中央企業(yè)重組的歷史沿革及發(fā)展研究

　　摘要：以中央企業(yè)為代表的大型國有企業(yè)如何通過優(yōu)化重組，轉(zhuǎn)變自身發(fā)展方式，直接關系到央企國際競爭力的提升及大公司大集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)，也關系到我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構的升級和經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變。本文從國有企業(yè)重組的歷史發(fā)展、中央企業(yè)重組的歷史考察出發(fā)，回顧了以中央企業(yè)為代表的國有企業(yè)重組的歷程，對當前中央企業(yè)重組思路從規(guī)劃、主體、方式、目標、途徑、過程、內(nèi)容、范圍八個方面進行了反思與探討，并提出了相應的建議。
　　關鍵詞：國有企業(yè)；中央企業(yè)；重組
　　中圖分類號：F273.1 文獻標識碼：A
　　文章編號：1000-176X（2011）03-0104-07
　　收稿日期：2010-12-12
　　作者簡介：鄭海航（1945-），男，山東濰坊人，教授，博士生導師，主要從事企業(yè)組織與產(chǎn)業(yè)組織研究。E-mail：zhh@cueb.edu.cn
　　
　　一、國有企業(yè)重組的歷史考察
　　我國當前面臨著經(jīng)濟增長方式調(diào)整的巨大挑戰(zhàn)，經(jīng)濟體制改革也進入了一個更深的層次，以中央企業(yè)為代表的大型國有企業(yè)由于占據(jù)了國民經(jīng)濟的命脈，對國民經(jīng)濟的影響極其巨大，他們?nèi)绾瓮ㄟ^優(yōu)化重組，積極改變企業(yè)自身發(fā)展方式，直接關系到央企國際競爭力的提升及大公司大集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)，也關系到我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構的升級和經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變。同時，中央企業(yè)重組直接涉及到千千萬萬國有企業(yè)員工的切身利益，隨著重組的深入，深層次的社會矛盾逐步顯現(xiàn)，中央企業(yè)重組必須穩(wěn)步推進，以免激化社會矛盾，造成不可預見的后果。毫無疑問，中央企業(yè)是國有企業(yè)的中堅和骨干力量，中央企業(yè)的優(yōu)化重組是國有企業(yè)改革的重要組成部分，對整個國有企業(yè)改革具有舉足輕重的作用。切實推進以中央企業(yè)為代表的國有企業(yè)優(yōu)化重組，是我國當前深化經(jīng)濟體制改革、轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式、調(diào)整經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)結(jié)構的關鍵所在。
　　新中國成立以來，我國國有企業(yè)兼并重組的發(fā)展，大致可以概括為性質(zhì)不同的三個階段：第一階段為80年代前的行政性關停并轉(zhuǎn)重組；第二階段為改革初期的半企業(yè)性、半行政性的、以政府直接推動為主的企業(yè)聯(lián)合兼并收購重組；第三階段為實行市場經(jīng)濟體制之后，以公司形態(tài)及股權交易為特征的資本重組。國有企業(yè)兼并重組，作為經(jīng)濟體制改革的產(chǎn)物，無論從理論上還是實踐上都顯現(xiàn)出獨有的“中國特色”，并有一個逐漸發(fā)育、成熟，不斷完善的發(fā)展過程。
　　第一階段：行政性關停并轉(zhuǎn)重組階段（改革開放前60—70年代）
