湯臣倍健:從終端驅(qū)動(dòng)到品牌驅(qū)動(dòng)

關(guān)于渠道驅(qū)動(dòng)還是品牌驅(qū)動(dòng)的爭(zhēng)論由來已久，事實(shí)上，渠道驅(qū)動(dòng)和品牌驅(qū)動(dòng)同樣重要，但對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，短期內(nèi)渠道優(yōu)先于品牌，但從長(zhǎng)期看來，品牌才是市場(chǎng)的最終決定力量。

在中國(guó)，有一批產(chǎn)品達(dá)到國(guó)際水準(zhǔn)、規(guī)模實(shí)力不俗的“隱形冠軍”，他們?cè)谛袠I(yè)內(nèi)赫赫有名，而在大眾消費(fèi)者中的知名度卻不高。隨著跨國(guó)巨頭不斷進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，這些“隱形冠軍”不再坐守傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，而是積極尋求品牌層面的突破。面對(duì)規(guī)模達(dá)550億元的中國(guó)營(yíng)養(yǎng)保健品產(chǎn)業(yè)，“隱形冠軍”湯臣倍健正全力實(shí)現(xiàn)新的跨越。

2010年8月1日，姚明與湯臣倍健公司簽約，成為其品牌形象代言人。作為全球最具價(jià)值的明星之一，姚明做品牌代言極其謹(jǐn)慎，“姚之隊(duì)”有一整套成熟而苛刻的品牌考察標(biāo)準(zhǔn)，姚明最終選擇湯臣倍健，并成為其品牌形象代言人，讓人不得不對(duì)這個(gè)膳食補(bǔ)充劑行業(yè)的“隱形冠軍”刮目相看。

在這個(gè)充滿機(jī)遇與挑戰(zhàn)的行業(yè)，湯臣倍健如何成為非直銷領(lǐng)域第一品牌，當(dāng)下又面臨怎樣的戰(zhàn)略抉擇?

行業(yè)前景：海闊天空

緣起：紐崔萊傳奇

1915年，紐崔萊創(chuàng)始人卡爾·宏邦在中國(guó)上海注意到一個(gè)現(xiàn)象：中國(guó)農(nóng)民的一日三餐太多以新鮮蔬菜和糙米為主食，他們從來不會(huì)患腳氣病，而吃精糧的有錢人，反倒容易患這種疾病。

這引起了卡爾的思考，也許這類疾病不是源于食物中所含有的物質(zhì)，而是因?yàn)槭澄镏腥狈δ撤N物質(zhì)。他從中國(guó)傳統(tǒng)中醫(yī)藥理論中的“陰陽平衡”受到啟發(fā)，研制出紐崔萊系列產(chǎn)品，為人們提供蛋白質(zhì)、維生素、礦物質(zhì)等營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)充食品及多種調(diào)節(jié)人體機(jī)能的功能性保健食品，幫助人們保持健康。

1972年，紐崔萊被安利收購(gòu)。

1998年，紐崔萊進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。

4年之后，幾個(gè)原太陽神旗下的員工毅然辭職創(chuàng)業(yè)，這一次他們沒有駕輕就熟，繼續(xù)從事自己所熟悉的保健品行業(yè)，而是選擇了當(dāng)時(shí)國(guó)人還比較陌生的行業(yè)——膳食補(bǔ)充劑，正是看到其中所蘊(yùn)藏的巨大潛力。

中國(guó)改革開放之后，人們生活水平不斷提升，但膳食平衡情況卻并不樂觀。一方面，農(nóng)村貧困地區(qū)兒童營(yíng)養(yǎng)不良狀況較為嚴(yán)重。另一方面，在城鎮(zhèn)，包括高血壓、糖尿病、肥胖、血脂異常等情況迅速上升，出現(xiàn)了數(shù)以億計(jì)的“亞健康”人群，嚴(yán)重威脅著人們的生命健康、生活質(zhì)量和家庭幸福。目前，中國(guó)人均營(yíng)養(yǎng)品的消費(fèi)量?jī)H僅是美國(guó)的2.37％，世界平均水平的25％。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和居民可支配收入的不斷提升，未來我國(guó)營(yíng)養(yǎng)產(chǎn)業(yè)特別是膳食營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)充劑行業(yè)的發(fā)展空間巨大，可謂名副其實(shí)的朝陽產(chǎn)業(yè)。

競(jìng)爭(zhēng)格局：非直銷企業(yè)異軍突起

由于行業(yè)的歷史原因，膳食營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)充劑行業(yè)直銷企業(yè)占據(jù)了較大的規(guī)模和份額。代表企業(yè)有安利、雅芳、如新、完美等。其中，僅安利旗下的紐崔萊2。08年在中國(guó)的銷售收入就超過了100億元。

