工程機(jī)械行業(yè)大規(guī)模定制時代保供策略研究

摘 要:2008年的金融危機(jī)席卷全球，給全球的企業(yè)造成了不可估量的影響。許多企業(yè)在金融危機(jī)中都遇到兩大難題:一是庫存多;二是應(yīng)收帳款收不回來。為降低庫存，很多企業(yè)只好再降價再銷售，但是這樣并不能幫助企業(yè)順利的度過危機(jī)。特別是對于工程機(jī)械行業(yè)來說，產(chǎn)品成本相比其他行業(yè)來說很高，如果只是一味的降價銷售，就會使得企業(yè)喪失利潤，更別提度過金融危機(jī)了。這時的企業(yè)更應(yīng)該通過有效的管理來消除企業(yè)的庫存和應(yīng)收賬款等問題，使整個企業(yè)的管理有效提升。

關(guān)鍵詞:工程機(jī)械行業(yè);大規(guī)模定制;零庫存;保供策略

中圖分類號:C93

文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)19-0053-02

1 最新的發(fā)展趨勢分析

美國的安德森在《長尾理論》里兩句話，“在信息化時代每個企業(yè)應(yīng)該是低成本提供產(chǎn)品，高質(zhì)量地幫用戶找到它”。如果低成本提供所有的產(chǎn)品，就不是中國企業(yè)現(xiàn)在的大規(guī)模制造，而應(yīng)該是大規(guī)模定制。大規(guī)模定制就要求零庫存下即需即供，企業(yè)沒有庫存，不壓貨。如果用戶需要產(chǎn)品，企業(yè)可以馬上交給客戶，不會缺貨;在銷售淡季時，企業(yè)也不會形成庫存。這既保證了供給，又使企業(yè)的庫存成本降至最低。即要從以往的以賣方為主導(dǎo)的“為產(chǎn)品找客戶”轉(zhuǎn)變成“為客戶找產(chǎn)品”的買方為主導(dǎo)。即滿足不同客戶的不同需求，為客戶量身定制，以最好的滿足客戶的需求，提高客戶的滿意度。這種客戶定制的整個操作流程如圖1所示。

要做到零庫存下的即需即供是非常困難的。這就要求企業(yè)的采購部門要有非常強(qiáng)大的保供能力，即供應(yīng)的及時性與準(zhǔn)確性。及時性即能使生產(chǎn)按計劃順利進(jìn)行，不會延誤生產(chǎn)。準(zhǔn)確性即采購的物料能準(zhǔn)確的與產(chǎn)品匹配，以保證產(chǎn)品的高質(zhì)量。工程機(jī)械企業(yè)要保證原材料的生產(chǎn)供應(yīng)，即要求采購部門工作的有效性同時也要求高效率，又要供應(yīng)商的密切配合，需要與供應(yīng)商有良好的合作伙伴關(guān)系。不論是哪一個環(huán)節(jié)出了問題，不僅會使采購成本上升，又會影響正常的生產(chǎn)計劃，使生產(chǎn)暫停。采購成本一直以來都是制造業(yè)企業(yè)中最大的成本開支，有數(shù)據(jù)表明，制造業(yè)企業(yè)經(jīng)常性開支不會超過平均制造成本的3%，勞動力成本不會超過6%，而采購則占到55%-80%。

隨著經(jīng)濟(jì)的全球化，企業(yè)之間的競爭越來越激烈，企業(yè)之間的競爭不再只是局限在產(chǎn)品的價格、質(zhì)量、或者服務(wù)等的其中的一方面，而是逐漸演變成整個價值供應(yīng)鏈的競爭。而對于工程機(jī)械制造業(yè)來說，研發(fā)、生產(chǎn)和服務(wù)就成為整個價值供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中最重要的三個環(huán)節(jié)。為了打造企業(yè)的價值供應(yīng)鏈的核心優(yōu)勢，企業(yè)逐漸開始采取前向一體化、后向一體化和水平一體化的發(fā)展戰(zhàn)略，但是對于工程機(jī)械制造企業(yè)來說，每個產(chǎn)品所涉及到的零部件多達(dá)上千，如果企業(yè)全部選擇自制的話，既耗費(fèi)人力資源、物質(zhì)資源又耗費(fèi)資金，同時降低企業(yè)的整體生產(chǎn)效益，最主要的是這根本就不符合成本效益原則，同時也是不現(xiàn)實的。因此企業(yè)主要采取的是在核心零部件上掌握核心技術(shù)，其他一般性的物料則采取生產(chǎn)外包的形式。這樣既能保證生產(chǎn)的高效率同時又能保證最經(jīng)濟(jì)的采購成本。2 保供過程中存在的問題

高質(zhì)量的為客戶找到他需要的產(chǎn)品，現(xiàn)在用戶面對的不是你一個企業(yè)，而是全球很多企業(yè)，要高質(zhì)量的幫助用戶找到他需要的產(chǎn)品，要求產(chǎn)品在全球具有非常的競爭力，而且還必須保證企業(yè)的正常盈利，這對中國的企業(yè)來講，是相當(dāng)大的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)以工程機(jī)械行業(yè)的市場領(lǐng)導(dǎo)品牌為例，來探討一下工程機(jī)械制造企業(yè)的保供問題。

