企業(yè)管理中的激勵機制

摘要：市場經(jīng)濟全球化日趨加強的今天，如何發(fā)揮好激勵機制關系著企業(yè)的發(fā)展命脈。本文著重闡述了為什么要激勵和如何激勵這兩個方面的問題。

關鍵詞：激勵機制；精神激勵；物質激勵

中圖分類號：17272.92 文獻標識碼：A doi：10.3969/i.issn.1672-3309(s).2010.11.05 文章編號：1672-3309(2010)11-56-02

在市場競爭日趨激烈的今天，要實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展。就必須實行有效可行的激勵機制，充分調動和挖掘人的潛能和積極性，在新產(chǎn)品開發(fā)、市場開拓、售后服務等方面領先一步。

現(xiàn)代經(jīng)濟學的定義告訴我們，企業(yè)管理體制所研究的主題之一是人們如何選擇最佳的管理方法和手段，以稀缺的管理資源或有限的生產(chǎn)資源達到合理的最佳配置，用以生產(chǎn)各種商品，提高商品的“含金量”，提高所生產(chǎn)的商品對社會的貢獻率……要實現(xiàn)這樣的目標，必然需要有一種能夠引導人、動員人、開發(fā)人潛能的管理辦法，以調動人的創(chuàng)新熱情和工作動力。實行激勵機制和績效管理為我們提供了一個有效的管理方法。在企業(yè)管理中，必須結合實際，制定可行的目標，以行之有效的激勵機制。充分調動人的積極性。只有這樣，企業(yè)才能跨入可持續(xù)發(fā)展的軌道。如，某企業(yè)進行公司制改革以來，出臺了一系列創(chuàng)新和激勵措施：提出了“博采眾長、創(chuàng)新發(fā)展”的企業(yè)精神：“零缺陷、零投訴”的質量理念：“誠信經(jīng)營、互惠雙贏”的經(jīng)營理念；“自我創(chuàng)造、自主發(fā)揮”的管理理念；“人人是才、搭建平臺，人盡其才”的人才理念；“以人為本，安全為首”的安全理念等，改變單純“向一線傾斜”的分配政策，把按勞分配和按經(jīng)濟要素分配結合起來，按照資本投入的比例、知識投入的貢獻、能力投入的績效進行分配。按照這個新的管理理念。該企業(yè)的發(fā)展跨入了新的境界。兩年后該企業(yè)產(chǎn)量同比增長58％，銷售總收入同比增長89.2％。利潤同比增長160.8％，員工人均收入同比增長22.7％。這些成績的取得。可以說，是充分調動人的積極性的體現(xiàn)。

美國管理學家皮特(Tom·Peters)就曾指出：重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息。影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正常。因此，企業(yè)應把物質激勵和精神激勵結合起來，把維護職工的根本利益放在首位，只有這樣，才能真正調動廣大員工的積極性。

馬思洛的需要層次理論認為，人類需要的層次是不同的，因此，企業(yè)可以根據(jù)自身特點采取不同的激勵機制滿足不同需求。首先，運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感、挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)對工作的熱情和積極性。其次，運用參與激勵，通過參與企業(yè)管理，形成員工對企業(yè)的歸屬感、認同感?？梢赃M一步滿足員工自尊和自我實現(xiàn)的需要。再次，運用榮譽激勵(精神激勵)，這是一種比較有效的方法，在西方企業(yè)中普遍采用。美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當公司員工完成他的年度任務時就被批準為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標。以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。

那么，如何建立有效的激勵機制呢?

一、高度重視物質激勵的作用

物質激勵手段之一，任何一名企業(yè)管理者都應該清楚，金錢是大多數(shù)員工從事工作的主要原因。因此，以績效為基礎的加薪、獎勵及其他物質刺激在決定員工積極性上起著重要的作用。企業(yè)在進行物質激勵時。應當注意3個問題：如果與那些認為他們所獲得的額外獎勵不足以彌補他們?yōu)橹冻龅膭趧?，激勵就不起作用，如單位強制性的加班雖然有點補貼，但員工仍不愿參加就很能說明問題：如果單位用來激勵員工提高績效所花費的費用大大高于員工給單位增加的利潤，對單位發(fā)展也沒有好處：如果對員工的激勵是強制性的，比如提高勞動強度等。這種激勵不適當就可能挫傷員工的工作熱情。由此可見，物質激勵必須恰到好處。如何以最佳的物質激勵方式激勵員工，使員工和企業(yè)雙方的利益最大化，企業(yè)的績效管理水平提高，這是企業(yè)經(jīng)營者在建立有效的激勵機制時必須考慮和重視的問題，