從2003年開始，隨著膳食營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)充劑在藥店、商超、郵購(gòu)、品牌連鎖等渠道的逐步建立和成型，膳食補(bǔ)充劑在非直銷領(lǐng)域取得了跳躍式的發(fā)展。2008年，我國(guó)膳食營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)充劑(非直銷領(lǐng)域)市場(chǎng)規(guī)模已經(jīng)達(dá)到60億元。湯臣倍健、同仁堂健康、益生康健等公司成為閃亮的新星。

戰(zhàn)略變革：從渠道驅(qū)動(dòng)到品牌驅(qū)動(dòng)

渠道驅(qū)動(dòng)，湯臣倍健一騎絕塵

中國(guó)市場(chǎng)的必勝之門在哪里?答案也許有很多種，但通路絕對(duì)是其中最關(guān)鍵的因素之一。一如海爾張瑞敏提出的“市場(chǎng)鏈新理論”，康佳的“網(wǎng)絡(luò)化銷售管理系統(tǒng)”，娃哈哈的“渠道聯(lián)營(yíng)體”。一位西方營(yíng)銷學(xué)者驚嘆，中國(guó)許多企業(yè)都是“編網(wǎng)大師”，他們?cè)谠S多跨國(guó)公司不容易看懂的市場(chǎng)——尤其是農(nóng)村和城鎮(zhèn)市場(chǎng)——玩得出神入化。

同樣，湯臣倍健的領(lǐng)先也肇始于銷售渠道。2005年之前，湯臣倍健的銷售渠道主要依靠經(jīng)銷商進(jìn)行，這一階段，湯臣倍健的渠道建設(shè)主要是從深度和廣度兩個(gè)方向進(jìn)行。憑借廠商共贏的理念和熟練的操作手法，湯臣倍健初步建立了覆蓋全國(guó)的銷售渠道。

2005年之后，湯臣倍健意識(shí)到隨著渠道下沉，終端將成為決勝市場(chǎng)的焦點(diǎn)。湯臣倍健將渠道布局的重點(diǎn)放在了銷售終端，公司引入專門的策劃公司，對(duì)終端形象、產(chǎn)品陳列、堆頭、導(dǎo)購(gòu)人員素質(zhì)等方面進(jìn)行了全面提升。

為了加快渠道布局的速度，湯臣倍健在加快傳統(tǒng)藥店專柜、商場(chǎng)布局的同時(shí)，不斷增加店中店、社區(qū)店和聯(lián)營(yíng)店的數(shù)量。截至2009年12月，湯臣倍健已經(jīng)擁有7000個(gè)銷售終端，其中有營(yíng)養(yǎng)顧問駐店的數(shù)量為3000個(gè)，與62家百?gòu)?qiáng)連鎖藥店建立了合作關(guān)系，在400家商超中建店，全部配有營(yíng)養(yǎng)顧問。眾多的銷售終端幫助湯臣倍健在銷售渠道上取得了明顯優(yōu)勢(shì)，并為品牌建設(shè)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

坐擁渠道優(yōu)勢(shì)，湯臣倍健的危機(jī)感仍然很強(qiáng)。一方面，GNC、NBTY等行業(yè)巨頭已經(jīng)開始進(jìn)入中國(guó)，截至2008年年底，GNC在全球一共開設(shè)6630家專賣店，年銷售收入16.56億美元。NBTY公司作為全球最大的專業(yè)草本和維生素產(chǎn)品制造商，擁有眾多國(guó)際知名品牌，銷售收入超過20億美元。另一方面，由于膳食補(bǔ)充劑行業(yè)的進(jìn)入門檻并不高，不少中小品牌亦步亦趨，完全模仿湯臣倍健，試圖用價(jià)格戰(zhàn)攪亂市場(chǎng)。

湯臣倍健管理層異常清醒地意識(shí)到，面對(duì)跨國(guó)知名品牌以及國(guó)內(nèi)企業(yè)的步步緊逼，公司在銷售渠道上的優(yōu)勢(shì)是暫時(shí)的、不穩(wěn)定的，因此，只有構(gòu)建新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能在未來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存下去。

新的代言人和品牌戰(zhàn)略

美國(guó)營(yíng)銷專家奧爾希奧奇慢指出：“如果你想得到積極的投資回報(bào)，有一種方法可以實(shí)現(xiàn)，那就是在市場(chǎng)中擁有差異，差異就是產(chǎn)生價(jià)值的地方?！倍鴮?shí)現(xiàn)差異的一個(gè)重要手段，就是打造品牌。湯臣倍健雖然成功構(gòu)建了網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，但其品牌影響力更多的是在行業(yè)內(nèi)，在很大程度上并不能為公眾所知曉。于是，湯臣倍健提出了從渠道驅(qū)動(dòng)到品牌驅(qū)動(dòng)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