目前該企業(yè)正在學(xué)習(xí)日本的精益生產(chǎn)方式，即JUST IN TIME的生產(chǎn)方式。這就要求零庫存下的即需即供。也許是由于改革的初期，因此整個的實施流程不是特別流暢和成熟。在企業(yè)內(nèi)采購工作主要是由商務(wù)部負(fù)責(zé)的，整個采購工作存在的問題主要有以下幾個方面:

(1)整個商務(wù)部的辦公區(qū)域嘈雜擁擠，辦公條件和環(huán)境沒有和人員相配套;

(2)員工的工作積極性不高，沒有激情，容易急躁;

(3)不能按時按質(zhì)按量的完成工作指標(biāo)，需要跟單員或者上司的三催四請，但是仍然不能很好完成工作;

(4)效率不高，主動性不夠。生產(chǎn)物料的按時平均回貨率在60%—70%左右，一般都在月底時倉促的完成工作任務(wù)，而且過程中需要上級主管不斷的催促。

3 存在問題的原因分析

商務(wù)部的采購流程如圖2所示。

首先由ERP系統(tǒng)產(chǎn)生計劃訂單，然后由系統(tǒng)自動轉(zhuǎn)換為采購申請，然后由物流工程師轉(zhuǎn)換為采購訂單，日常性的生產(chǎn)物料不需要經(jīng)過審批直接把采購訂單下達(dá)給供應(yīng)商，然后就跟蹤供應(yīng)商的生產(chǎn)送貨狀況，使供應(yīng)商能按時按質(zhì)按量的送貨。商務(wù)部的基本工作流程大致就是這樣。一般出問題的環(huán)節(jié):

(1)物流工程師沒有及時將采購申請轉(zhuǎn)換成采購訂單，導(dǎo)致訂單過期，不能及時轉(zhuǎn)換成采購訂單，因而也就不能及時發(fā)送訂單給供應(yīng)商，

(2)采購訂單沒有及時下達(dá)給供應(yīng)商。導(dǎo)致訂單不能及時發(fā)送到供應(yīng)商，因而供應(yīng)商不能及時供貨。

(3)采購訂單分配額度不合適?；旧厦糠N物料都有對應(yīng)的比較長時期合作的供應(yīng)商，一般為獨(dú)家供應(yīng)商，當(dāng)然也有兩家以上的供應(yīng)商供應(yīng)同一種物料。一般兩家以上的供應(yīng)商供應(yīng)同一種物料就存在著一種額度問題，一般是物流工程師根據(jù)自己的感覺判斷然后來分配供應(yīng)額度，這就存在著一個隱患。

(4)物流工程師沒有及時跟進(jìn)供應(yīng)商的交貨情況。供應(yīng)商是否及時組織生產(chǎn)，是否能按時按量按質(zhì)交貨，期間是否發(fā)生意外情況導(dǎo)致供應(yīng)商不能及時送貨。沒有把供應(yīng)商的供貨情況及時進(jìn)行反饋，需要跟單員三催四請。

(5)供應(yīng)商沒有及時安排生產(chǎn)或者產(chǎn)能不夠。主要有三種情況，一是供應(yīng)商沒有及時及時接受訂單;二是供應(yīng)商接受訂單之后沒有及時安排生產(chǎn);三是供應(yīng)商的產(chǎn)能不夠，不能按需求量供應(yīng)。一般的物料給供應(yīng)商的生產(chǎn)周期一般為3-6天，再加上以上的三種情況導(dǎo)致供應(yīng)商不能保證供應(yīng)。

(6)采購計劃不明確。采購計劃一般是由系統(tǒng)在每月初下達(dá)到商務(wù)部的，但是在采購時有些物料已經(jīng)回貨，因此系統(tǒng)的計劃就會與實際有出入，因此每天會由跟單員進(jìn)行手工更新計劃，這樣就同時存在著系統(tǒng)計劃與手工計劃，采購人員不清楚以哪個計劃為標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致最后不能按期按量的完成訂單。

(7)員工的工作量大且繁瑣。每個物流工程師所負(fù)責(zé)的物料在300-1000項之間，要把這些物料采購申請一一轉(zhuǎn)換成采購訂單，然后下達(dá)給供應(yīng)商，最后是跟進(jìn)落實到貨情況。

4 保供策略研究建議

4.1 若是采取手工下達(dá)訂單

(1)明確統(tǒng)一遵循的采購計劃。手工計劃是最新的采購計劃，因此應(yīng)該明確告知采購人員以手工計劃為標(biāo)準(zhǔn)。

(2)明確采購人員的日常工作內(nèi)容，使員工對于自己的工作能了如指掌，避免遺忘一些重要的工作。這個可以借鑒中國電信的“開門七件事”的做法，即在公司的內(nèi)部辦公系統(tǒng)列出員工每日的工作內(nèi)容。