二、高度重視精神激勵的作用

對于普通職工來說，福利待遇好一些，工資收入高一些，能夠達到應有的激勵作用。但是，對于知識分子來說，則更注重上級對他們個人價值的認可程度，他們的才能和學識需要得到承認，他們的作用需要得到承認，比如一項科研成果的成功，對于研究者來講，他們更注重上級的認可程度，在這個時候。多給予他們精神激勵至關重要；對于管理者來講，更注重承認他們的管理能力，在他們工作干出成績時，他們最需要的是在肯定成績的同時，及時提拔他們到更高的崗位，一方面可以進一步發(fā)揮他們的作用；另一方面，也會讓別人產(chǎn)生奮發(fā)向上的動力。精神獎勵的手段很多，比如授予一定的榮譽稱號，頒發(fā)各種榮譽獎牌，組織表彰大會，印發(fā)先進事跡材料，組織先進事跡報告會讓做出貢獻的先進人物上電視、上報紙等形式，都是精神激勵的方法和手段，

三、綜合運用各種激勵手段

企業(yè)在建立和完善激勵機制時應堅持物質激勵和精神激勵相結合，二者不能互相代替。不能撇開物質需要而空談解決人們思想問題；單靠物質激勵調動起來的積極性是不牢固的。管理者在合理運用物質激勵的同時，要從滿足員工精神需要，特別是個人發(fā)展和個人實際的需要出發(fā)，尊重、理解和關心員工，使其人力資本更好地與其勞動貢獻相結合，

四、認清個體差異

員工存在著個體差異這一事實告訴我們：對某人有效的強化措施，可能并不適合其他人，管理者應當根據(jù)員工的差異對他們進行個體化的激勵。例如：有的員工家庭生活困難，多發(fā)獎金對他們而言就是最有效的激勵手段；后進員工思想有了轉變，希望大家對他有新的評價，他就特別希望獲得榮譽激勵：有的員工是“身懷絕技”的技術人員，他們重視的也許就是一個能充分施展自己才能的工作環(huán)境，管理者如果能夠提供，他就會心滿意足。因為動機是因人、因時而異的，作為管理者就應根據(jù)員工的不同和企業(yè)發(fā)展的進程，及時改進激勵機制。以最大限度發(fā)揮激勵機制的作用。

五、激勵體系的關系

績效管理體系必須獲得激勵體系的良好支持才能充分發(fā)揮作用。但是績效不應僅與工資和獎金掛鉤，應使激勵手段多樣化，如員工個人能力的發(fā)展，承擔更多的工作責任，獲得職位的提升。以及獲得公開的精神獎勵等。隨著市場經(jīng)濟的成熟和規(guī)范，還可以嘗試股票期權、分紅、分股等激勵方式：要處理好制度化與經(jīng)理人之間的關系。管理者往往希望通過指標體系的設計，將所有的工作過程和任務進行量化，以此減少管理人員在考核過程中的主觀因素，達到績效考核的公正和公平。績效管理作為企業(yè)管理方式之一，有時是很難量化和準確計量的。如銷售人員，盡管可以直接用銷售額去衡量，但是考慮到企業(yè)的長遠戰(zhàn)略目標，對銷售人員開發(fā)新的客戶的能力，與客戶溝通的能力，服務客戶的態(tài)度及水平的定性評價也是很重要的。因此，一個良好的績效管理制度的設計，一定要將定量考核與定性考核結合起來。這樣，才能直接、直觀地反映一個單位的經(jīng)濟運行質量。

建立有效激勵機制和績效考核機制，要注重運用利益觀念、雙贏的競爭觀念、效率優(yōu)先的觀念、人本管理第一的觀念，掌握好激勵的時機和準則，最大限度地調動員工的積極性。要通過及時的表彰和獎勵，讓員工明確努力的方向。如果企業(yè)希望杜絕浪費，就要及時獎勵節(jié)約方面的先進個人；如果希望員工之間合作，就應該及時獎勵那些最團結的班組。這樣，就可以達到事半功倍的效果，以促進員工的積極性向著好的方向良性循環(huán)。就像美國企業(yè)管理學界提出的獎勵準則那樣：獎勵能夠提出并解決問題的人，而非就事論事空發(fā)議論的人；獎勵敢于創(chuàng)新和突破自我的人，而非碌碌無為者；獎勵多做少說的實干家，而非務虛的人。在此基礎上，要進一步完善企業(yè)文化建設，因為從人的本質來說，大多數(shù)人都有成就的需求，都希望不斷獲得成功。成功的需求就是達到預期的目標。目標可以使人有奔頭，可以產(chǎn)生動力，目標是一個重要的激勵因素。目標管理可以將組織的需要與個人需要很好地結合起來，

參考文獻：

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