　　在傳統(tǒng)的高度集中的計劃經(jīng)濟體制下，國有企業(yè)的行政隸屬性決定了不可能有真正的企業(yè)并購重組行為。如確需資產(chǎn)重組，也只能是行政命令式的政府行為。典型的就是60年代初的“關停并轉(zhuǎn)”和試辦“托拉斯”。1961年國家實行了“調(diào)整、鞏固、充實、提高”的八字方針，對大躍進帶來的產(chǎn)業(yè)結(jié)構比例失調(diào)進行調(diào)整，對部分企業(yè)實行“關停并轉(zhuǎn)”，這種關停并轉(zhuǎn)的鮮明特點就是行政的強制性和資產(chǎn)的無償劃撥，一個個企業(yè)如同棋盤上的棋子一樣，聽憑政府這只“有形的大手”任意撥弄和組合，隨后的60年代末，在中央政府統(tǒng)一領導下，還實行了試辦國家托拉斯的行政性企業(yè)重組，國家先后重組成立國家煙草公司、紡織機械公司、汽車工業(yè)公司和醫(yī)藥工業(yè)公司等等。
　　應該說，無論企業(yè)關停并轉(zhuǎn)，還是試辦國家托拉斯，在一定程度上反映了生產(chǎn)社會化、專業(yè)化和規(guī)?；目陀^要求。但由于單純依靠行政性的政府行為進行企業(yè)重組，而沒有市場的評價和企業(yè)的積極性，這種企業(yè)重組就缺乏內(nèi)在的活力和效率。這種狀況，只是到了1978年改革開放，承認“商品經(jīng)濟”之后，才有了轉(zhuǎn)變，從而進入國有企業(yè)重組的第二階段。
　　第二階段：改革初期政府直接推動下的重組階段（80—90年代初）
　　20世紀80年代初，適逢改革開放，各個地方開始對國有企業(yè)進行不同形式的發(fā)展探索，并形成了以“保定模式”和“武漢模式”為代表的企業(yè)兼并重組方式。保定模式是在政府的直接參與下進行，采取的是自上而下的程序，由政府依據(jù)產(chǎn)業(yè)政策，以所有者代表身份進行直接干預、引導，牽線搭橋，促進企業(yè)兼并重組。而武漢模式則是采取自下而上的程序，由企業(yè)在雙方自愿自主的基礎上充分協(xié)調(diào)并達成協(xié)議，報雙方主管部門批準開展。前者偏重產(chǎn)業(yè)政策，后者強調(diào)自愿互利，而差別似乎在于如何處理行政協(xié)調(diào)與市場協(xié)調(diào)的關系，但在本質(zhì)上都是在政府的直接推動下完成的［1］。
　　1989年2月，當時的國家體改委、國家計委、財政部、國家國有資產(chǎn)管理局聯(lián)合發(fā)布了《關于企業(yè)兼并的暫行辦法》，對企業(yè)兼并重組的概念、原則、兼并雙方主體、企業(yè)兼并形式、程序均進行了明確，由此從政策層面進一步規(guī)范了80年代改革開放以來的企業(yè)兼并重組行為。
　　第三階段：改革深入期以股權交易為主的資本重組階段（90年代以來）
　　進入20世紀90年代，隨著公司制企業(yè)的發(fā)展和證券市場的逐步規(guī)范化，我國出現(xiàn)了公司形態(tài)通過股權交易進行的企業(yè)兼并重組現(xiàn)象。以上市股權交易為主的資本重組方式逐步成為企業(yè)間兼并重組的一種趨勢，兼并重組呈現(xiàn)了多樣化、證券化和國際化的發(fā)展趨勢。這些并購重組也充分利用了我國證券市場的不成熟性，并購重組中出現(xiàn)了利用二級市場炒作性并購、非公眾公司大量受讓上市公司股權進行買殼上市、上市公司兼并重組非上市公司等各種重組形式［2］。但不可否認的是，我國企業(yè)產(chǎn)權制度的確定、公司股份制改造的深入開展以及資本市場的形成，為企業(yè)兼并重組帶來了巨大的方便，也讓兼并重組工作逐步走上了市場化的道路。
　　截至2010年，以地方人民政府為出資人的地方國企公司制股份制改制面已經(jīng)達到80%—90%，取得明顯進展，當然這些改制重組仍然存在很多局限性，但股份化改造、公司化運作、上市資本交易是主流趨勢。而隨著全球金融危機的深化、經(jīng)濟體制改革進入深水區(qū)、國家對經(jīng)濟增長方式及產(chǎn)業(yè)結(jié)構的調(diào)整要求，地方國有企業(yè)的重組仍需要進一步深化。
