論并購重組后企業(yè)文化整合

摘 要:以并購重組后新企業(yè)的文化整合為研究對象，通過全面分析影響并購重組企業(yè)文化實(shí)現(xiàn)有效整合的因素，并購重組的企業(yè)文化整合的內(nèi)容，討論并購重組企業(yè)實(shí)現(xiàn)文化整合的途徑。

關(guān)鍵詞::并購重組;企業(yè)文化;整合

中圖分類號:F24

文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)19-0008-03

并購重組后的企業(yè)，文化戰(zhàn)略做為企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，其企業(yè)文化建設(shè)的好壞，不僅影響新企業(yè)員工的士氣和精神，而且決定企業(yè)的決策行為，影響的企業(yè)組織的效率，制約企業(yè)今后的發(fā)展方向。文化整合是并購后企業(yè)最艱難的工作之一，因?yàn)槲幕恼闲枰淖儾①忞p方歷史的企業(yè)文化差異，需要通過實(shí)現(xiàn)兩種企業(yè)文化的交融，化解沖突，最終實(shí)現(xiàn)認(rèn)同整合。因此并購企業(yè)文化的整合對并購的成敗至關(guān)重要，是企業(yè)走向成功的基石，有必要對此進(jìn)行探討。

1 影響并購重組企業(yè)文化實(shí)現(xiàn)有效整合的因素

1.1 并購企業(yè)雙方文化差異

不同的企業(yè)在長期的經(jīng)營實(shí)踐過程中，由于企業(yè)的歷史傳統(tǒng)、行業(yè)特點(diǎn)、體制模式、員工素質(zhì)等方面存在著差異，因此形成了不同的文化價值觀，造成員工意識和行為規(guī)范的差異，使得企業(yè)文化必然具有不同的特點(diǎn)和個性，存在沖突的隱患。特別在并購重組完成后，并購企業(yè)會有一定的心理優(yōu)越感，認(rèn)為自己是優(yōu)勢企業(yè)，被并購方是劣勢企業(yè)，會要求按照并購企業(yè)的管理方式行事。而另一方面，被并購企業(yè)伴隨著人事、機(jī)制的調(diào)整，原有的決策方式被剝奪了，會產(chǎn)生抵觸情緒，加劇文化差異造成的沖突，影響文化的整合。

1.2 企業(yè)員工素質(zhì)

企業(yè)員工是企業(yè)文化整合的主體，是企業(yè)文化的實(shí)踐者。在一個企業(yè)，員工整體素質(zhì)的優(yōu)劣，反映了一個企業(yè)的文明程度，成為企業(yè)能否生存和發(fā)展的決定因素，是企業(yè)競爭能力的重要標(biāo)志，也成為判斷企業(yè)文化優(yōu)劣的重要條件，直接決定企業(yè)文化的前途和命運(yùn)。員工素質(zhì)越高，創(chuàng)造企業(yè)文化的精品就越多，反之亦然。當(dāng)然，這里所稱的員工素質(zhì)的高低并不簡單指的是員工知識水平和技能水平的高低，還包含員工組織價值觀、職業(yè)意識等的綜合素養(yǎng)。由于并購雙方員工在年齡結(jié)構(gòu)、性別結(jié)構(gòu)、文化結(jié)構(gòu)、技能結(jié)構(gòu)上的個性差異，必將影響雙方文化的整合。

1.3 人力資源管理政策

在現(xiàn)代市場競爭中，人才的競爭已成為重中之重。并購后的企業(yè)信奉哪種人力資源管理理念，設(shè)置哪種人力資源管理框架，組建什么樣的管理組織框架，制定什么樣的管理制度，最終都對企業(yè)員工產(chǎn)生重大影響，而留住人才、穩(wěn)住人才是并購企業(yè)減少人員震蕩，實(shí)施文化整合的重要內(nèi)容。由于人力資源管理對員工個體而言影響是長期的，如果并購后企業(yè)無法在人力資源管理方面短時間內(nèi)很好的完成整合，必將導(dǎo)致文化上沖突，造成企業(yè)人才無法接受并購現(xiàn)實(shí)而離職，使企業(yè)失去優(yōu)秀的技術(shù)人才。

