淺談施工企業(yè)成本管理

1、前 言

近年來公路市場競爭日益激烈，特別是由于市場機(jī)制不夠完善，招投標(biāo)價格偏低，致使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益下滑，嚴(yán)重危及施工企業(yè)的生存和發(fā)展，這樣就迫使施工企業(yè)不斷地改進(jìn)成本管理。通過推行成本管理來控制工程造價。然而，制定了不少目標(biāo)，而工程成本依然沒有達(dá)到預(yù)期的效果。究其原因是缺乏有效的實(shí)現(xiàn)成本管理目標(biāo)的措施，使成本控制始終不盡如人意。

2、成本管理中存在的問題

2.1 成本管理認(rèn)識上的誤區(qū)

成本管理是一個全員壘過程的管理，目標(biāo)成本要通過施工生產(chǎn)組織和實(shí)施過程來實(shí)現(xiàn)。成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不是成本核算人員。長期以來，企業(yè)的經(jīng)理一提到成本管理就想到這是成本核算人員的事情，有些項目經(jīng)理簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的采購和點(diǎn)驗、發(fā)放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰，各司其職，其實(shí)唯獨(dú)沒有了成本管理責(zé)任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象發(fā)生而增加人工費(fèi)，如果技術(shù)人員現(xiàn)場情況不了解，必然會導(dǎo)致材料二次搬運(yùn)費(fèi)的增加:如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟(jì)的技術(shù)措施，必然會使成本增大。由此可見，成本核算人員是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認(rèn)識上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本管理。

2.2 缺乏可操作的工程成本控制依據(jù)

產(chǎn)品成本的控制要依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行。工程作為施工企業(yè)的產(chǎn)品，由于其結(jié)構(gòu)、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各工程成本之間缺乏可比性。因而，如何針對單體工程項目制定出可操作的工程成本控制依據(jù)(目標(biāo)成本)十分關(guān)鍵。很多施工企業(yè)對于工程目標(biāo)成本的制定過于簡單化和表面化，忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境、施工條件以及工期的要求，在項目成本管理措施方面，只有簡單的規(guī)定制度，具體由誰去做，怎樣做，做到什么程度都沒有具體措施，都是一些空洞的理論性規(guī)定，根本無法執(zhí)行。這樣的目標(biāo)成本由于沒有和實(shí)際施工程序結(jié)合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析出成本差異產(chǎn)生的原因。

2.3 缺乏完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的獎勵機(jī)制

堅持責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，獎罰分明，是促進(jìn)施工企業(yè)成本管理工作健康發(fā)展的動力。目前施工企業(yè)因為各部門、每個崗位責(zé)權(quán)利不相對應(yīng)，以致于無法考核其優(yōu)劣，出現(xiàn)了干多干少一個樣，干好千壞一個樣的獎罰不分明的局面。特別是國有施工企業(yè)長期受大鍋飯思想的影響。對本該受重獎的人員沒有施以重獎。這種只安排工作而不考核其工作效果，只獎不罰，獎罰不到位的做法，不僅會嚴(yán)重挫傷有關(guān)人員的積極性，而且會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。因為職工所關(guān)心的，就是企業(yè)執(zhí)行責(zé)權(quán)利相結(jié)合，獎懲機(jī)制是否真正到位。

3、解決實(shí)施成本管理中存在問題的對策

成本管理貫穿于整個工程實(shí)施的全過程，我們在認(rèn)識到以上的不足后，應(yīng)積極改進(jìn)工作方法，使成本管理在整個施工中起到了舉足輕重的作用，下面以我公司路面施工項目為例，談一談我們在成本管理中采取的措施。

3.1 建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本管理控制體系

項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，是項目管理的特征之一。實(shí)行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，就是要求項目經(jīng)理對項目建設(shè)的進(jìn)度、質(zhì)量、成本、安全和現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)化等全面負(fù)責(zé)，特別要把成本管理放在首位。因為成本失控，必然影響項目的經(jīng)濟(jì)效益，難以完成預(yù)期的成本目標(biāo)，給企業(yè)造成損失。

在工程開工前公司就與項目經(jīng)理簽定成本目標(biāo)考核協(xié)議，簽訂目標(biāo)的依據(jù)是項目的招投標(biāo)文件、材料單價調(diào)查文件，公司內(nèi)部施工定額等。利潤指標(biāo)由基本目標(biāo)和爭取目標(biāo)組成，項目經(jīng)理為責(zé)任代表，項目總工、副經(jīng)理、部門負(fù)責(zé)人為連帶責(zé)任人，其他人員為一般責(zé)任人。風(fēng)險承擔(dān)方式為責(zé)任代表扣發(fā)月工資的40%、連帶責(zé)任人扣發(fā)月工資的30%、一般責(zé)任人扣發(fā)月工資的20%作為風(fēng)險抵押金。工程竣工結(jié)算完成后由公司項目管理部對項目進(jìn)行核算。當(dāng)利潤指標(biāo)未達(dá)到基本目標(biāo)時，扣除所有人員的風(fēng)險抵押金，當(dāng)利潤指標(biāo)超出基本目標(biāo)時，除風(fēng)險抵押金全部返還外，獎勵責(zé)任代表風(fēng)險抵押金的2倍，連帶責(zé)任人風(fēng)險抵押金的1.6倍，一般責(zé)任人風(fēng)險抵押金的1倍，并將利潤超出基本目標(biāo)部分的15%作為項目經(jīng)理部全體人員的獎金;當(dāng)利潤指標(biāo)超出爭取目標(biāo)時除風(fēng)險金返還及獎勵按以上計算外，將利潤超出爭取目標(biāo)部分的25%作為項目經(jīng)理部全體人員的獎金。

