攜程+如家:顛覆傳統(tǒng)的商業(yè)模式

攜程有了如家，在虛擬世界里才有了實體根基;如家借助攜程這一網(wǎng)絡(luò)的力量，才有了廣闊的客戶源。這一商業(yè)模式不僅改變著互聯(lián)網(wǎng)的勢力版圖，也在深刻地改造著國內(nèi)各大傳統(tǒng)行業(yè)，這是水泥+鼠標的完美結(jié)合。

落地生根 虛實互補

1999年，上海人季琦、梁建章和沈南鵬湊在一塊(后來又加入了范敏)合伙創(chuàng)辦了攜程網(wǎng)。攜程的商業(yè)模式是:一邊籠絡(luò)龐大的會員卡客戶群體，一邊向酒店和航空公司獲取更低的折扣，中間的差價就是其獲取的傭金。

在當時，這一商業(yè)模式已經(jīng)有人在依托互聯(lián)網(wǎng)做物流生意，比如由李國慶和俞渝夫妻倆創(chuàng)立的當當網(wǎng)。

通過嫁接會員與商家的溝通橋梁，攜程扮演著“渠道商”的角色，核心業(yè)務(wù)以機票、酒店預訂為主，靠發(fā)放會員卡吸納目標商務(wù)客戶，同時依賴后臺龐大的電話呼叫中心作預定服務(wù)。

攜程讓人眼紅，一開始就潛藏著激烈的市場競爭。

一方面，攜程這一商業(yè)模式很容易復制，很快就引來如法炮制的追趕者，e龍就是一個典型的模仿秀，同樣的發(fā)卡人員，同樣的呼叫中心，身后都有外資在線旅行服務(wù)巨頭的身影，甚至都在納斯達克上市。

另一方面，攜程的成功依賴實體商家的利潤回報。在攜程創(chuàng)立之初，作為中介，為整個產(chǎn)業(yè)鏈增加了價值，商家們喜不自禁，但攜程攤薄了商家的利潤，引起商家的強烈不滿。以商務(wù)酒店錦江之星為例，在錦江之星還未形成網(wǎng)絡(luò)之前，為了自身的盈利，借助攜程提供的服務(wù)，擴大了客戶源。隨著錦江之星自身形成了一定的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，就不希望繼續(xù)受到攜程的“盤剝”，于是另砌爐灶，建立了自己的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)中心。

面臨同行競爭和上家擠兌，攜程必然要尋求新的生長點，最佳的方式就是讓網(wǎng)絡(luò)“落地生根”，形成真正的“鼠標+水泥”的商業(yè)模式。于是，2002年，如家應運而生。

與攜程同一個創(chuàng)業(yè)團隊，同一個老板。作為經(jīng)濟型酒店，如家的出現(xiàn)，成為中國酒店業(yè)的攪局者，也為攜程網(wǎng)提供了實實在在的財源，不再看別人的臉色，因為如家也是攜程的。

如今攜程和如家，正在形成雙贏的格局。

攜程旅行網(wǎng)成功整合了高科技產(chǎn)業(yè)與傳統(tǒng)旅行業(yè)，向超過1900萬會員提供集酒店預訂、機票預訂、度假預訂、商旅管理、特約商戶及旅游資訊在內(nèi)的全方位旅行服務(wù)，被譽為互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)旅游無縫結(jié)合的典范。而如家現(xiàn)已在全國29個省和直轄市覆蓋近90座主要城市、擁有連鎖酒店400多家，形成了遙遙領(lǐng)先的業(yè)內(nèi)最大的連鎖酒店網(wǎng)絡(luò)體系。

憑借穩(wěn)定的業(yè)務(wù)發(fā)展和優(yōu)異的盈利能力，攜程旅行網(wǎng)和如家酒店分別于2003年12月和2006年10月在美國納斯達克成功上市，比翼雙飛。