　　相比較而言，國資委直接監(jiān)管的中央企業(yè)公司制股份制改制面則比較低，數(shù)量雖然從2003年的196家，減少到目前的122家，其中的改制面只在50%—60%左右，央企行業(yè)分布面過寬，在國民經(jīng)濟95個大類行業(yè)中涉足86個行業(yè)，這還不包括數(shù)量眾多的各大部委直屬的其他類型中央企業(yè)?？紤]到中央企業(yè)對國民經(jīng)濟的影響程度及其重要性，中央企業(yè)改制重組將是下一步整個國有企業(yè)改革的重中之重。
　　二、中央企業(yè)重組的歷史考察
　　所謂中央企業(yè)，從廣義上來說包括三類：一是由國務院國資委直接監(jiān)督管理的國有企業(yè)；二是由銀監(jiān)會、保監(jiān)會、證監(jiān)會等管理的國有企業(yè)，屬于金融行業(yè)；三是由國務院其他部委管理的國有企業(yè)，如煙草、黃金、鐵路客貨運等行業(yè)。狹義的中央企業(yè)，通常是指由國務院國資委監(jiān)督管理的企業(yè)。本文討論的中央企業(yè)主要指狹義上的中央企業(yè)概念。
　　央企重組的開始，以2003年國務院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會成立為一個重要標志。2003年4月6日，國資委正式掛牌，開始履行國資監(jiān)管“保值增值”之職。國資委成立之后，按照有進有退、有所為有所不為的方針，積極推進中央企業(yè)布局結(jié)構調(diào)整，明確了中央企業(yè)優(yōu)化重組的指導思路、目標、原則、方向、重點和途徑，提出了“五個優(yōu)化”（優(yōu)化國有資本在有關行業(yè)領域的分布、優(yōu)化在產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的分布、優(yōu)化在區(qū)域間的分布、優(yōu)化在企業(yè)間的分布和企業(yè)內(nèi)部分布）和“四個集中”（指進一步推動國有資本更多地向關系國家安全和國民經(jīng)濟命脈的重要行業(yè)和關鍵領域集中；向具有競爭優(yōu)勢的行業(yè)和未來可能形成主導產(chǎn)業(yè)的領域集中；向具有較強國際競爭力的大公司大企業(yè)集團集中；向中央企業(yè)主業(yè)集中）的工作指導思路，通過優(yōu)化重組引導中央企業(yè)明確發(fā)展戰(zhàn)略，進一步突出主業(yè)，提升國際競爭力［3］。
　　
　　國資委在推進央企重組過程中，就重組方式進行了很多創(chuàng)新及探索，明確提出央企強強聯(lián)合、優(yōu)秀央企兼并弱勢央企、科研院所并入產(chǎn)業(yè)集團、非主業(yè)資產(chǎn)剝離入其他央企等央企重組操作方式，同時探索了“誠通模式”和“國開投模式”，包括即將掛牌成立的國新公司，都是希望充分利用資產(chǎn)管理公司的模式來推進央企重組。從前期央企重組的情況來看，以央企內(nèi)部的重組為主，央企外的重組基本沒有。
　　為了規(guī)范及促進央企改制重組工作，國務院也先后出臺了一些重要指導性文件，其中確定央企重組根本思路的指導文件有兩個：一個是2006年12月5日國務院轉(zhuǎn)發(fā)國資委《關于推進國有資本調(diào)整和國有企業(yè)重組的指導意見》，另一個是2010年8月28日國務院下發(fā)的《關于促進企業(yè)兼并重組的意見》。
　　前一個文件是國務院國資委成立三年后，站在國有資產(chǎn)保值增值角度，對國有資本的優(yōu)化重組提出的明確意見，后一個文件則是國務院針對2008年以來金融危機的深刻影響及國際貿(mào)易環(huán)境的不斷變化，為了轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式及產(chǎn)業(yè)結(jié)構調(diào)整，對所有企業(yè)特別是以央企為代表的國有企業(yè)提出的兼并重組意見。前一個文件以國資委主導開展，強調(diào)央企重組思路及整體工作方向，后一個文件則以工業(yè)及信息化部牽頭，十二個部委共同參與并有明確的工作任務，可操作性及目標性更強。
