國(guó)際化我國(guó)通信行業(yè)的發(fā)展目標(biāo)

按照投資理論(見圖一)，一個(gè)國(guó)家的人均GDP達(dá)到400美元時(shí)，出現(xiàn)零星的對(duì)外投資;達(dá)到800美元時(shí)，出現(xiàn)系統(tǒng)對(duì)外投資;達(dá)到1200美元時(shí)，將出現(xiàn)大規(guī)模對(duì)外投資。中國(guó)目前人均GDP已達(dá)到3000美元，由于中國(guó)發(fā)展不平衡，貧困人口仍占較大比例，國(guó)際化進(jìn)程較慢，盡管2008年人均GDP 已達(dá)到3000美元，但對(duì)外投資仍屬于對(duì)外系統(tǒng)投資到大規(guī)模投資的過渡期(見圖一)。

黨的十七大提出“拓展對(duì)外開放的廣度和深度，提高開放型經(jīng)濟(jì)水平”，在報(bào)告中也首次具體闡明了中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的戰(zhàn)略方向，即創(chuàng)新對(duì)外投資和合作的方式，支持企業(yè)在研發(fā)、生產(chǎn)銷售等方面開展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，加快培育中國(guó)的跨國(guó)公司和國(guó)家知名品牌。這說明企業(yè)國(guó)際化已上升為國(guó)家戰(zhàn)略，這也就表明國(guó)家將會(huì)在稅收、金融等領(lǐng)域支持國(guó)家戰(zhàn)略，為企業(yè)國(guó)際化提供了有力的支撐和保證。

中國(guó)的通信行業(yè)經(jīng)過這30年的快速發(fā)展，特別是在改革開放初期國(guó)家把優(yōu)先發(fā)展通信行業(yè)作為國(guó)家戰(zhàn)略，給予通信運(yùn)營(yíng)商許多優(yōu)惠政策，例如我們還能記得的電話安裝初裝費(fèi)，以及由郵電部牽頭組成的合資公司上海阿爾卡特有限公司等等，為我國(guó)通信行業(yè)的快速發(fā)展起到了好的開端和重要保證。

目前中國(guó)的通信行業(yè)經(jīng)過30年改革開放的發(fā)展，電信增加值占GDP已接近了3%，從2004年之后平均值已超過3%。見圖二:

然而，通信行業(yè)的國(guó)際化應(yīng)該說是冰火兩重天。從通信行業(yè)來講國(guó)際化應(yīng)該包括通信設(shè)備提供商和通信運(yùn)營(yíng)商。通信設(shè)備提供商以華為、中興為代表的通信設(shè)備提供商已扎實(shí)的邁向國(guó)際化成功之路。特別是華為公司目前海外獲得的銷售收入已超過了70%以上。如圖三所示，已成為名副其實(shí)的以國(guó)際化為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的標(biāo)桿企業(yè)。

2009年受全球金融危機(jī)的影響，華為獲得的海外收入受到影響，但海外收入也占到全部收入的55%左右。

中興公司獲得的海外收入也逐年上升達(dá)到50%左右，未來5年中興戰(zhàn)略目標(biāo)也以海外銷售拓展為主，海外收入也將計(jì)劃達(dá)到70%左右。圖四為中興和華為收入比較。

然而我國(guó)的通信運(yùn)營(yíng)商國(guó)際化進(jìn)程因各種原因比較緩慢，例如通信運(yùn)營(yíng)商的老大——中國(guó)移動(dòng)，在國(guó)際化進(jìn)程中卻屢屢受挫，中國(guó)移動(dòng)從2007年開始就超過Vodafone是市值在全世界通信運(yùn)營(yíng)商中排名第一的運(yùn)營(yíng)商(如圖五所示)。

如上圖我們可以看到，排在全球頭10位的電信運(yùn)營(yíng)商，除排在第一的中國(guó)移動(dòng)外，其余都是跨國(guó)運(yùn)營(yíng)商。中國(guó)移動(dòng)也并不是沒有嘗試國(guó)際化，從2005年開始也及早實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，2005年開始靠收購(gòu)華潤(rùn)萬(wàn)眾進(jìn)入香港電信市場(chǎng)，后陸續(xù)參與巴基斯坦電信、烏茲別克電信、也門第三張GSM牌照、印度運(yùn)營(yíng)商RTL、Millicom等的競(jìng)爭(zhēng)，但無(wú)不以失敗告終，國(guó)際化一直是中國(guó)移動(dòng)的痛。在2008年完成收購(gòu)Millicom旗下的巴基斯坦第五大移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商Paktel，勉強(qiáng)邁出了第一步，國(guó)際化道路可謂坎坷。

我們縱觀通信行業(yè)無(wú)論是通信設(shè)備提供商還是通信運(yùn)營(yíng)商，國(guó)際化一定會(huì)經(jīng)歷以下幾個(gè)階段。只有把握好幾個(gè)階段的關(guān)鍵點(diǎn)并且在不同階段采取不同的策略國(guó)際化才能成功。