1.4 領(lǐng)導(dǎo)者的影響?yīng)?/p>

前IBM總裁郭士納在《誰說大象不能跳舞》一書中說“偉大的組織機(jī)構(gòu)不是管理出來的，而是領(lǐng)導(dǎo)出來的?！背浞终f明了領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)經(jīng)營活動中的舉足輕重地位，領(lǐng)導(dǎo)者做為企業(yè)的主角，是決定企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。他們的對并購重組后企業(yè)文化建設(shè)的定位、思路，對企業(yè)文化建設(shè)重要性的的認(rèn)識，以及企業(yè)家自身特有創(chuàng)新精神和冒險精神，良好的工作作風(fēng)和工作精神，會感染著新企業(yè)的文化建設(shè)，也直接成為影響和推動并購企業(yè)的文化整合的重要因素。

2 并購重組后企業(yè)文化整合的內(nèi)容

2.1 企業(yè)精神的整合

企業(yè)精神是一個企業(yè)基于自身特定的性質(zhì)、任務(wù)、宗旨、時代要求和發(fā)展方向，為謀求生存發(fā)展而在長期生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐的基礎(chǔ)上，經(jīng)過精心培育而逐步形成的，并成為整個員工群體認(rèn)同的正向心理定勢、價值取向和主導(dǎo)意識。由于并購中不同的企業(yè)會有不同的價值觀，企業(yè)精神也不盡相同。如果新企業(yè)的員工在價值觀上存在很大的分歧，就無法達(dá)到優(yōu)勢互補(bǔ)、協(xié)同合作的目的，因此并購后應(yīng)加強(qiáng)宣傳動員，將不同的價值觀和行為方式規(guī)范為一種適應(yīng)新企業(yè)、新文化的統(tǒng)一的價值觀，這是企業(yè)精神的整合是關(guān)鍵。企業(yè)的精神只有通過科學(xué)、先進(jìn)的制度文化為中介，才能轉(zhuǎn)化為企業(yè)的物質(zhì)文化，才能使職工得精神激勵。

2.2 制度文化的整合

企業(yè)在運(yùn)營過程中，企業(yè)經(jīng)營者以既定的條例、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)約束員工的行為，以自己的行動方式和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范影響員工，自然而然就會形成一組與制度相適應(yīng)的約束性文化。并購后應(yīng)按照新分工協(xié)作的要求，需要建立一套新的適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的規(guī)章制度，努力消除被并購企業(yè)對新制度的抵觸，使些制度規(guī)范更好的體現(xiàn)價值觀，更好的轉(zhuǎn)播整合后企業(yè)文化。但要注意新制度的設(shè)立不可過于繁瑣，不要束縛員工的積極性和創(chuàng)造性。

2.3 物質(zhì)文化的整合

企業(yè)并購必然涉及資產(chǎn)重組、產(chǎn)權(quán)變更、繼之在物質(zhì)上表現(xiàn)為資本結(jié)構(gòu)的變更和調(diào)整、員工的增減、產(chǎn)品甚至行業(yè)的變化、廠房設(shè)備的更新等企業(yè)有形資產(chǎn)的整合;其次企業(yè)并購還會帶來員工結(jié)構(gòu)的變化，由此員工的工作條件、福利待遇、文化生活設(shè)施等都會發(fā)生相應(yīng)的變化。企業(yè)應(yīng)通過改善企業(yè)的物質(zhì)基礎(chǔ)和生活條件，完善企業(yè)的文化設(shè)施等這些“硬件”，來物化企業(yè)的價值觀，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力、創(chuàng)造力及員工的歸屬感。

2.4 人力資源的整合

從表面上看，并購后企業(yè)人事關(guān)系似乎只是“雇主”與“雇員”員的關(guān)系，其實(shí)不然，員工與管理者的關(guān)系變得更加復(fù)雜微妙，并購后的企業(yè)員工必需尋找新的向心力。在國有企業(yè)的并購重組案例中，原國有企業(yè)員工對企業(yè)的參與感比較強(qiáng)，員工與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)之間是管理線條上的上下級關(guān)系，關(guān)系比較簡單。而并購重組后，員工與企業(yè)的關(guān)系感覺成了“打工者”與企業(yè)的關(guān)系，員工感覺以前的主人翁地位被完全改變。所以，企業(yè)只有通過制定合理的人力資源政策，出臺一些具體的實(shí)質(zhì)性的激勵措施，盡快使員工完成角色定位轉(zhuǎn)換，特別在購并后盡快出臺明確的人才政策，盡快定崗、定編、定人，減輕員工的心理壓力，使其盡快適應(yīng)新的環(huán)境。

