企業(yè)并購研究

摘 要:企業(yè)并購的目的不是在于單純的追求企業(yè)形式的擴大化，而是在于追求并購以后所能夠給公司帶來的效益即獲取競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)資源互補，達到內(nèi)部的一體化，從而產(chǎn)生1+1大于2的效果。從某種意義上來說企業(yè)并購就是為了通過并購這一杠桿來創(chuàng)造企業(yè)的價值，最終在較短的時間內(nèi)使得企業(yè)完成改造和整合達到預(yù)期目的?；貞浧鹜舻氖止ぷ鞣坏臅r代，再看看現(xiàn)在的跨國集團通過并購達到的規(guī)模效益，我們看到的是生產(chǎn)力的大幅度提高。只要管理的觸角依然能指揮這個“龐然大物”，相信并購的步伐是不會停止的，我們有理由相信并購是社會發(fā)展的永恒主題。

關(guān)鍵詞:企業(yè)并購;并購簡述;并購運作;動因

中圖分類號:F2

文獻標(biāo)識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)19-0027-02

1 企業(yè)并購問題的概述

企業(yè)并購，就是指企業(yè)間的兼并與收購。在國際上通常被稱為“Mergers and Acquisitions”，簡稱“MA”。企業(yè)的收購和兼并是社會化大生產(chǎn)的必然要求，是市場經(jīng)濟競爭機制發(fā)揮作用的必然結(jié)果，也是深化企業(yè)改革的重要內(nèi)容。無論是東方還是西方，企業(yè)并購都是資本市場上一個最能令人激動的事情，巨大的金額、美好的愿望、形成的巨大集團、普遍樂觀的情緒、再加上媒體的大肆宣傳、每一次并購都會引起我們大家的關(guān)注。

企業(yè)并購的形式主要有三種，包括橫向并購，縱向并購和混合并購。橫向并購，是指處于同一行業(yè)同一領(lǐng)域內(nèi)的企業(yè)之間進行的并購活動;縱向并購，是指企業(yè)與供應(yīng)商或者客戶之間的合并，這種方式形成了一條大的“生產(chǎn)線”;混合并購又稱多觸角化并購，是指從事不相關(guān)業(yè)務(wù)類型的企業(yè)之間的并購。每種并購方式都有各自的優(yōu)缺點和使用范圍，企業(yè)要根據(jù)自己的戰(zhàn)略和所處的環(huán)境來選擇使用。

在并購的發(fā)展過程中經(jīng)歷的五次并購的浪潮，第一次企業(yè)并購得浪潮發(fā)生在19世紀(jì)末到20世紀(jì)初。18世紀(jì)的產(chǎn)業(yè)革命、科學(xué)技術(shù)的進步、機器設(shè)備的創(chuàng)造和電力的發(fā)明及廣泛的使用使得世界進入機器工業(yè)時代和電氣時代，在這種情況下資本間的相互并購就形成的大資本是適應(yīng)當(dāng)時生產(chǎn)力發(fā)展的必然結(jié)果。第二次企業(yè)并購浪潮為20世紀(jì)20年代，主要發(fā)生在以美國為首的西方發(fā)達國家。第一次世界大戰(zhàn)剛剛結(jié)束，很多國家從戰(zhàn)爭中走了出來，開始恢復(fù)經(jīng)濟，在經(jīng)濟增長的同時，又掀起了歷史上第二次規(guī)模巨大的企業(yè)并購浪潮。第三次企業(yè)并購的浪潮發(fā)生在1954年—1969年。隨著第三次科技革命的興起，社會生產(chǎn)力得到了迅猛的發(fā)展，帶動了并購的第三次發(fā)展。第四次企業(yè)并購的浪潮發(fā)生在20世紀(jì)70年代中期至90年代初，顯著特點是以融資并購為主，規(guī)模巨大、數(shù)量繁多、持續(xù)時間比較長，且并購活動遍及所有西方發(fā)達國家。第五次企業(yè)并購的浪潮開始于1994年，一直延續(xù)至今，是西方并購史中并購的企業(yè)數(shù)量最多，單件并購交易額最大，影響最廣泛的一次并購浪潮。通過對它們的分析我們發(fā)現(xiàn)幾乎每次都是由于企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境發(fā)生了劇烈的變化而引起了企業(yè)并購行為的產(chǎn)生。正是在這種內(nèi)因和外因的共同作用下，才使得企業(yè)并購的浪潮不斷發(fā)展。因此分析企業(yè)的并購動因及其決定因素，對于研究并購問題起著基礎(chǔ)性的作用。