　　在2006年國資委文件中提到“到2010年，國資委履行出資人職責的企業(yè)（簡稱中央企業(yè)）調(diào)整和重組至80—100家”，這是第一次在國務院文件中正式明確提出央企重組的時間表和任務表。
　　
　　表1 2003—2010年央企重組情況
　　
　　過去的7年時間里（2003年4月—2010年11月），央企數(shù)量從196家下降到122家，有74家央企通過各種方式被重組整合，平均每年減少10家左右。從74家央企的分類上看，科研院所并入產(chǎn)業(yè)集團的有15家；對外承包出口公司并入相關集團的有16家；虧損央企并入相關集團的有12家；企業(yè)集團橫向強強聯(lián)合的有14家；央企產(chǎn)業(yè)鏈上下游整合的有17家。
　　按照“到2010年國務院國資委履行出資人職責的企業(yè)調(diào)整和重組至80—100家”，這意味著2010年至少要減少29家，截至2010年11月，重組數(shù)量為7家，離目標仍有一定距離。
　　盡管央企數(shù)量在減少，但央企整體運行質(zhì)量在不斷提升，取得了顯著的成績。從2002—2009年底，中央企業(yè)的資產(chǎn)總額從7.13萬億元增加到21萬億元，年均增長16.74%；營業(yè)收入從3.36萬億元增加到12.63萬億元，年均增長20.8%；實現(xiàn)利潤從2 405億元增加到8 151億元，年均增長19%；上繳稅金從2 915億元增加到11 475億元，年均增長21.62%，累計向國家上繳稅金5.4萬億元［4］。
　　央企重組盡管已經(jīng)取得了相當進展，但仍存在很多問題。目前央企整體行業(yè)分布面過寬，在國民經(jīng)濟95個大類行業(yè)中涉足86個行業(yè)，廣泛參與一般性競爭行業(yè)，布點過于分散，特別是在同一個行業(yè)內(nèi)不斷出現(xiàn)央企相互競爭的局面，而在一些關鍵性行業(yè)的產(chǎn)業(yè)集中度又偏低。另外的一些問題包括改制面低、法人治理結(jié)構不健全、政企不分、人員冗雜、主業(yè)不突出、國際競爭力不強、內(nèi)部層級太多、科學決策機制不強、重復建設、形成新的壟斷等，也造成很多中央企業(yè)盈利能力和競爭力低下，這些也是中央企業(yè)需要進一步加強優(yōu)化重組的直接原因［5］。
　　三、中央企業(yè)重組的思路探討
　　央企重組是一項巨大且復雜的系統(tǒng)工程，以下從央企重組的規(guī)劃、主體、方式、目標、途徑、過程、內(nèi)容和范圍八個方面對中央企業(yè)重組工作思路進行一些反思及探討。
　?。ㄒ唬┭肫笾亟M的規(guī)劃
　　央企重組，實施類似下指標性的重組規(guī)劃，是容易遵循客觀規(guī)律，還是容易服從長官意志？
　　不可否認，央企重組一定要有一個目標規(guī)劃。但像“保留行業(yè)前三名，做不到行業(yè)前三名，自己找婆家”，是不是過于絕對化了？只保留行業(yè)前三名，行業(yè)第四名行不行？“到2010年底重組至80—100家”，時限是否一定要規(guī)定這么死？
deo6xJXp9D46vTvIeLMB0g==　　指標式的重組規(guī)劃，產(chǎn)生的一個結(jié)果是，逼得第四名、第五名的企業(yè)只能講規(guī)模，無法講效益，容易產(chǎn)生弄虛作假的情況。有的央企主業(yè)并不突出，但該退出的不退出，想的是如何保住“塊頭”，簡單做大規(guī)模，行業(yè)排名稍后的央企管理層擔心自己的企業(yè)被國資委邊緣化，就走向了資產(chǎn)聯(lián)合的道路。這一點在風起云涌、此起彼伏的鋼鐵業(yè)聯(lián)合重組中十分突出，鋼鐵產(chǎn)能成了體現(xiàn)行業(yè)規(guī)模的唯一標志，區(qū)域鋼鐵企業(yè)迅速實現(xiàn)資產(chǎn)聯(lián)合，為的無非是保住行業(yè)前三名的位置，形成了鋼鐵業(yè)前三名不斷變化的奇怪局面。另外，從國際經(jīng)驗來看，一個行業(yè)雖然一般主要有三至五家龍頭企業(yè)占據(jù)了絕大多數(shù)的市場份額，但這只是一個表面現(xiàn)象。西方行業(yè)三至五家龍頭企業(yè)的形成，通常是歷經(jīng)幾十年甚至上百年的時間，更是歷經(jīng)無數(shù)次市場經(jīng)濟自然選擇及淘汰產(chǎn)生的，而不是簡單的企業(yè)重組。