2.5 企業(yè)形象的整合

并購后企業(yè)要對技術(shù)形象、公司形象、經(jīng)營者形象等進(jìn)行整合，以便給社會公眾以及企業(yè)員工形成一種全新的印象和風(fēng)貌。在內(nèi)部通過加強(qiáng)企業(yè)管理，提高產(chǎn)品的質(zhì)量。細(xì)節(jié)上如統(tǒng)一的服裝、企業(yè)的標(biāo)志物、整修廠房車間、改善工作環(huán)境來可以增強(qiáng)員工的紀(jì)律感和歸屬感。在企業(yè)外部，通過對顧客提供一流的服務(wù)提高信譽(yù)和顧客滿意度，贏得顧客和社會公眾的信任，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造一個良好的外部環(huán)境。

3 并購重組企業(yè)實(shí)現(xiàn)文化整合的途徑

3.1 對企業(yè)文化現(xiàn)狀認(rèn)真評估精辟分析

并購重組的企業(yè)文化建設(shè)是在原有“文化”的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，即都是“非零起點(diǎn)”。要從企業(yè)現(xiàn)有的文化狀況出發(fā)，對原有文化并非全部推翻，在尊重文化差異的前提下，通過細(xì)致的調(diào)查分析，發(fā)現(xiàn)購并雙方企業(yè)文化的長處與不足。充分利用企業(yè)積累的文化資源，保持文化的延續(xù)性。通過分析比較雙方文化的異同，區(qū)分雙方的文化障礙和文化差異，增強(qiáng)相互之間的了解，加強(qiáng)協(xié)作。通過分析新企業(yè)文化現(xiàn)狀，清楚知道企業(yè)究竟需要一種什么樣的文化，企業(yè)能從這種文化中得到什么，以便為下一步制定企業(yè)文化建設(shè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，做好基礎(chǔ)工作。有效地將企業(yè)文化做實(shí)，主要從幾方面著手分析。

3.1.1 從企業(yè)內(nèi)部面臨的主要矛盾入手

在并購企業(yè)內(nèi)部往往存在的諸多矛盾，如有些企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量不高，銷路不暢，品種單一，競爭能力差;有些企業(yè)管理混亂，浪費(fèi)驚人，有些企業(yè)士氣低落。人心渙散等，企業(yè)要從這些主要矛盾入手分析，思考在企業(yè)文化整合中，如何能夠引起員工的共鳴，得到認(rèn)同，使企業(yè)文化建設(shè)與生產(chǎn)經(jīng)營相結(jié)合，增強(qiáng)企業(yè)文化的實(shí)用性。

3.1.2 從總結(jié)原企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)入手

企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)及成功經(jīng)驗(yàn)是企業(yè)歷史上形成的好做法、好傳統(tǒng)、好風(fēng)俗、好習(xí)慣及模范事跡，這些都是企業(yè)的文化精華所在。我國眾多的企業(yè)如國有企業(yè)在長期的生產(chǎn)實(shí)踐中，也都形成了各自具有鮮明特色的文化特點(diǎn)。在內(nèi)部的文化宣傳手段都有著較豐富的經(jīng)驗(yàn)，手段形式也多樣化，并且相關(guān)人才的配備情況都比較好。這些好的文化傳統(tǒng)要應(yīng)用“揚(yáng)棄”的方法，認(rèn)真做好分析，要有選擇的保留，有選擇地變革，解決好優(yōu)良傳統(tǒng)的傳承問題，促進(jìn)企業(yè)文化的建設(shè)。

3.1.3 從企業(yè)員工的需求入手

員工是企業(yè)文化的創(chuàng)造者，也是企業(yè)文化的實(shí)踐者。他們有精神、文化、心理、物質(zhì)、成就感等一系列實(shí)際需求，如果忽視員工這些方面的需求，必將影響員工的工作積極性和創(chuàng)造性，后果會是削弱企業(yè)文化的功能。因此企業(yè)要思考如何為員工搭建發(fā)展平臺，提供員工發(fā)展機(jī)會，如何更好的開發(fā)人力資源，挖掘員工的潛能，滿足員工的需求。