就膳食營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)充劑行業(yè)而言，中國(guó)的消費(fèi)環(huán)境和西方有很大的不同，這是企業(yè)在打造品牌和制定營(yíng)銷策略的過程中所必須注意的。在西方，膳食平衡的觀念深入人心，醫(yī)療保健水平也比較高。經(jīng)過幾十年來的反復(fù)宣傳，有超過2億的美國(guó)人每天服用膳食補(bǔ)充劑，以此作為安全和自然的方法來維持健康和補(bǔ)充飲食營(yíng)養(yǎng)的不足。

反觀國(guó)內(nèi)消費(fèi)環(huán)境，大多數(shù)消費(fèi)者對(duì)膳食補(bǔ)充劑缺乏了解，因此，消費(fèi)者自身參與決策程度較低。

基于這樣的背景，企業(yè)在與消費(fèi)者進(jìn)行溝通的過程中，不僅要注重功能性訴求(幫助消費(fèi)者決策)，還應(yīng)當(dāng)注重情感溝通方式(提升品牌忠誠(chéng)度)，于是，湯臣倍健啟動(dòng)了全面的品牌升級(jí)戰(zhàn)略。

品牌升級(jí)通常分為3個(gè)層面，產(chǎn)品屬性升級(jí)(產(chǎn)品的功能性訴求)——消費(fèi)者輔助目標(biāo)升級(jí)(比如滿足消費(fèi)者追求健康的需求)——文化升級(jí)(終極價(jià)值)，其中第三層次是占領(lǐng)消費(fèi)者心智的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)。對(duì)湯臣倍健而言，其品牌升級(jí)工程就是要打通產(chǎn)品屬性——消費(fèi)者目標(biāo)一文化終極價(jià)值觀的體系。

產(chǎn)品屬性方面，湯臣倍健提出“取自全球，健康全家”的概念，打造出蔚為壯觀的“營(yíng)養(yǎng)品聯(lián)合國(guó)”。在消費(fèi)者目標(biāo)方面，湯臣提出做“最好的私人營(yíng)養(yǎng)管理者”，強(qiáng)化專賣店和營(yíng)養(yǎng)師體系，為消費(fèi)者提供健康解決方案。

湯臣倍健品牌建設(shè)的第三個(gè)層面，代言人的選擇是品牌升級(jí)的重中之重。這是因?yàn)?，代言人的選擇決定著品牌的終極價(jià)值觀，也就是說，消費(fèi)者會(huì)愛屋及烏地將代言人的價(jià)值觀和人生態(tài)度與品牌聯(lián)系起來，產(chǎn)生移情效應(yīng)。

正如湯臣倍健總經(jīng)理湯暉所說：“代言人既要與湯臣倍健的品牌形象相契合，更要滿足未來至少3～5年甚至更長(zhǎng)時(shí)間的企業(yè)發(fā)展需要?！苯?jīng)過多方面的綜合考量，湯臣倍健最終瞄準(zhǔn)了小巨人姚明。

“姚明一直在用自己的實(shí)際行動(dòng)展示著中國(guó)人的諸多優(yōu)點(diǎn)：友好、善良、謙虛、禮貌……“這是美國(guó)當(dāng)?shù)孛襟w常用來形容姚明的話語。姚明是中國(guó)乃至世界最成功的運(yùn)動(dòng)員之一，他也是唯一一位沒有獲得任何世界冠軍稱號(hào)而獲得如此認(rèn)同的運(yùn)動(dòng)員。

湯臣倍健的產(chǎn)品訴求是“取自全球、健康全家”，往更深的層面演繹便是代表一種保持健康、熱愛生活、積極面對(duì)人生的態(tài)度，而這一終極價(jià)值觀與姚明的個(gè)人品牌調(diào)性是一致的。

“姚之隊(duì)”也一致認(rèn)為湯臣倍健是嚴(yán)謹(jǐn)、健康、誠(chéng)信和規(guī)范的企業(yè)，并擁有強(qiáng)烈的行業(yè)責(zé)任感以及社會(huì)責(zé)任感，這個(gè)企業(yè)的快樂文化也給“姚之隊(duì)”留下深刻的印象：盡管目前的規(guī)模并不是很大，但是未來的增長(zhǎng)潛力不可限量。