　　設定重組的數(shù)量，甚至變成硬性的行政指標，容易造成為完成任務而強制執(zhí)行的情況，進而演變?yōu)檎稳蝿?。央企重組必須按照符合國際競爭的要求、符合國內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構調(diào)整的需要，進行認真選擇、反復比較、科學論證。央企重組要提前進行科學規(guī)劃，重點要提前規(guī)劃新企業(yè)領導班子、提前規(guī)劃新企業(yè)的戰(zhàn)略。提前規(guī)劃重組后的企業(yè)領導班子，建立一個科學合理的內(nèi)外治理機制，是決定重組效果的關鍵內(nèi)容，企業(yè)能否制訂新的戰(zhàn)略、央企重組能否順利實施，在很大程度上依賴于央企領導班子的智慧與團結(jié)，依賴于企業(yè)良好的內(nèi)外部治理機制。
　?。ǘ┭肫笾亟M的主體
　　央企重組的主體到底是誰？是企業(yè)集團還是國資委？
　　早年地方國有企業(yè)重組的主體變化經(jīng)歷了幾個階段：筆者曾概括為“拉郎配”、“自由戀愛”、“郎拉配”三個階段，最早政府是直接主持企業(yè)兼并重組的主體，習慣于“拉郎配”，搞捆綁夫妻，企業(yè)以優(yōu)搭次，試圖好的企業(yè)“幫助”虧損企業(yè)走出困境，結(jié)果經(jīng)常是雙雙虧損；后來一段時間完全讓企業(yè)進行自由重組，搞“自由戀愛”，但自由兼并重組過程中，企業(yè)只要能活下去，“寧當雞頭不當鳳尾”，重組意愿較差，重組無法持續(xù)；最后一階段，企業(yè)主動成為兼并重組的主體，找政府做媒，政府出面協(xié)調(diào)提供重組支持，形成了“郎拉配”的良好局面［6］。
　　這樣的情況是否完全適用于中央企業(yè)呢？ 讓我們分析一下各有關主體的身份和作用。
　　首先，國資委不是純粹意義上的“政府”，不是行政機構，也不是企業(yè)，而是國有企業(yè)的股東，是推動央企重組的主體。國資委是各級政府依法授權設立、以“政資分開”為標志、以國有資本監(jiān)管為使命的出資人代表。在國有資產(chǎn)多級代理鏈條之中，國資委屬于人大、國務院之下的第三級代理者，擁有出資人代表之權，承擔出資人代表之責。央企重組必須由出資人來推動，以出資人的意志為轉(zhuǎn)移，服從及滿足出資人的利益，可以說，央企重組就是同一出資人下的資源整合。
　　其次，企業(yè)集團是央企重組以后規(guī)劃企業(yè)發(fā)展、實施內(nèi)部整合的主體。企業(yè)集團在重組過程中，積極發(fā)揮自身優(yōu)勢，主動推進重組整合，重組方與被重組方就合并后企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展、內(nèi)部整合計劃、資源優(yōu)化配置、人員隊伍建設等進行詳細規(guī)劃，并在重組之后進行內(nèi)部整合，發(fā)揮協(xié)同效應，提升發(fā)展效率。
　　因此，中央企業(yè)重組應該是“雙重主體”，即作為出資人代表的國資委是推動央企重組實施、進行資產(chǎn)及產(chǎn)權劃撥的主體；企業(yè)集團則是合并以后進行戰(zhàn)略規(guī)劃及內(nèi)部整合的主體。兩個主體，應各司其職，各負其責。
　?。ㄈ┭肫笾亟M的方式
　　
　　央企重組的方式，是重在簡單疊加，減少企業(yè)數(shù)量，還是重在資本融合，優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構？