IT和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的親密融合

如果消費類網(wǎng)站只建立一種網(wǎng)絡(luò)渠道，就無法實現(xiàn)對終端的控制，這種渠道很難找到清晰的盈利模式。攜程與如家的結(jié)合正是解決了這個問題。

攜程和如家是IT和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的親密融合。互聯(lián)網(wǎng)的拳腳功夫表現(xiàn)為強大的網(wǎng)絡(luò)整合功能，將雜亂無章的客戶資源整合成同類有序的消費群體，對接到傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)上。

如家是從攜程這個“母體”誕生出的關(guān)聯(lián)企業(yè)，在如家成立之初，無論從客房預訂還是從客戶服務(wù)上，攜程都是其有力的網(wǎng)絡(luò)平臺保障。借助于攜程的支持，如家建立了依托于互聯(lián)網(wǎng)的客戶服務(wù)終端。

而在如家的業(yè)務(wù)拓展過程中，攜程必然從如家身上“分羹”自肥。盡管面臨傳統(tǒng)渠道網(wǎng)絡(luò)化的沖擊，“攜程+如家”的互動，構(gòu)筑了強大的“防火墻”，更有效地抵御市場風險。

眼下，“攜程+如家”的商業(yè)模式正被移植到其他傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)上。比如旅游網(wǎng)站的商業(yè)模式正滲透到健康行業(yè)，愛康網(wǎng)就是攜程的翻版。

攜程是中國眾多酒店、航空公司、旅行社和幾百萬潛在客戶的中介平臺，愛康網(wǎng)也同樣把自己定位于中國眾多醫(yī)療機構(gòu)、保險機構(gòu)和國內(nèi)消費者之間的橋梁，在體檢、就醫(yī)、咨詢和保險等方面為個人和公司客戶提供健康管理服務(wù)，同時為醫(yī)療機構(gòu)提供管理服務(wù)以及客戶關(guān)系解決方案。

值得一提的是，愛康網(wǎng)的創(chuàng)始人張黎剛也是e龍網(wǎng)的創(chuàng)始人，他踩著攜程創(chuàng)業(yè)團隊的腳印亦步亦趨，并且深得其真諦。

分拆“攜程+如家”獨木難行

經(jīng)過幾年的磨合，攜程和如家已經(jīng)成了一對分不開的“聯(lián)體嬰兒”，其運作模式也成為具有一定穩(wěn)固性的商業(yè)經(jīng)典。

兩者合則雙贏，分則互損。因此攜程應該不會去涉及如家的領(lǐng)域，單獨再去做酒店，重新拉起一班人馬與如家競爭。如家也不會拋開攜程，反向運作，加強網(wǎng)上操作，自己吃獨食。

當初攜程創(chuàng)辦如家，是為了讓“網(wǎng)絡(luò)落地”，有一個可靠的酒店實業(yè)作利潤支撐點。如家則是攜程的產(chǎn)業(yè)延伸，這幾年之所以迅速發(fā)展，是依靠攜程強大的網(wǎng)絡(luò)資源。從2001年底開始創(chuàng)業(yè)到2006年10月，如家經(jīng)營及授權(quán)管理的酒店數(shù)量已經(jīng)達到110家。截至2006年6月底，總收入已達到2.49億元。由于擴張迅速，如家已經(jīng)超越歷史更長的錦江之星連鎖酒店，成為同類市場的第一名。

但攜程和如家的創(chuàng)始人之一季琦離開攜程創(chuàng)辦新的酒店品牌漢庭又作何解呢?這其實是一個市場細分的創(chuàng)業(yè)，漢庭之于如家，是兩個不同類型的市場，如家側(cè)重中產(chǎn)旅游人士，漢庭則服務(wù)于出差的商務(wù)人士，把寬帶、無線上網(wǎng)、免費打印、傳真等現(xiàn)代人辦公需求放在第一位。前者重在睡得舒服，后者重在兼有方便的辦公條件，相互都是在細分市場中各自切一塊屬于自己的蛋糕。