于是，雙方一拍即合。

事實(shí)上，品牌建設(shè)是一個(gè)體系化的過程。簽約姚明，只是企業(yè)戰(zhàn)略提速的一個(gè)重要支撐點(diǎn)，湯臣倍健只有通過品牌提升、產(chǎn)能擴(kuò)張、渠道深耕、團(tuán)隊(duì)加固等一系列“組合拳”，最終完整實(shí)現(xiàn)企業(yè)由渠道驅(qū)動(dòng)向品牌驅(qū)動(dòng)的轉(zhuǎn)變。

湯臣倍健圍繞姚明形象的品牌輸出已經(jīng)開始，新的品牌形象廣告將很快與消費(fèi)者見面：而眼下，湯臣倍健正在啟動(dòng)“健康快車”等一系列與消費(fèi)者充分互動(dòng)的品牌營(yíng)銷活動(dòng)。

不僅如此，一場(chǎng)渠道深耕的擴(kuò)張大幕也隨之拉開，湯臣倍健計(jì)劃未來3年投入1.23億元進(jìn)行渠道建設(shè)，一方面實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)終端從目前的9000多個(gè)擴(kuò)展到20000個(gè)，另一方面大力發(fā)展具備消費(fèi)者體驗(yàn)功能的“湯臣倍健營(yíng)養(yǎng)中心”，確保每個(gè)店中都有專業(yè)營(yíng)養(yǎng)師進(jìn)行消費(fèi)咨詢和健康指導(dǎo)，這種營(yíng)養(yǎng)中心將從目前的164家擴(kuò)展到600余家。

未來3年，湯臣倍健以終端零售額計(jì)算的市場(chǎng)規(guī)模將超過50個(gè)億，面對(duì)良好的市場(chǎng)前景，湯臣倍健構(gòu)建了營(yíng)養(yǎng)與健康研究中心，并擴(kuò)大范圍尋找全球最好的原材料，以便更好滿足廣大消費(fèi)者的營(yíng)養(yǎng)需求。

這就是姚明與湯臣倍健牽手后奇妙的“化學(xué)反應(yīng)”，湯臣倍健正在插上品牌的翅膀，迅速崛起。

終端升級(jí)

簽約姚明之后，公司以全新的形象代言人為牽引，全面啟動(dòng)了終端品牌建設(shè)、傳播策略升級(jí)、顧客關(guān)系管理等一系列戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，為湯臣倍健實(shí)現(xiàn)由渠道知名品牌向大眾知名品牌的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供了有力的支撐。

簽約湯臣倍健之后，責(zé)任感極強(qiáng)的姚明問的第一個(gè)問題是：“我能給這個(gè)品牌帶來什么價(jià)值?”湯臣倍健的管理層也在思考，如何在品牌升級(jí)之后，對(duì)消費(fèi)者、員工、社會(huì)承擔(dān)更多的責(zé)任。

未來：插上翅膀，振翅高飛

歷時(shí)42天的海灣戰(zhàn)爭(zhēng)，空中打擊就持續(xù)了38天!美軍之所以能輕松擊敗薩達(dá)姆的“共和國(guó)衛(wèi)隊(duì)”，是因?yàn)槠渥裱艘粋€(gè)戰(zhàn)爭(zhēng)范式：誰掌握制空權(quán)，誰就能贏得戰(zhàn)爭(zhēng)!

兵戰(zhàn)商戰(zhàn)，一脈相承。

在商戰(zhàn)中，品牌不啻于戰(zhàn)爭(zhēng)中的制空權(quán)，誰掌握品牌優(yōu)勢(shì)，誰就能贏得市場(chǎng)。過去，湯臣倍健依靠“終端制勝”的非對(duì)稱優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造了“貼地飛行”的神話。然而在未來，這一模式已經(jīng)不適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)和企業(yè)發(fā)展內(nèi)在要求。

為此，湯臣倍健啟動(dòng)了構(gòu)建品牌勢(shì)能的全新戰(zhàn)略。這標(biāo)志著單純依靠“渠道驅(qū)動(dòng)”的時(shí)代行將落幕，取而代之則是“品牌+渠道”雙驅(qū)動(dòng)、“以優(yōu)勝優(yōu)”的全新時(shí)代。從某種意義上講，湯臣倍健的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型為本土標(biāo)桿企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)壓力和廣闊市場(chǎng)前景下實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展提供了有益探索，頗具示范意義。

未來，在繼續(xù)夯實(shí)既有渠道優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，湯臣倍健還將實(shí)現(xiàn)品牌的“驚鴻一躍”。作為膳食補(bǔ)充劑行業(yè)的本土領(lǐng)跑者，置身潛力巨大的“朝陽產(chǎn)業(yè)”，湯臣倍健的未來令人充滿了希冀和遐想。