央企酒店重組出路何方?

日前，央企酒店重組引起了酒店行業(yè)的關注?？春玫恼J為這是集中行業(yè)管理的好辦法，看衰的覺得操作過程風險重重;一些央企擔心肥水外流，一些央企則視為機會，以為可以白拿海量酒店資產(chǎn)。

首先來分析一下央企酒店的現(xiàn)狀:體量巨大，資產(chǎn)處置難度大，管理關系復雜，酒店規(guī)模和檔次差別大，人的問題也很棘手。

體量巨大。央企經(jīng)過多年的經(jīng)營，在全國各地形成了一大批酒店資產(chǎn)。當初央企以極低的價格拿地，隨著近些年地價飛漲，這些酒店資產(chǎn)已經(jīng)漲到百萬級(小賓館)、千萬級(二三星級酒店)、億級(四五星級酒店)。這么多資產(chǎn)，若完全重組到幾家酒店主營的央企集團里，這些主營酒店的央企資產(chǎn)總量在100億-200億，到底是“蛇吞象”還是“象撐蛇”，結(jié)局難料。

體量大還造成了資產(chǎn)處置難度大。一家一家拍賣比較公平，但速度慢，最后會留下一批不良資產(chǎn)，比如之前已經(jīng)開始的郵政系統(tǒng)的酒店拍賣(2007年3月，中國郵政集團首批30家酒店資產(chǎn)在上海聯(lián)交所掛牌，摘牌率達80%，酒店出售溢價率最高達27%。11月，該集團又推出60家酒店資產(chǎn)登陸北交所，最后正式掛牌的僅為總價值約2.2億元的15家酒店。但截至2008年1月掛牌期滿，該批15家酒店由于無買家黯然收場)。整體轉(zhuǎn)讓，買家恐怕沒這么多錢。資產(chǎn)劃撥又顯失公平，如果拿出部分酒店來，拿經(jīng)營好的還是不好的呢?

管理關系復雜。央企一方面是企業(yè)，另一方面又和中央、地方政府有著千絲萬縷的關系。央企重組是中央國資委的思路，中央各部委買不買賬?另外，央企在各地發(fā)展，沒有當?shù)卣闹С?，拿地建廠、稅收政策等方方面面都會有很多困難。酒店的資產(chǎn)，分布在全國各地的，大多也在央企當?shù)胤种C構(gòu)的名下，地方政府對地方央企的話語權(quán)也是不容忽視的，簡單的重組不可能輕松解決這個復雜的問題。

酒店檔次和狀況差別巨大。從酒店檔次來看，從小招待所、小賓館、培訓中心，到各種星級酒店，央企酒店業(yè)態(tài)分布非常豐富，從企業(yè)的經(jīng)營上來說無法統(tǒng)一管理。盡管以酒店為主業(yè)的央企也是高低檔次酒店都有，但是要改善經(jīng)營的關鍵還在于用品牌和企業(yè)管理的思路來經(jīng)營這些酒店資產(chǎn)，也就是要做強，而不是做大。從經(jīng)營狀況來看差別巨大:有盈利豐厚穩(wěn)定的，有自給自足溫飽度日的，有長期虧損瀕臨破產(chǎn)的。賺錢的酒店不想賣、或者要賣天價，虧錢的再便宜也沒人要。

還有人的問題。酒店作為央企的三產(chǎn)，長期以來養(yǎng)成了重接待輕經(jīng)營的觀念。管理者主要來自上級公司退下來或者派下來的干部，管理專業(yè)度不足，行業(yè)內(nèi)人際關系不多，眼界和思路有待拓寬。員工人數(shù)偏多，工作量偏低。一些酒店還安排了不少關系人物，要嚴格管理起來，雷區(qū)重重。

最后一個問題是以酒店為主業(yè)的央企自身還不夠強大。這些央企酒店產(chǎn)業(yè)面臨著國企的通病:資產(chǎn)龐大但回報率低，人員眾多但效率低，酒店眾多但品牌化差，通常以行政管理代替企業(yè)管理。行政管理簡單有效，但是長期行政管理導致凡事考慮領導感受而非消費者感受。有相當一部分主營酒店的央企，盡管以酒店資產(chǎn)為主，但是真正從事的主業(yè)是酒店投資和資產(chǎn)管理，在酒店運營管理和品牌的打造上成功的并不多，在品牌輸出和管理上與國際酒店品牌差距很大。

央企酒店資產(chǎn)重組之路漫漫，很難在短期內(nèi)用統(tǒng)一的產(chǎn)權(quán)重組的辦法去解決。那么解決的途徑有哪些呢?

第一個辦法是拍賣一批。類似于郵政系統(tǒng)酒店資產(chǎn)拍賣的辦法是應該得到肯定的，用市場的行為來操作。這個辦法適用于確實需要整體退出酒店行業(yè)的央企，而且一般和其主業(yè)的經(jīng)營方向調(diào)整有著密切的聯(lián)系，但這種方法處理酒店資產(chǎn)的速度會比較慢。

第二個辦法是保留一批、劃撥一批。央企可以先保留一些必要的酒店類資產(chǎn)，同時拿出一部分，對應地劃給幾家主營酒店管理。一方面便于逐步消化，另一方面便于對照考核。等改組完畢再劃撥第二批，切忌操之過急。

第三個辦法是品牌化一批。即保持原有資產(chǎn)和管理關系不變，和一些專業(yè)的酒店品牌公司合作。品牌化管理是酒店業(yè)比較成熟的做法，我們能看到的大部分知名酒店管理品牌都采取這種方式，把所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，用專業(yè)的理念和規(guī)模效應來進行品牌管理輸出。在幾個央企中，橫向挑出同一檔次的酒店項目進行合并以達到規(guī)模效應，實施品牌化管理。對應的酒店分別組合成經(jīng)濟型酒店、中檔酒店、高檔酒店三個大類再進行細分，分別選擇專業(yè)酒店品牌合作，采取合資的方式成立酒店管理公司。這樣可以保留難以處理的產(chǎn)權(quán)和人事關系，同時借助酒店品牌管理的外部力量推動(外部力量的介入在國企品牌化的過程中至關重要)，以循序漸進的方式逐步改善酒店的經(jīng)營狀況。等管理理順了、品牌成功了，再打包上市，用股市的市場價值回報原先的央企東家。

其實方法二和三都是走的品牌重組的路子，差異在于資產(chǎn)是否變化。央企酒店重組應以品牌化重組為主、資產(chǎn)重組為輔，才能更好地避免眾多難以克服的障礙，抓住品牌管理的核心，以企業(yè)經(jīng)營的思路，而非純政府行為干預，解決重大經(jīng)濟利益問題和民生問題。