　　目前的央企重組，主要以數(shù)量合并為主，側(cè)重于減少企業(yè)數(shù)量，采用的是“裝口袋、打包”的重組方式，這種方式簡單快捷，易于操作，好處不言而喻，央企規(guī)模迅速做大，弊端也不少，關鍵是企業(yè)組織的內(nèi)涵沒有實質(zhì)變化。這里需要指出的是，減少企業(yè)法人數(shù)量的重組只是一個方面，我們更要高度重視央企資本的融合。
　　資本層面的融合重組是治標治本的根本重組方式，大央企對小央企，央企對地方國企，國企對非國企，都要注重內(nèi)在資本結(jié)構的重組，要從目前注重數(shù)量合并轉(zhuǎn)為重視資本重組。在重組過程中，要積極鼓勵資本的相互投資、注資及相互持股，不斷促進產(chǎn)權多元化，優(yōu)化資本結(jié)構，提高資本效率。資本重組方式相對于簡單合并重組來說，更有利于市場經(jīng)濟的發(fā)展，有利于資本的流動、資源的優(yōu)化配置以及國民經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)升級。
　　近十多年來，資本市場上有近400多家上市公司通過并購重組改善了基本面，提高了盈利能力、持續(xù)發(fā)展能力和競爭力，其中央企直接及間接控制的上市公司達到35%，這些上市公司通過并購重組實現(xiàn)了行業(yè)整合、整體上市等目的。2008年和2009年，整體上市公司并購重組交易額達到6 965億元，央企控制的上市公司就占到40%，資本層面的重組加快了資源向優(yōu)勢企業(yè)集中，促進了產(chǎn)業(yè)結(jié)構升級。
　?。ㄋ模┭肫笾亟M的目標
　　央企重組的目標，是強調(diào)單純合并，做大規(guī)模，還是通過戰(zhàn)略性重組優(yōu)化央企產(chǎn)業(yè)結(jié)構和加強國際競爭力？
　　長期以來，我們一直關注于如何做大央企，認為只有規(guī)模大才有競爭力，強調(diào)不斷擴大企業(yè)的規(guī)模，甚至于目前央企規(guī)模擴大后由于行業(yè)壟斷、協(xié)同效應等產(chǎn)生巨額利潤，也成為央企“做大做強”的主要依據(jù)，成為推動央企合并的主要理由。
　　央企重組是多目標性的，其中包括擴大規(guī)模實現(xiàn)利潤、提升國際競爭力、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構、保障經(jīng)濟運行、深化經(jīng)濟體制改革和維護社會穩(wěn)定等，央企重組的多目標性是央企重組難以順利推進的一個因素之一。央企重組的核心目標，應該是通過戰(zhàn)略性重組優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構，提升央企的國際競爭力。單純合并重組、擴大規(guī)模只是一種表現(xiàn)形式，關鍵目標在于通過重組淘汰落后產(chǎn)能，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構，提升國際競爭力，而不在于一時的“規(guī)模大、利潤高”［7］。
　　一時做大并不代表長期做強，利潤有時只是一種數(shù)字游戲，實際上，央企規(guī)模越大，壟斷性就越強，而壟斷程度越高，發(fā)展的動力就越弱。因為單靠壟斷就能保證它們的贏利甚至是暴利。另外，央企重組產(chǎn)生的很多高額利潤，也來源于協(xié)同以后產(chǎn)生的協(xié)同效益，甚至于簡單的原材料漲價及壟斷因素等，并不是自身效率得到明顯提升，很多時候國家及民眾也直接和間接的承擔了重組成本，這些成本通過各種方式轉(zhuǎn)化為央企的利潤。因此，我們要牢牢把握重組的根本目標，把優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構和提升國際競爭力作為重組時的優(yōu)先考慮目標。
　?。ㄎ澹┭肫笾亟M的途徑
　　央企重組的途徑，是簡單的“以大吃小”，還是“以強吃弱”？