并購的動因我們主要歸納為以下三種，分別是效率動因，經(jīng)濟動因和其他動因，首先看效率動因，它是從企業(yè)并購后對企業(yè)效率改進的角度來考察的，效率理論認(rèn)為，通過企業(yè)并購和資產(chǎn)的再配置的形式對企業(yè)整合后，對整個社會來說是會產(chǎn)生潛在效應(yīng)和收益的，這方面主要體現(xiàn)在并購后所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)上。而所謂協(xié)同效應(yīng)是指兩個企業(yè)通過并購及其整合后，其實際價值得以增加，產(chǎn)生出比原來兩個企業(yè)單純的價值加和還要大得多的情況，一般包括管理協(xié)同、營運協(xié)同、財務(wù)協(xié)同等。

管理協(xié)同效應(yīng)即企業(yè)并購后，因管理效率的提高而帶來的收益。它的本質(zhì)就是管理輸出，其內(nèi)涵是:如果一個管理更好的企業(yè)兼并收購了一家管理比其差的企業(yè)，那么這個管理更好的公司一定會在并購后通過各種方法去改善被收購公司的管理，而被收購公司的管理改善也就意味著該公司價值的提升。

營運協(xié)同效應(yīng)主要是指并購企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動在效率方面帶來的變化及效率的提高所產(chǎn)生的效益。其本質(zhì)是由于規(guī)模經(jīng)濟或者資源共享的原因而使得經(jīng)營的效率獲得了提升。另外一個產(chǎn)生營運協(xié)同效應(yīng)的主要原因是資源共享。

財務(wù)協(xié)同效應(yīng)是指并購企業(yè)在財務(wù)方面帶來的種種效益，它是由于稅法，會計處理慣例以及證券交易等內(nèi)在規(guī)律的作用而產(chǎn)生的一種純金錢效益。主要表現(xiàn)在財務(wù)協(xié)同和預(yù)期效應(yīng)上。

而經(jīng)濟動因是從企業(yè)并購的方式對企業(yè)績效產(chǎn)生的影響角度來說的，主要包括橫向并購，縱向并購和混合并購對其的影響，當(dāng)然，這些因素也是直接導(dǎo)致企業(yè)考慮進行收購或者被收購的主要因素。

最后，其他動因主要包括投機，管理層利益驅(qū)動，目標(biāo)企業(yè)價值被低估等原因。這三個動因并不分主次先后，它們都是導(dǎo)致并購的原因，所以我們在分析的時候要全面分析，不要片面。

企業(yè)并購為其價值創(chuàng)造搭好了基本的舞臺，但企業(yè)并購的本身并不能創(chuàng)造任何的價值，并購交易的過程只是轉(zhuǎn)移價值，通過企業(yè)資源控制權(quán)利的轉(zhuǎn)讓使得價值發(fā)生轉(zhuǎn)移。并購后的整合是指調(diào)整公司的組成要素，使其融為一體的過程。只有通過并購后的整合發(fā)展相互補充才能發(fā)揮出企業(yè)并購的威力，給企業(yè)帶來價值的增加。

2 企業(yè)并購整合研究和并購風(fēng)險

在企業(yè)并購活動完成以后，如何整合并購公司是每個并購公司都必須要解決的問題。并購后的整合是并購成功與否的關(guān)鍵，一旦處理不好就可能毀滅財富，但同時它也是一個機遇，利用得當(dāng)，也可以為企業(yè)帶來財富。所以說并購后的整合才是并購的真正的開始和任務(wù)。

整合是指調(diào)整公司的各個組成要素，使其融為一體，達到1+1>2的效果的過程。而并購整合，是指在并購形式完成后，在并購企業(yè)之間進行的一系列調(diào)解、整合的過程也是具有理論和實踐意義的一門藝術(shù)。并購后的整合，是并購活動成敗的關(guān)鍵因素。其包含的內(nèi)容很豐富，涉及到公司的各個方面。如果有一個方面沒有整合好，都會導(dǎo)致整合活動失敗。整合活動主要包括:戰(zhàn)略整合，人力資源整合和文化整合等。

并購后的整合是一個很重要的階段，并夠失敗的主要原因可以歸結(jié)為兩個方面，一是交易缺口;二是轉(zhuǎn)化缺口。前者可以通過并購談判，討價還價等方法來彌補。而后者則是關(guān)乎并購成敗與否的最為關(guān)鍵的方面，需要通過商業(yè)流程整合，信息系統(tǒng)整合和生產(chǎn)整合等并購后的整合活動來實現(xiàn)。因此說，并購成功與否不是僅依靠被收購企業(yè)創(chuàng)造價值的能力，而在更大程度上依靠并購后的整合。