3.1.4 從立足文化建設(shè)長遠(yuǎn)規(guī)劃的需要入手

企業(yè)環(huán)境的重大變化、組織結(jié)構(gòu)的重大改組和制度的重大創(chuàng)新，必然引起文化的沖突，企業(yè)在文化整合時就要立足實(shí)際，從企業(yè)文化建設(shè)長遠(yuǎn)規(guī)劃的需要出發(fā)，認(rèn)真分析考量，要有一定的前瞻性，要科學(xué)合理，便于操作，從而使整合后的企業(yè)文化保持一定的先進(jìn)性，對企業(yè)的發(fā)展起到積極的引導(dǎo)作用。

3.2 對企業(yè)文化準(zhǔn)確定位精心設(shè)計(jì)

并購重組中的文化整合所面臨得最大難點(diǎn)，就是精心設(shè)計(jì)新的企業(yè)文化理念體系。企業(yè)的文化理念體系包括企業(yè)的使命、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)的價值觀、企業(yè)的道德、企業(yè)精神、經(jīng)營觀、管理觀、人才觀、服務(wù)觀、員工的基本行為準(zhǔn)則及企業(yè)風(fēng)尚等。企業(yè)文化的文化理念體系的定位不能脫離實(shí)際，要立足從本企業(yè)實(shí)際出發(fā)。企業(yè)文化理念體系的設(shè)計(jì)不能由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)個人完成，要廣泛發(fā)動群眾，自上而下，自上而下的反復(fù)討論、提煉、概括，確定本企業(yè)的使命、愿景和發(fā)展戰(zhàn)略，總結(jié)傳統(tǒng)，挖掘底蘊(yùn)，然后經(jīng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)員工共同確認(rèn)，在過程中要特別注重引導(dǎo)員工參與討論和決策，吸引員工參與。

新的企業(yè)文化理念體系設(shè)計(jì)要與并購企業(yè)要的文化整合方案相結(jié)合。由公司高管負(fù)責(zé)牽頭，成立相關(guān)的工作團(tuán)隊(duì)，有實(shí)力的企業(yè)還可以通過聘請“外腦”的方式，借助專業(yè)的企業(yè)文化設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)參與指導(dǎo)設(shè)計(jì)，包括整合計(jì)劃、溝通計(jì)劃、安排時間表、具體實(shí)施辦法，同時設(shè)立工作項(xiàng)目組，抽調(diào)新舊公司的員工一同參與工作，在實(shí)踐工作中溝通過程減少摩擦、符合實(shí)際，讓不同的文化通過碰撞、溝通、交流實(shí)現(xiàn)相互融合。

3.3 加強(qiáng)溝通謀求讓廣大員工接受認(rèn)同

新的企業(yè)文化理念只有得到公司員工的廣泛認(rèn)同，融為員工的普遍共識，新的價值觀才能為大多數(shù)員工接受，才能檢驗(yàn)企業(yè)文化整合的成敗與否。那么，檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)既然是廣大員工是否認(rèn)同，企業(yè)就要通過各種方式加強(qiáng)與企業(yè)員工的溝通，給企業(yè)員工時間來接受新的文化。

3.3.1 加強(qiáng)企業(yè)文化培訓(xùn)

購并后企業(yè)將會對經(jīng)營、生產(chǎn)能力進(jìn)行整合和調(diào)整，企業(yè)文化的應(yīng)適應(yīng)這種情況，加強(qiáng)培訓(xùn)引導(dǎo)促進(jìn)員工的價值觀盡快的跟進(jìn)。企業(yè)因并購所引起的壓力，常常會使被并購企業(yè)的員工產(chǎn)生對公司未來動向的憂慮和不確定感，少數(shù)一些人甚至?xí)芙^接受并購的事實(shí)，即便被迫接受也會因伴隨來的失落感失去對管理層的信任，使得以自我為中心，不再以公司利益為重。因此企業(yè)要通過企業(yè)文化學(xué)習(xí)培訓(xùn)，使員工通過相互的磨合解決新舊企業(yè)的文化沖突。

