對關鍵崗位人員輪換的芻議

崗位輪換是目前我國公共部門與企業(yè)廣泛應用的一種人力資源開發(fā)形式。就企業(yè)內(nèi)部而言，在規(guī)避用人風險方面已做了大量的探索，本文就關鍵崗位輪換可以規(guī)避因資源被個人壟斷而對企業(yè)利益形成的潛在危險，有效防止關鍵崗位人員在自己的管轄范圍內(nèi)形成局部勢力或者“合謀”，形成對關鍵崗位輪換的制度化、科學化，進一步探討。

一、關鍵崗位時間過長的弊端

(一)關鍵崗位的界定

通過對崗位的分析評價，明確企業(yè)的關鍵崗位系列，建立相應崗位風險防范指標，需要多長時間進行關鍵崗位員工的輪崗比較合適等等，最終通過關鍵崗位的識別，建立起企業(yè)關鍵崗位輪崗的風險防范體系，這是實施崗位輪換的基礎。

(二)崗位人員崗位輪換及現(xiàn)存問題

關鍵崗位人員崗位輪換就是指為了消除小團體、避免一些要害部門的人員因長期在一個部門而滋生腐敗的—種崗位輪換.它的兩大職能就是預防和備份，關鍵崗位輪換不論是業(yè)務崗，還是各個層次的管理崗，只要在同一個崗位層次上，都可進行輪換。目前，企業(yè)多數(shù)的重點崗位輪換主要局限于科級以上的干部，科級以下的關鍵崗位定期輪換較少，沒有系統(tǒng)清晰的長遠的輪換規(guī)劃。筆者認為對在關鍵崗位時間過長，存在以下問題:

第一。據(jù)心理學的研究，就普遍規(guī)律而言，一般人具有墨守成規(guī)的弱點。這就意味著長期從事同樣的工作，容易產(chǎn)生倦怠，逐漸喪失對工作內(nèi)容的敏感，造成思維方法和工作方式禁固，易產(chǎn)生不思進取的問題，而流于機械地照章辦事，這種“疲鈍現(xiàn)象”，導致缺乏應有的創(chuàng)新精神。

第二。長時間在一個崗位上工作“磨”出了“豐富經(jīng)驗”，自覺不自覺地會形成一種“關系網(wǎng)”，但隨著時間的推移和環(huán)境的變化，“心理控制”的力量會逐步減弱，思想上解除“武裝”，受利益的誘惑，尋找管理的真空地帶，打“攘邊球”，最后是“闖紅燈”。

第三。每個人都有自己人性上的“弱點”，不經(jīng)意間流露出來的驕氣、傲氣、官氣有時自己根本覺察不到，時間長了，一些不好的工作“惡習”就會顯露，這些“工作惰性”，“人性弱點”，既是提高領導能力的障礙，也是某些干部向消極方面發(fā)展的重要因素。

第四。在一個崗位工作時間過長，缺少全面鍛煉和發(fā)展的機會，就難免會出現(xiàn)“單打一”和“瘸腿兒”，甚至出現(xiàn)推諉扯皮的現(xiàn)象，產(chǎn)生厭煩和不滿情緒，發(fā)生工作效率、工作質量、工作態(tài)度等方面的問題，也不利于整個干部隊伍結構的改善和整體素質的提高。

二、實施關鍵崗位輪換的積極意義

現(xiàn)代的管理學強調(diào)“人性化”和“以人為本”。我國金融、政法等部門通過定期輪崗制度來防止腐敗，對于企業(yè)來說這種作用也是存在的。TCL集團在企業(yè)內(nèi)部對財會人員進行定期輪崗，一方面是為了提高他們的素質，更主要的是為了避免不必要的腐敗產(chǎn)生。而且更多地是作為組織管理的一種有效方法。所以說關鍵崗位人員輪換是加強關鍵崗位管理的有效手段.是從業(yè)風險防控的重要舉措。其積極作用主要體現(xiàn)在以下方面:

1.關鍵崗位輪換是培養(yǎng)管理骨干的重要途徑。對于管理干部來說，應當具有對工作的壘面了解能力和對壘局性問題的分析判斷能力。這些能力的培養(yǎng)，只靠在某一部門內(nèi)做自下而上的縱向晉升是遠遠不夠的。必須使干部在不同部門間橫向移動，與企業(yè)內(nèi)備部門的同事有更廣泛的交往接觸，開闊眼界，擴大知識面。