　　有的央企規(guī)模很龐大，但大而不強，從事的可能是夕陽產(chǎn)業(yè)，或者企業(yè)創(chuàng)新能力弱，僅有規(guī)模沒有效率，無法代表社會的發(fā)展方向，現(xiàn)在看上去可能很大，將來可能會衰弱萎縮；相反，有的央企規(guī)模相對較小，但從事的可能是朝陽產(chǎn)業(yè)，企業(yè)蒸蒸日上且創(chuàng)新能力強，在國際國內(nèi)開展了很多有前景的項目，滿足了社會的發(fā)展需求，現(xiàn)在可能規(guī)模小，但將來發(fā)展的潛力是無限的。如果按照簡單“以大吃小”的方式，那些“小而強”的企業(yè)就可能被壓制，央企重組絕不能忽視那些“小而強”的企業(yè)，重組過程一定要注意發(fā)揮優(yōu)勢，發(fā)揮潛能，以提高企業(yè)競爭力為主要衡量標準。
　　前幾年陸續(xù)整合進各個央企集團的一批中央級科研院所，其中就不乏“小而強”的例子，其中部分科研院所長期擔負十分重要的國家級科研項目，具有較高的社會及民生價值，行業(yè)性、公益性及前瞻性比較強，這些科研和設計單位，是我國目前最寶貴、最重要的科技資源之一。但在并入一些大型企業(yè)集團以后，部分原先極具創(chuàng)新能力、科研水平較高的中央級科研院所面臨著重組動蕩、人才流失、投入不足、研發(fā)水平持續(xù)下降等窘境，研究的方向與課題甚至直接受到企業(yè)集團的發(fā)展方向及資源投入局限，失去了往日的光輝，其中的經(jīng)驗教訓也值得深思。
　?。┭肫笾亟M的過程
　　央企重組的過程，是重在企業(yè)重組合并手續(xù)的完成，還是重在合并后的內(nèi)部整合？
　　央企重組，從重組發(fā)起、方案制訂到領導班子確定、重組宣布，這是一個十分復雜而謹慎的過程，中間要進行反復論證及科學決策，很多情況下還要經(jīng)過相關國家部委認可。從重組發(fā)起，到最終宣布及相關行政、法律手續(xù)的完成，過程比較復雜。相關部門及企業(yè)管理層極其重視這個過程。
　　合并易，整合難。如果說合并難，那整合更難。央企重組決定的宣布只是第一步，重組關鍵在于合并之后能否進行有效的內(nèi)部整合。整合的根本目的在于優(yōu)化配置不同企業(yè)的資源、實現(xiàn)不同企業(yè)文化的交融、發(fā)揮不同企業(yè)的業(yè)務協(xié)同，從而提升企業(yè)競爭力。只有在企業(yè)重組后對管理、生產(chǎn)、營銷、財務以及文化、價值觀等深層次內(nèi)容進行有效整合，才能出現(xiàn)協(xié)同效應，從而達到重組的目的。有的企業(yè)只重視重組前的過程，不注重重組后的整合，企業(yè)文化不能相容，內(nèi)部管理混亂，最終導致重組失敗。
　　從實際重組情況來看，以大吃小的重組，整合問題相對較小，反而是強強聯(lián)合的重組，整合問題較大。如何通過整合發(fā)揮協(xié)同效應，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置，達到預期目標是需要我們的企業(yè)很好研究的問題。
　?。ㄆ撸┭肫笾亟M的內(nèi)容
　　央企重組的內(nèi)容，可以概括為兩個方面，即物的整合與人的整合。在兩大整合中，是更強調(diào)物的整合，還是更重視人的整合？
　　央企重組，毋庸置疑，首先要重視物的整合。這包括一般意義上重新整合重組各方的有形資源如資產(chǎn)、債務、生產(chǎn)線等，結(jié)合重組以后企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，調(diào)整產(chǎn)業(yè)發(fā)展結(jié)構，改變企業(yè)增長方式，提升企業(yè)競爭力。物的有效整合，一般來說有利于發(fā)揮協(xié)同效應，可以在短時間內(nèi)迅速改變企業(yè)面貌，特別是通過一些統(tǒng)一采購、統(tǒng)一資金管理、統(tǒng)一人事管理、統(tǒng)一運營管理、統(tǒng)一營銷等方面能產(chǎn)生協(xié)同效益。