第一，國(guó)際化的國(guó)內(nèi)營(yíng)銷階段。

這一階段主要特征是產(chǎn)品多樣化程度和區(qū)域分散程度都低時(shí)，戰(zhàn)略應(yīng)放在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。例如目前我國(guó)的移動(dòng)用戶已接近7億，但移動(dòng)用戶滲透率與其他發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)相比還是處于較低的狀態(tài)，如圖六所示。

盡管目前我國(guó)移動(dòng)用戶發(fā)展較快，從國(guó)際電信聯(lián)盟雜志獲得的世界移動(dòng)用戶發(fā)展的速度看，中國(guó)的移動(dòng)用戶數(shù)增長(zhǎng)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于北美和西歐等發(fā)達(dá)國(guó)家(見圖七)。

但從2009年國(guó)家發(fā)布的電信公報(bào)來看，用戶的滲透率也在57%左右。仍處于比較低的狀態(tài)，因此，運(yùn)營(yíng)商的戰(zhàn)略應(yīng)放在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，但也要利用國(guó)內(nèi)營(yíng)銷階段時(shí)機(jī)從運(yùn)營(yíng)模式、提升管理流程等方面練好內(nèi)功。同時(shí)也要從以下三個(gè)方面關(guān)注國(guó)際市場(chǎng)。

積極參與國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的制定。我們知道三流的企業(yè)賣產(chǎn)品，二流的企業(yè)賣技術(shù)，一流的企業(yè)賣專利，超一流的企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)。國(guó)際化的大的移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商vodafone 時(shí)時(shí)不忘與通信設(shè)備提供商聯(lián)合制定3G運(yùn)營(yíng)和4G運(yùn)營(yíng)的標(biāo)準(zhǔn)，使得在運(yùn)營(yíng)接口，運(yùn)營(yíng)技術(shù)等等方面控制著產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展。

關(guān)注其他國(guó)際化大的跨國(guó)運(yùn)營(yíng)商的集團(tuán)管控模式。中國(guó)運(yùn)營(yíng)商在國(guó)際化進(jìn)程屢屢受挫，盡管存在多種原因-選項(xiàng)不當(dāng)、盡職調(diào)查不夠等等諸多原因，但缺乏國(guó)際化的運(yùn)營(yíng)模式也是另一主要原因。目前中國(guó)的通信運(yùn)營(yíng)商擁有的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)均來自國(guó)內(nèi)，國(guó)內(nèi)的運(yùn)營(yíng)模式在海外未必管用。即使保留并購(gòu)對(duì)象的管理層，可以實(shí)現(xiàn)平滑過渡，但對(duì)于原有管理層如何管控面臨挑戰(zhàn)。因此在國(guó)際化國(guó)內(nèi)營(yíng)銷階段要關(guān)注國(guó)際化大的跨國(guó)運(yùn)營(yíng)商的管控模式，設(shè)計(jì)模式，資源整合模式，協(xié)同運(yùn)營(yíng)模式等等。

市場(chǎng)未入，品牌先行。在筆者曾服務(wù)過的挪威最大的移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商Telenor，在進(jìn)入印度市場(chǎng)之前，就已經(jīng)采取推廣手段推廣Telenor在服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)在世界范圍的領(lǐng)導(dǎo)者，使人們認(rèn)知被其兼并的印度Unitech公司將在服務(wù)上理念來自于世界服務(wù)最好的移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商挪威的Telenor。挪威是個(gè)人口600萬(wàn)左右的國(guó)家，但挪威的移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商Telenor在世界移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商已排名第七，服務(wù)的世界移動(dòng)用戶超過2.5億，控制著世界范圍的13個(gè)子公司。

第二，前投入階段。

這一階段要有意識(shí)的收集目標(biāo)市場(chǎng)的信息，對(duì)國(guó)際市場(chǎng)特別是通信相關(guān)市場(chǎng)做調(diào)查。目前通信行業(yè)國(guó)際化比較成功的在通信設(shè)備提供商，通信運(yùn)營(yíng)商的經(jīng)驗(yàn)主要來自國(guó)內(nèi)，如何更有效的獲得前期投入的有效信息，應(yīng)該積極與通信設(shè)備提供商合作，變從被動(dòng)接受到積極主動(dòng)。未來通信行業(yè)的發(fā)展特別是3G業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，運(yùn)營(yíng)商與設(shè)備提供商的界限將變的模糊，產(chǎn)業(yè)鏈的控制將成為通信產(chǎn)業(yè)的發(fā)展主流。中國(guó)移動(dòng)肩負(fù)著把我國(guó)的TD-SCDMA標(biāo)準(zhǔn)推向世界的重任，實(shí)施國(guó)際化是未來發(fā)展必然選擇。從國(guó)際化成功的企業(yè)看，這個(gè)階段要重點(diǎn)關(guān)注三方面。