3.3.2 加強(qiáng)員工思想教育

企業(yè)要采取形式多樣的宣傳活動，持續(xù)不斷的對員工進(jìn)行教育、熏陶，使大多數(shù)員工認(rèn)同接受企業(yè)精神，經(jīng)營理念，價值觀念，并養(yǎng)成良好的行為習(xí)慣。企業(yè)要傾聽員工對企業(yè)發(fā)展、內(nèi)部管理和薪酬水平等各方面的呼聲。強(qiáng)調(diào)員工的既得利益不會因組織的變革而發(fā)生大的變化，要為他們提供人力資源、企業(yè)經(jīng)營、未來發(fā)展方面的各種資訊，關(guān)心協(xié)助他們渡過這段心理的尷尬期。通過溝通降低員工的不確定性，有效減少非必要的員工流動，盡量避免人才的流失，增強(qiáng)被購并企業(yè)的員工歸屬感。有效地通過企業(yè)文化建設(shè)來實(shí)現(xiàn)人員思想觀念上的統(tǒng)一和變革，致使其適應(yīng)新的發(fā)展需要。

3.3.3 推行“以人為本”的關(guān)懷管理

作為企業(yè)管理者來說，要盡量提高員工在企業(yè)中的參與感，構(gòu)建管理者與員工之間的和諧關(guān)系。要認(rèn)識到員工利益無小事，時時把員工的生產(chǎn)安全、生活困難時時掛在心上。如對員工餐廳進(jìn)行重新裝修，為一線職工提供免費(fèi)工作餐，提供免費(fèi)交通車，向每位職工祝賀生日，夏日提供防暑降溫飲品等;舉辦登山賽、歌詠賽、每日早班齊唱廠歌等主題多樣的文化活動，增強(qiáng)員工對企業(yè)的凝聚力和向心力。通過積極開展推行各項(xiàng)活動，灌輸新公司的企業(yè)宗旨和企業(yè)理念。使全員認(rèn)同接受公司發(fā)展的戰(zhàn)略、經(jīng)營思想、明確企業(yè)使命并自覺的貫徹執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)文化認(rèn)同。

3.4 吸收新的文化理念實(shí)現(xiàn)文化創(chuàng)新提高

并購企業(yè)文化的整合同時還存在著一個完善創(chuàng)新再提高的問題。創(chuàng)新提高的過程是一個企業(yè)文化建設(shè)階段性的結(jié)束，也是另一個文化建設(shè)階段性的開始，是一個承上啟下的過程。因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)情況下，無論原來企業(yè)文化的優(yōu)劣如何，都不是相互之間的簡單適應(yīng)和疊加，而是通過不同文化相互接觸、交流、吸收、滲透融為一體，從而形成一種新的企業(yè)文化體系，形成統(tǒng)一的管理語言平臺和標(biāo)準(zhǔn)。使員工形成共同的價值觀和共同的奮斗目標(biāo)，進(jìn)而形成統(tǒng)一的力量，整合企業(yè)的各種生產(chǎn)要素。

企業(yè)文化創(chuàng)新對內(nèi)要充分尊重人的價值，以積極創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，塑造高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)為平臺，注重發(fā)揮每位員工的自主精神、創(chuàng)造潛質(zhì)和主人翁責(zé)任感，在企業(yè)內(nèi)部形成良好的氛圍，一種強(qiáng)烈的價值認(rèn)同感和巨大凝聚力，激發(fā)員工的自主的積極性、創(chuàng)造性。同時通過制度安排，實(shí)現(xiàn)員工在企業(yè)統(tǒng)一目標(biāo)下的自主經(jīng)營和自我管理，進(jìn)而形成企業(yè)創(chuàng)新的動力，逐漸實(shí)現(xiàn)的自主管理模式。

企業(yè)文化創(chuàng)新要善于引進(jìn)吸收外來的先進(jìn)文化理念和方法，實(shí)現(xiàn)制度創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，使新理念和方法在本企業(yè)的管理實(shí)踐中不斷加以應(yīng)用，解決企業(yè)文化建設(shè)中所面臨的現(xiàn)實(shí)問題，實(shí)現(xiàn)持久的文化創(chuàng)新。只有通過創(chuàng)新才能塑造卓越的企業(yè)文化，使其成為推動企業(yè)進(jìn)步的內(nèi)在要求和不竭動力，使企業(yè)具有更強(qiáng)的凝聚力和創(chuàng)造力，贏得文化競爭的優(yōu)勢。4 結(jié)語

從企業(yè)文化的角度，企業(yè)并購的過程是舊的原有企業(yè)文化模式被打破，新的企業(yè)文化模式形成和發(fā)展的過程。并購雙方的企業(yè)文化經(jīng)過交匯、沖突、融通完成優(yōu)化整合后，一定會為企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營提供源源不斷的動力源泉，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，對企業(yè)的發(fā)展起到不可估量的巨大作用，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

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