　　同物的整合相比，最重要的整合是對人的整合。人的整合是長期性的，但也是最根本的整合內(nèi)容。人的整合說到底是對企業(yè)重組各方人心的整合，人心整合的關鍵在于企業(yè)文化的融合。央企重組要注重建設統(tǒng)一的企業(yè)文化，形成統(tǒng)一的價值觀。為此要從重組企業(yè)的歷史和現(xiàn)實的閃光點中提煉出有特色有凝聚力的企業(yè)文化內(nèi)涵，在重組企業(yè)中要通過艱苦細致的工作，堅持不懈的培訓教育宣傳灌輸，通過整合工作的一點一滴來及時有效傳遞企業(yè)的核心價值觀。重組過程要吸收國內(nèi)外企業(yè)重組因為文化沖突而失敗的經(jīng)驗教訓，在尊重不同企業(yè)文化差異的前提下，探索企業(yè)深度文化融合的內(nèi)在規(guī)律，切實做好重組企業(yè)的文化融合工作。
　　前幾年央企重組過程中，有的引入了海外職業(yè)經(jīng)理人、完全仿照國外模式經(jīng)營管理的央企子公司如電信行業(yè)等，建立了以市場為導向的“績效文化”，但在重組進大型企業(yè)集團后，與原先的“官僚文化”間形成了碰撞，碰撞的結(jié)果一般以“績效文化”的失敗而告終。當下中糧集團入主蒙牛，也存在著企業(yè)文化間的差異，如何解決好文化上的差異實現(xiàn)更好的融合是一個長期而艱巨的課題。
　?。ò耍┭肫笾亟M的范圍
　　央企重組的范圍，是局限于中央企業(yè)內(nèi)部？還是不分中央企業(yè)、地方國有企業(yè)（地方人民政府所出資企業(yè)）、民營企業(yè)甚至于外資間進行重組？
　　現(xiàn)在有一種觀點和做法，央企重組，就是要在中央企業(yè)中間進行，這里面有對國有經(jīng)濟及國有資本安全、防止惡意并購的考慮，也有目前機制體制及政策法規(guī)的限制，甚至于“肥水不流外人田”的思想作怪。如果央企重組只是央企之間的競合游戲，外資、民資及地方企業(yè)等均無法參與，必將損害市場經(jīng)濟的法則，降低資源配置效率。企業(yè)重組的一個重要方面，是要提高市場化程度，央企重組，應該是“立足央企，跳出央企”。
　　
　　央企重組的范圍，除了在央企之間進行，更多的應該考慮引進國際上富有長遠眼光的戰(zhàn)略投資者、國內(nèi)富有創(chuàng)新精神的民營資本，以及各類大大小小的地方企業(yè)參與，加強與外資、民營及地方企業(yè)之間的合作，讓他們參與到央企重組這一具有歷史意義的企業(yè)發(fā)展潮流中來，而不是擋在局外，即使當前沒有明確的政策依據(jù)，也要積極開展這方面的嘗試，以改善產(chǎn)權結(jié)構和經(jīng)營機制。
　　事實上，民營資本參與央企重組的積極性很高，重組主體一度出現(xiàn)多元化。但一些重組的行政干預、地方保護色彩較濃，甚至于國企員工對民營資本的反感，對民營資本有意無意地形成擠壓，導致民營資本成功實施重大資產(chǎn)重組的數(shù)量較少，民企參與重組受到很大的打壓。如民營資本試圖對吉林鋼鐵產(chǎn)業(yè)的整合，最終釀出重大惡性事故；民營資本一度試圖參與電信業(yè)重組，包括歷史上的吉通、小網(wǎng)通等都受到了不同程度的限制。
　　央企重組在打破舊的條條框框同時，更要防止產(chǎn)生新的條條框框。當下部分地區(qū)正在推進的央企重組，已經(jīng)出現(xiàn)了新的條塊分割現(xiàn)象。這些由于中央、地方兩級國資委、兩級財稅體制、時下盛行的GDP統(tǒng)計指標帶來的新的條塊分割弊端，是違反市場經(jīng)濟法則的。以鋼鐵行業(yè)的重組為例，“區(qū)域重組”就帶有非常明顯的體制痕跡。遼寧鋼鐵整合只能局限在省內(nèi)鞍鋼與本鋼間進行，河北鋼鐵只能局限在唐鋼、邯鋼等之間，其他區(qū)域的鋼鐵巨頭只能望“區(qū)”興嘆。
　　
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　　ZHENG Hai-Hang MENG Ling
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