其一，進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)策略的選擇 。海爾公司在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)上采用“由難到易”的操作方式。海爾公司首先把其生產(chǎn)的電冰箱進(jìn)入歐美發(fā)達(dá)的國(guó)家進(jìn)行檢驗(yàn)，以期達(dá)到其發(fā)達(dá)國(guó)家對(duì)其產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的嚴(yán)格檢驗(yàn)，這樣在進(jìn)入其他發(fā)展中國(guó)家的時(shí)候就較易實(shí)現(xiàn)其標(biāo)準(zhǔn)的要求，實(shí)現(xiàn)全球國(guó)際化的目標(biāo)。而通信行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)華為公司采用“由易到難”的方式。首先試水“香江”在1996年進(jìn)入中國(guó)香港，這里環(huán)境及標(biāo)準(zhǔn)為國(guó)內(nèi)大陸熟悉，然后沿著新型市場(chǎng)國(guó)家(俄羅斯)到發(fā)展中國(guó)家(亞非拉)，再到歐美發(fā)達(dá)國(guó)家的路線。而通信運(yùn)營(yíng)行業(yè)是互聯(lián)互通標(biāo)準(zhǔn)國(guó)際化的行業(yè)，從國(guó)際化跨國(guó)大運(yùn)營(yíng)商看國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入的方式都采用“由易到難”的方式，首先進(jìn)入帶來用戶快速增長(zhǎng)的國(guó)家和地區(qū)，其后逐步開展業(yè)務(wù)的內(nèi)容服務(wù)

其二，關(guān)注國(guó)際化的市場(chǎng)準(zhǔn)入和業(yè)務(wù)盡職調(diào)查。 每個(gè)國(guó)家的法律及進(jìn)入的要求不一，中國(guó)的通信運(yùn)營(yíng)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)都是國(guó)內(nèi)，因此獲取國(guó)際化市場(chǎng)準(zhǔn)入的經(jīng)驗(yàn)和業(yè)務(wù)盡職調(diào)查要積極和國(guó)際化成功的通信設(shè)備提供商合作，避免重走彎路。例如，世界第七大移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商Telenor，曾經(jīng)想進(jìn)入非洲某個(gè)國(guó)家市場(chǎng)，就請(qǐng)華為公司幫助調(diào)查當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)準(zhǔn)入及業(yè)務(wù)調(diào)查，作為參考依據(jù)。

其三，注意品牌國(guó)際化的知名度方式。在這一階段如何利用國(guó)際渠道推廣品牌，是要考慮的。Vodafone是通信跨國(guó)公司，其就是利用運(yùn)營(yíng)商國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的發(fā)動(dòng)者和某些標(biāo)準(zhǔn)的創(chuàng)造者搶奪話語(yǔ)權(quán)。這一模式值得我們借鑒。因?yàn)橥ㄐ判袠I(yè)國(guó)際化首先是互聯(lián)互通的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)國(guó)際話語(yǔ)權(quán)的的爭(zhēng)奪，因此擴(kuò)大話語(yǔ)權(quán)這是推廣品牌知名度的好方式，而這種話語(yǔ)權(quán)是參與制定國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)獲得的。

第三，積極投入階段。

這一階段主要是國(guó)際戰(zhàn)略階段，以全球市場(chǎng)為坐標(biāo)，制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。目前中國(guó)的通信設(shè)備提供商華為和中興，已進(jìn)入這個(gè)階段。華為公司的國(guó)際化成功可以為通信行業(yè)的國(guó)際化提供了一些成功的經(jīng)驗(yàn)。

其一，注意建立起流程管理。無(wú)論任何企業(yè)如果戰(zhàn)略確定之下，有效的執(zhí)行策略不是靠領(lǐng)導(dǎo)者的魅力領(lǐng)導(dǎo)，而是靠組織、流程管理的建設(shè)。

其二，流程建立還要靠人有效的實(shí)施，把人的管理也建立在有效的流程建設(shè)中，使之成為創(chuàng)新的主體

其三，國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的制定是通信行業(yè)制勝的法寶，建立起有效的參與國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的制定的機(jī)制，才能在通信行業(yè)國(guó)際化推進(jìn)中獲得話語(yǔ)權(quán)。

我們知道一個(gè)區(qū)域性的企業(yè)難以與全國(guó)性的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，一個(gè)國(guó)內(nèi)企業(yè)很難戰(zhàn)勝跨國(guó)企業(yè)，中國(guó)的通信行業(yè)正在面臨戰(zhàn)略挑戰(zhàn)，特別是通信運(yùn)營(yíng)商，從世界大的跨國(guó)運(yùn)營(yíng)企業(yè)的發(fā)展歷程看，國(guó)際化運(yùn)營(yíng)是必然的選擇。目前我國(guó)通信運(yùn)營(yíng)商還處于國(guó)際化的國(guó)內(nèi)營(yíng)銷階段，把握好時(shí)機(jī)和所在進(jìn)程的關(guān)鍵點(diǎn)，是成功國(guó)際化的關(guān)鍵所在。