(3)員工加強(qiáng)自身的時間管理。可以對每天的工作內(nèi)容進(jìn)行級別設(shè)置，設(shè)置類別如圖3所示。

區(qū)域一:這是既緊急又重要的事，因此需要第一時間完成這類工作。

區(qū)域二:這是緊急但是不重要的事，因此可以這類工作可以在完成區(qū)域一和三的工作之后著手完成。

區(qū)域三:這是不緊急但是很重要的事，因此需要提到次優(yōu)先完成工作日程上。

區(qū)域四:這是既不緊急也不重要的事，因此可以最后完成這類工作。

員工對自己每天的工作進(jìn)行這樣的劃分之后，就明確了工作的輕重緩急，既不會遺忘工作內(nèi)容，又能提高工作效率。

(4)著力提高員工的工作積極性。采購工作是一項技術(shù)含量不是很高的工作，這項工作的挑戰(zhàn)性主要是工作量大且繁瑣，加之公司對員工的考核方式主要是懲罰方式，即罰錢，嚴(yán)重的話就降級或者辭退。這就導(dǎo)致員工的激情和積極性很容易被消磨掉，進(jìn)而影響工作的質(zhì)量和效率。

(5)加強(qiáng)與供應(yīng)商的溝通與交流，與供應(yīng)商建立良好的合作伙伴關(guān)系。很多大型知名品牌企業(yè)，會挾企業(yè)的市場地位與大額采購優(yōu)勢，逼迫供應(yīng)商大幅降價以節(jié)省采購成本?；蛘咴谂c供應(yīng)商的合作過程中頤指氣使、盛氣凌人，這樣的合作方式必將失去供應(yīng)商的忠誠與信賴。

(6)建立并且充分利用好供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫?？刹捎霉?yīng)商門戶系統(tǒng)軟件對供應(yīng)商進(jìn)行管理，系統(tǒng)記錄下每次與供應(yīng)商的合作情況，結(jié)合供應(yīng)商的服務(wù)態(tài)度，對供應(yīng)商的企業(yè)信譽(yù)、供應(yīng)能力等進(jìn)行評價，在分配訂單額度時，以這些評價為依據(jù)在供應(yīng)商之間進(jìn)行合理的分配，以保證生產(chǎn)的正常進(jìn)行。

4.2 若是采取系統(tǒng)自動向供應(yīng)商下達(dá)訂單

可采用供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)(SRM)。

雖然ERP系統(tǒng)能夠根據(jù)產(chǎn)品訂單計算原材料的使用情況，但是這僅僅是總量層面，并不涉及每一個供應(yīng)商的具體配額，也不涉及送貨時間，采購人員的主觀意識很強(qiáng)。一旦企業(yè)出現(xiàn)人事變動，由于很多的零部件是定制件不能用于別家廠商，很容易造成供應(yīng)商的產(chǎn)品浪費(fèi)，并損害雙方的長久關(guān)系。

在SRM平臺下，企業(yè)的零部件需求可以被分成兩部分，一部分是需求計劃，供應(yīng)商可根據(jù)其備貨;另一部分是ERP系統(tǒng)管理生產(chǎn)排程，而SRM平臺可以將生產(chǎn)排程中的缺貨狀態(tài)反饋給供應(yīng)商，供應(yīng)商則按時間送貨。這樣就可以使生產(chǎn)計劃與供應(yīng)商的配合程度很高，從而使庫存占用率和缺貨率持續(xù)下降。既節(jié)省了庫存成本和管理成本，又能保證生產(chǎn)的順利進(jìn)行。這就形成了一個迅速的反應(yīng)機(jī)制，即采購部門對生產(chǎn)部門的迅速反應(yīng)機(jī)制。這樣的話采購部門的工作流程就變得異常簡單:

從圖4我們可以看出，采購員的工作量減少了很多，大部分的工作都由系統(tǒng)自動完成，采購員只需要負(fù)責(zé)跟催供應(yīng)商的供貨情況。這樣既可以有效的減少或者避免由于員工的工作失誤導(dǎo)致的延遲供貨，又能有效防止供應(yīng)商產(chǎn)能不足導(dǎo)致的供貨不足。

制造企業(yè)零庫存下的即需即供，是對企業(yè)的整個供應(yīng)鏈流程的一個優(yōu)化再造，將會極大的提高整個供應(yīng)鏈的工作效率。而采購部門高效的保供工作，將是整個供應(yīng)鏈的關(guān)鍵一環(huán)。高效的保供既需要采購人員的細(xì)致工作又需要供應(yīng)商的精誠合作，因此企業(yè)應(yīng)在這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)尋求效率的提高。

參考文獻(xiàn)

[1]張瑞敏.從大規(guī)模制造到大規(guī)模定制《開啟中國制造的新時代》[J].經(jīng)理人，2010，(04).

[2]馬建勛.歐普照明的成長共同體《攜信息化打造全新管理模式》[J].經(jīng)理人，2010，(04).