2.關鍵崗位輪換是規(guī)避關鍵崗位人員從業(yè)風險的途徑。企業(yè)很多的關鍵崗位，如施工、招投標、計量、產(chǎn)品銷售，與客戶接觸很緊密，很容易受到客戶的利益誘惑，面對“人情”和“關系”，如果意志力薄弱，失之謹慎和廉潔，會斷送職業(yè)生崖。采取關鍵崗位輪換的方法，增加工作的透明度和可考核性，改善工作環(huán)境和成長環(huán)境，有利于有效地預防“小權力，大腐敗”，防止和杜絕人情交易、關系交易、權錢交易，做到問題早發(fā)現(xiàn)，風險早預防，從制度上制約了員工違法亂紀行為的發(fā)生。

3.關鍵崗位輪換還有利于減少崗位間神秘感，促進崗位間相互了解，相互監(jiān)督。很多案例告訴我們，權力的濫用有一個過程，一般來講，兩三年之內(nèi)，權力運行還比較規(guī)范，形不成為個人服務的“小圈子”，領導和群眾的管理和監(jiān)督，在短時間內(nèi)也不易放松，自身行為的發(fā)展也是漸進的，無論是“正道”，還是“妄自”，都有一個時間積累的過程。從這個意義上講，關鍵崗位人員輪換，是一種現(xiàn)實的選擇，對于防止權力失控有著十分重要的意義。

4.關鍵崗位輪換是提高員工的綜合素質，培養(yǎng)復合型人才的最佳途徑。企業(yè)競爭是人才的競爭，不僅需要知識型人才，而且需要復合型人才，為了適應形勢發(fā)展，許多企業(yè)通過關鍵崗位輪換的方法，致力于培養(yǎng)具有綜合實力的復合型人才。

5.關鍵崗位輪換是做好人才儲備的有效途徑。隨著企業(yè)業(yè)務的拓展，策略地通過跨職能的乎行調(diào)動，優(yōu)化了員工能力結構，將使使能力強、水平高的后備人才在輪換中脫穎而出，對有進取心的管理人員來說也是一種有效的目標激勵，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展儲備充足的人力資源。

6.關鍵崗位人員輪換給員工隊伍管理帶來無限生機。實施關鍵崗位輪換使輪崗人員對自己的工作崗位進行重新審視。自覺學習新知識，“無需揚鞭自奮蹄”。對工作、崗位、人員的科學調(diào)整，較好地實現(xiàn)了人與事的最佳結合，消除工作專業(yè)化給員工帶來的生理疲鈍和心理疲鈍，提高了工作質量和效率。

三、實施關鍵崗位輪換應注意的問曩

實施關鍵崗位輪換的目的是要激發(fā)重點崗位人員工作熱情，全面提高人員的素質，從源頭治理腐敗。關鍵崗位輪換要統(tǒng)籌安排，保持一個合理的幅度。日本豐田公司對管理人員五年一輪換，調(diào)幅控制在5%左右。因此，關鍵崗位人員輪換需要在現(xiàn)有框架上，周密安排，既要保證工作有效銜接，在創(chuàng)新中獲得人力資本的增值，又要達到輪換的目的。

(一)按計劃、分步驟、合理配置

為避免關鍵崗位的盲目輪換，關鍵崗位輪換要有針對性，杜絕突擊性，具體時間由企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)實際、工作需要而確定。

1.特定崗位實行定期(三年一輪)輪崗。

2.根據(jù)關鍵崗位人才梯隊建設規(guī)劃，安排有發(fā)展?jié)撡|人員進行系統(tǒng)的輪崗。

3.申請崗位輪換與調(diào)配相結合。

(二)正確處理和把握好具體操作的問題

—是輪崗必須由淺入深進行，可選取幾個關鍵崗位作為試點。不斷總結經(jīng)驗和完善輪崗體系，運作成熟后全面鋪開，有利于充分發(fā)揮輪崗的作用，降低輪崗帶來的風險。

二是開展輪崗要注重聽取輪崗人員的意見，做好思想教育工作，減少由于崗位突然變化給員工帶來的心理不安和焦慮，產(chǎn)生抵觸情緒，影響工作正常開展。

三是強調(diào)顧全大局，所分管工作須交接清楚，不得隱藏不交，相應的交接材料必須保存1到3年備查，同時保留企業(yè)對未來出現(xiàn)問題追訴的權利，對因沒有交接或交接不清而導致工作出現(xiàn)嚴重問題者須承擔相應的責任。

四是保持業(yè)務發(fā)展的連貫性與穩(wěn)定性。注意采取靈活的以老帶新方式理順相關方面關系，掌握新崗位的規(guī)章制度，保證工作的平穩(wěn)過渡，組織員工學習培訓和拓展，及時補充新知識，處理好輪崗與保持經(jīng)營穩(wěn)定性關系，推動組織效能的提升。

五是建立管理、考核、監(jiān)督制度。為保證關鍵崗位輪換工作的順利進行，人力資源部門要與紀檢監(jiān)察部門對實施情況實行動態(tài)管理，定期或不定期進行跟蹤檢查。提出整改意見。