔn)、支付工資不清等一系列問題又隨之出現(xiàn)，使我們架子隊(duì)管理的鏈條一斷再斷。
　　4、架子隊(duì)人員流動(dòng)性太大，由于建筑行業(yè)的特殊性，項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)是臨時(shí)的，另外，施工高峰期我們需要的人員較多，而施工淡季，人員大幅減少，或工種變化較大，注定建筑勞務(wù)人員的流動(dòng)性。我們?cè)扇≡阢y行用務(wù)工人員的身份證開設(shè)工資卡支付工人工資，但由于人員變動(dòng)太快，調(diào)整起來工作量較大且經(jīng)常造成工資無法支付或錯(cuò)支情況。
　　5、我們自己的管理人員嚴(yán)重不足，因?yàn)槊恳粋€(gè)架子隊(duì)的主要管理人員必須是施工單位的正式員工擔(dān)任，如果架子隊(duì)數(shù)量多了，需要的管理人員就比較多，我們的企業(yè)本來是一個(gè)管理密集型企業(yè)，如果按架子隊(duì)管理模式的要求，我們事必增加大量的管理人員，企業(yè)發(fā)展又回到了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，同時(shí)，也增加了項(xiàng)目的管理成本和難度。這也與國家總承包、專業(yè)承包、勞務(wù)分包等資質(zhì)安排和宗旨不符。
　　4架子隊(duì)管理模式實(shí)施過程中存在的問題
　　1、架子隊(duì)中的務(wù)工人員素質(zhì)不高，管理難度較大
　　近年來，隨著國家大型基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，發(fā)生了前所未有的民工荒，民工流動(dòng)性大，隊(duì)伍極不穩(wěn)定，我們所能招到的務(wù)工人員魚龍混雜，甚至有的勞務(wù)公司帶來的工人全是老弱病殘，無法勝任高強(qiáng)度的體力勞動(dòng)，無法保質(zhì)保量完成施工任務(wù)。
　　2、架子隊(duì)管理模式的推廣有時(shí)還是流于形式
　　我們?yōu)榱藵M足鐵道部架子隊(duì)管理模式的要求，個(gè)別隊(duì)伍的管理僅停留在資料上，而實(shí)際還是勞務(wù)分包或?qū)I(yè)分包，沒有實(shí)現(xiàn)真正的架子隊(duì)模式，工程結(jié)算也依然按照工程數(shù)量和綜合單價(jià)方式結(jié)算，或是采取了變通的方式轉(zhuǎn)換成了工費(fèi)，仍然有分包的痕跡。
　　3、隱性分包占居主導(dǎo)地位
　　我們?cè)诠と斯べY支付方面還沒有完全做到直接支付給務(wù)工人員，仍然是將結(jié)算的工程款全部支付給勞務(wù)公司的負(fù)責(zé)人（或包工頭），無法保正農(nóng)民工工資已經(jīng)支付到個(gè)人手中，存在“包工頭”不按時(shí)發(fā)放工資，或克扣工資的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也加大了勞務(wù)糾紛對(duì)我們企業(yè)構(gòu)成的風(fēng)險(xiǎn)。
　　總之，“架子隊(duì)”是一種經(jīng)實(shí)踐證明較好的施工生產(chǎn)組織方式、較為理想的勞動(dòng)用工管理模式。如果采取規(guī)范的架子隊(duì)管理模式，可以規(guī)范勞務(wù)用工管理， 采用架子隊(duì)模式管理后，取消了包工頭，消除了中間環(huán)節(jié)，降低了施工成本，能夠加強(qiáng)了項(xiàng)目整體管控能力，但我們需要做出的努力還很多，需要我們認(rèn)真研究如何適應(yīng)架子隊(duì)管理，使架子隊(duì)管理真正發(fā)揮積極的作用還需要一個(gè)過程。
　　
　　作者簡(jiǎn)介：男，1972年出生，中交一航局鐵路分公司，工程師，西南科技大學(xué)，工程管理