并購的風(fēng)險也是并購活動中主要要考慮的問題，可以毫不跨張地說，并購是人類智慧與狡詐發(fā)揮到極致的一個地方，動不動就是幾億，幾十億美元的交易，這無疑是一場豪華的資本盛宴。在這場宴會上所有的杯盞交錯，可能是另有陰謀，所有的脈脈含情，也可能是暗藏鋒芒，所有的一切都在提示著我們并購是有風(fēng)險的而且這個風(fēng)險不是一般的大。并購的風(fēng)險可以分為如下幾類:即信息不對稱風(fēng)險，決策風(fēng)險和實施風(fēng)險。信息不對稱風(fēng)險，指的是企業(yè)在收購兼并的這個過程中對收購方的了解與目標(biāo)公司的股東和管理層相比可能存在著嚴(yán)重的信息不對稱的行為，對此我們要盡可能的獲得更多的關(guān)鍵信息，而具體的操作就是要進行系統(tǒng)的調(diào)研，同時要考慮信息成本的問題。而決策風(fēng)險就是指收購方做出收購戰(zhàn)略決策的時候所出現(xiàn)的方向性的錯誤，企業(yè)決策風(fēng)險的解決辦法只能是回歸本源，企業(yè)管理層在并購的時候一定要明確自己的目標(biāo)，定好并購的戰(zhàn)略，并跟據(jù)這個目標(biāo)，戰(zhàn)略制定好一整套的實施方案，而且在實施的過程中要隨時修正和監(jiān)控。最后，實施風(fēng)險指的是在并購過程中的具體操作以及最后的系統(tǒng)整合上面臨的風(fēng)險，管理實施風(fēng)險不能單純的依靠實施過程本身的完善，而是要從源頭上把好關(guān)，也就是要確保戰(zhàn)略上沒有問題，然后再對定價、談判、融資和審批等細(xì)節(jié)的處理上追求完美。

3 總結(jié)

隨著我國企業(yè)并購實踐的不斷發(fā)展，企業(yè)并購的研究也在不斷深化。我國的并購研究始于20世紀(jì)90年代，是隨著20世紀(jì)80年代以后國內(nèi)企業(yè)并購的興起而開展的，涌現(xiàn)出了一大批企業(yè)并購著作，對國內(nèi)企業(yè)并購實踐起到了很好的借鑒和指導(dǎo)作用，但當(dāng)時國內(nèi)大部分著作都是以介紹西方國家企業(yè)并購的常識為主，缺乏對企業(yè)并購各方面內(nèi)容的專門化的研究和介紹。20世紀(jì)90年代以后特別是進入21世紀(jì)以后，國內(nèi)企業(yè)并購實踐不斷發(fā)展和深化，并購種類更多，動因更加多元化，程序更加復(fù)雜，市場日益擴大，對并購的研究也不斷深化。近年來，除了大量引進國外企業(yè)并購著作之外，國內(nèi)的并購研究也出現(xiàn)了新的研究方向，譬如，學(xué)界和業(yè)界的一些人士開始做中國年度并購報告之類信息匯總性的基礎(chǔ)工作，這對于作進一步并購研究的學(xué)者來說是很有價值的;又如，開始出現(xiàn)以書代刊的中國并購評論刊物，對并購實踐中的一些熱點問題和案例進行討論。同時加入世界貿(mào)易組織(World Trade Organization，簡稱WTO)后，外國資本(以下簡稱外資)流入我國的規(guī)模不斷擴大。這一方面是因為我國加入WTO后，外資引進出現(xiàn)了新的形勢，外資可以進入的領(lǐng)域在拓寬;另一方面，以并購為代表的新的外資進入方式的出現(xiàn)，也將加速我國引進外資的步伐。事實上，在經(jīng)濟全球化趨勢的影響下，通過并購方式實施跨國經(jīng)營和全球擴張，已成為國際資本流動的主要選擇和企業(yè)發(fā)展壯大的重要途徑?？梢灶A(yù)見，未來幾年隨著并購資本流入份額的增加，股權(quán)投資規(guī)模的擴大，在我國將掀起新一輪外資并購浪潮。

總之，對于中國的企業(yè)來說要想在經(jīng)濟全球化的今天在世界上站住腳，就必須發(fā)展壯大自己，而企業(yè)并購無疑給它們帶來了契機，所以中國的企業(yè)要明確企業(yè)并購的目的，掌握好并購的方法和知識，處理好并購后的整合，隨時保持敏銳的目光，只有這樣才能在經(jīng)濟全球化的浪潮中取得成功。

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