你的商業(yè)脫離真實世界多久了?

“換位思考”就是站在別人的立場考慮問題。在商業(yè)環(huán)境中，就體現(xiàn)為企業(yè)對產(chǎn)業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)、企業(yè)流程各崗位實際情況的洞察，以此作為運營、創(chuàng)新的基礎(chǔ)。

人們談?wù)搫?chuàng)新時，常常引用汽車之父亨利·福特的那個經(jīng)典的句子，“如果我問客戶他們想要什么，他們總是說想要更快的馬”。這句話的意思是說，客戶往往并不清楚自己的真實需求是什么，而錯誤的將需求狹義化為當(dāng)前的商品模態(tài)(技術(shù)標(biāo)準(zhǔn))，如果重視客戶意見的企業(yè)，“將錯就錯”，那么很可能將產(chǎn)能投放乃至企業(yè)方向徹底弄錯。不少人愛用這句話來力證自己(顯得離奇、超前，完全不被客戶理解)的主張，符合未來趨勢、且有商業(yè)回報的可能。

由此可見，這句話也同時誤導(dǎo)了很多人，助長了一種不把客戶放在眼里、更不關(guān)注技術(shù)和成本可行性的驕傲自大作風(fēng)。我們固然能從媒體報道中看到成功的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)案例，其主導(dǎo)者確實具備比一般消費者和同行更敏銳的眼光，更及時的發(fā)現(xiàn)了需求，而沒有被一時的商業(yè)模態(tài)鉗制住頭腦——但這樣的事情之所以可以成為新聞，本身就意味著有更多的設(shè)計師、創(chuàng)業(yè)家、管理人員，自以為是、固執(zhí)己見、不撞南墻不回頭。

2001年“9·11事件”之后，美國航空業(yè)深陷困境。達(dá)美航空公司(Delta Airline)為了度過艱難時期，組建研究小組，考察飛行體驗。這個小組將大批顧客關(guān)于乘坐該公司航班而體驗到的不好經(jīng)歷(包括安檢、誤點以及服務(wù)態(tài)度惡劣等)整理成一份調(diào)查報告，并指出，達(dá)美要想繼續(xù)生存并獲得發(fā)展，必須基于顧客體驗作出改善。

離譜的是，達(dá)美航空公司的高層駁回了這份報告，因為其認(rèn)為，乘飛機旅行很好，票價便宜，報告中所說問題不過是媒體在炒作罷了。這些高層之所以會形成與絕大部分普通乘客相背離的觀點，并非人品差異，而是他們從未體驗過這個時代普通人如何坐飛機，他們自己出行是從公司大廈由專車，直接到達(dá)停機坪，然后登機進(jìn)入頭等艙。一個達(dá)美員工甚至說，大部分高官壓根就沒見過經(jīng)濟艙的樣子。

2005年9月，達(dá)美航空申請破產(chǎn)保護(hù)(經(jīng)19個月的破產(chǎn)保護(hù)后，2007年4月結(jié)束破產(chǎn)保護(hù)，2008年4月與美國西北航空公司合并)，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，擊垮達(dá)美的原因包括，燃油價格上漲、勞動力成本過高、面臨廉價航空運營商沖擊，但如前所述，整個決策管理層與顧客體驗、航空一線服務(wù)環(huán)境的脫離，恐怕才是最重的那塊砝碼。

《誰說商業(yè)直覺是天生的》一書通過達(dá)美航空公司及相關(guān)對應(yīng)的案例，為人們闡明了一個重要概念“共情”的涵義。共情，可以理解為共鳴、共識，是站在別人的立場考慮問題；在商業(yè)環(huán)境中，就體現(xiàn)為企業(yè)對產(chǎn)業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)、企業(yè)流程各崗位實際情況的洞察，以此作為運營、創(chuàng)新的基礎(chǔ)，而非僅僅通過漫長的信息鏈條，以電視電話會議、PPT和數(shù)據(jù)報告來遙控管理。

這本書指出，企業(yè)要想與客戶建立共情，最好最快的方法就是效仿他們，或者就變成客戶那樣的人，通過相同或相似的體驗，避免錯誤的預(yù)測，使模棱兩可的信息變得明確。如果這種共情普遍建立于企業(yè)上下，從決策層到每一個一線員工，都能知道客戶的需求并為此作出合適的反應(yīng)，企業(yè)內(nèi)部就不必花費大量的時間去爭論。