3.2 控制施工階段的成本管理

3.2.1 施工準(zhǔn)備階段

工程中標(biāo)后，項目經(jīng)理部根據(jù)目標(biāo)考核協(xié)議確定的利潤指標(biāo)編制成本控制實(shí)施方案，根據(jù)設(shè)計圖紙和有關(guān)技術(shù)資料，對施工方法，施工順序、作業(yè)組織形式、機(jī)械設(shè)備選型、技術(shù)組織措施等進(jìn)行認(rèn)真的研究分析，制定出科學(xué)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案。

3.2.2 施工階段

(1)項目經(jīng)理部的內(nèi)部控制。

項目經(jīng)理定期組織工程成本控制會議，確定在施工工藝、材料采購、機(jī)械設(shè)備組合及備結(jié)構(gòu)層配合比確定等方面的成本控制要素。項目核算工程師對當(dāng)日完成的工程量進(jìn)行成本計算，將計算結(jié)果與目標(biāo)成本進(jìn)行對比分析，分析成本偏差原因并上報項目經(jīng)理。在次日的施工中進(jìn)行糾正。路面施工結(jié)構(gòu)層的厚度及配合比控制尤為重要，要保證配合比的穩(wěn)定并嚴(yán)格禁止超厚施工的現(xiàn)象。對成本的分析、糾偏要貫穿于整個施工過程，保證項目整體成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

材料費(fèi)的控制。材料費(fèi)用開支占成本的比例大，是成本管理的重點(diǎn)。在價格控制方面，要把好進(jìn)貨關(guān)，對用量較大的材料采取招標(biāo)的辦法，通過貨比三家把價格降下來，地方材料的預(yù)算價格=基準(zhǔn)價×(1+材差系數(shù))。應(yīng)以該預(yù)算價恪來控制地方材料的采購成本。由于材料市場價格變動頻繁，往往會發(fā)生預(yù)算價格與市場價格嚴(yán)重背離而使采購成本失去控制的情況。因此，材料采購人員要經(jīng)常關(guān)注材料市場價格的變動，積累系統(tǒng)詳實(shí)的市場信息。

施工機(jī)械費(fèi)控制。施工機(jī)械在每次投入使用前先進(jìn)行維護(hù)與保養(yǎng)，以提高設(shè)備的利用率和完好率;對租用外部機(jī)械的，做好工序銜接，提高利用率，促使其滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，對于按完成工作量結(jié)算的外部設(shè)備，要做好原始記錄，計量應(yīng)精確。

(2)公司對項目成本的宏觀控制

項目經(jīng)理部核算工程師對每天完成的工程量按照公司下發(fā)的日成本核算統(tǒng)計表計算當(dāng)日成本，次日8:00時前將報表上傳至公司的內(nèi)部管理網(wǎng)站。公司成本核算工程師對報表進(jìn)行復(fù)核，并對項目經(jīng)理部糾偏情況進(jìn)行檢查。每月5日前上報上月月成本報表，公司核算工程師對報表進(jìn)行綜合分析，做出成本考核意見上報公司總經(jīng)理并反饋給項目經(jīng)理部。

3.3 控制工程結(jié)算階段的成本管理

工程竣工驗收后，進(jìn)人工程結(jié)算階段。在結(jié)算之前，成本核算人員應(yīng)計算出各分部分項工程的直接成本，將之與目標(biāo)成本對比，看看是否存在合同外需要業(yè)主簽證的費(fèi)用，部分項目趕工、設(shè)計變更等增加的費(fèi)用。工程最終結(jié)算額=中標(biāo)價格+現(xiàn)場簽證增加的費(fèi)用。在向業(yè)主提出最終結(jié)算額前，預(yù)算人員必須與技術(shù)人員進(jìn)行認(rèn)真全面的核對，互相補(bǔ)正以免漏項。

4、結(jié) 論

在整個工程項目的實(shí)施過程中，建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本管理體系，推行有效的成本管理，有利于增強(qiáng)全體管理人員的成本意識，發(fā)揮全員的主觀能動性，有利于把握項目投入產(chǎn)出的全局，有利于從機(jī)制上保證項目成本在過程中受控，這對于企業(yè)今后的生存和發(fā)展至關(guān)重要。