普利司通:輪胎王者的“滾動(dòng)哲學(xué)”

普利司通，這家世界輪胎市場(chǎng)份額占首位、海外銷售比例達(dá)7成的日本知名跨國(guó)企業(yè)，這些年來的經(jīng)營(yíng)之路可謂坎坷。2008年下半年以來，受金融危機(jī)的影響，世界發(fā)達(dá)國(guó)家的輪胎需求均出現(xiàn)不同程度的萎縮，普利司通2009年的銷售額為25900億日元，比上年減少了兩成，純利潤(rùn)損失了100億日元，出現(xiàn)了4.2億美元的虧損。要知道，這是這家巨頭企業(yè)1 961年上市以來的首次“入不敷出”。

可是，身處逆境的普利司通沒有消沉，而是振奮精神，化危機(jī)為良機(jī)，正在努力走出低谷。

縮減調(diào)整，毅然退出F1車賽贊助

縮減生產(chǎn)能力，調(diào)整生產(chǎn)結(jié)構(gòu)是普利司通應(yīng)對(duì)危機(jī)的第一個(gè)步驟。2009年11月，普利司通決定關(guān)閉在澳大利亞和新西蘭的工廠，決定2010年合同期滿便停止為一級(jí)方程式錦標(biāo)賽(F1)提供輪胎。

做出這樣的決定對(duì)于普利司通來說需要付出極大的勇氣。一方面，在海外，除了收購(gòu)美國(guó)第二大輪胎生產(chǎn)商FireStone以外，普利司通罕有進(jìn)行過如此規(guī)模力度的調(diào)整，這樣的大調(diào)整也有可能會(huì)給普利司通占70％以上的海外員工帶來震動(dòng)。另一方面，作為F1唯一的賽車輪胎贊助商，普利司通的撤退與本田、豐田汽車的賽車隊(duì)的撤退意義不一樣，給F1帶來的沖擊非常大，因此撤退的代價(jià)極高。盡管如此，普利司通還是踏上艱難的縮減調(diào)整之路。

從1997年開始一直為F1車賽提供賽車輪胎，使普利司通每年要負(fù)擔(dān)60億～100億日元的費(fèi)用，在人們?nèi)找嬷匾暛h(huán)保的時(shí)代潮流中，以競(jìng)爭(zhēng)速度為導(dǎo)向的F1車賽對(duì)提高品牌的美譽(yù)度的效果已不再像以前那樣明顯了，再加上現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)低迷日益顯眼，繼續(xù)提供贊助可能會(huì)引起人們的反感，因此普利司通決定撤退。

縮減調(diào)整的措施一出臺(tái)，普利司通的股價(jià)不降反升，超過了目經(jīng)平均股價(jià)的上升率。2009年11月一度跌到1400日元的股價(jià)，在12月下旬達(dá)到了接近1600日元。對(duì)此，日本野村證券的分析師森脅崇評(píng)論說，普利司通全年的盈虧估計(jì)與縮減調(diào)整之前沒什么大的變化，其堅(jiān)決進(jìn)行縮減調(diào)整的行動(dòng)，顯示了公司增強(qiáng)企業(yè)體質(zhì)的堅(jiān)強(qiáng)決心。

以退為進(jìn)，用叫得響的產(chǎn)品保持業(yè)界話語權(quán)

一方面調(diào)整生產(chǎn)規(guī)模，縮減產(chǎn)量，另一方面卻是強(qiáng)化進(jìn)攻的策略。搞車胎的，對(duì)速度特別敏感?；拇ㄔt四總裁在公司內(nèi)部多次強(qiáng)調(diào)：“我們非得以4倍的速度前進(jìn)不可，要比別人更快地研發(fā)出具有劃時(shí)代意義的產(chǎn)品，才能獲得壓倒性的先行者利益?！逼绽就ㄍ锤?，只有手里有一批叫得響的產(chǎn)品才能在業(yè)界擁有話語權(quán)。新產(chǎn)品開發(fā)，普利司通用“三箭齊發(fā)”布棋。

第一支箭，以更低廉的價(jià)格推出低油耗環(huán)保綠色輪胎

2009年春季，普利司通決定在原有已推出的環(huán)保綠色輪胎“ECOPIA EP100”的基礎(chǔ)上，以更低廉的價(jià)格向市場(chǎng)投放新型經(jīng)濟(jì)輪胎。普利司通將其視為“在油耗比上足以壓倒競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的自信作品”，其價(jià)格雖然比普通輪胎高出15％～20％，但在市場(chǎng)上十分暢銷。

商界普遍認(rèn)同的一個(gè)道理是，當(dāng)一種產(chǎn)品正在熱銷的時(shí)候，新的同類產(chǎn)品的推出有可能會(huì)影響到先前熱銷產(chǎn)品的銷售勢(shì)頭，尤其是在經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下。但每周在全國(guó)各輪胎銷售商店頻繁來往的普利司通負(fù)責(zé)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售的執(zhí)行董事石橋秀一對(duì)消費(fèi)者的意識(shí)變化把握得十分精準(zhǔn)?！艾F(xiàn)在連開油耗比不怎么好的小型客貨車的人都在買經(jīng)濟(jì)輪胎，若能推出價(jià)格更低廉的產(chǎn)品，就有可能獲得爆發(fā)性的增長(zhǎng)?！?/p>

因此，2010年春普利司通決定將與普通輪胎同等價(jià)格的經(jīng)濟(jì)輪胎投入市場(chǎng)：在同年夏季，將經(jīng)濟(jì)輪胎的銷售比例從2009年的3％提高到20％。因?yàn)樾萝囆枨罅侩m然會(huì)疲軟，但交換用(修理用)的輪胎需求依然會(huì)堅(jiān)挺。作為一家在日本本土占有輪胎市場(chǎng)半壁江山的大型企業(yè)，普利司通的目標(biāo)是要一鼓作氣，盡快讓正處于研發(fā)期的新產(chǎn)品“斷奶”，走上市場(chǎng)，將經(jīng)濟(jì)輪胎產(chǎn)品做成長(zhǎng)銷型的招牌商品。

第二支箭是抓緊開發(fā)大型建設(shè)工程車輛輪胎

2009年6月，普利司通啟動(dòng)了北九州新工廠的生產(chǎn)，工廠最引人注目的是像大型客機(jī)機(jī)庫般高大的生產(chǎn)車間，其生產(chǎn)的輪胎直徑達(dá)4米，每個(gè)輪胎的重量有5噸。2009年上半年，正是金融危機(jī)導(dǎo)致世界經(jīng)濟(jì)跌入谷底的時(shí)候，普利司通不但沒有削減投入，反而提前了3個(gè)月開動(dòng)工廠生產(chǎn)。事實(shí)證明這個(gè)決策完全正確，發(fā)達(dá)國(guó)家的汽車銷售低迷不振，但資源開發(fā)的勢(shì)頭并不見減弱，今年的市場(chǎng)需求預(yù)期甚至超過了去年的同期。礦用車輪胎銷售勢(shì)頭很好。普利司通大有奪取礦車大型輪胎世界第一把交椅的勢(shì)頭。

第三支箭，將翻新舊輪胎業(yè)務(wù)當(dāng)做生產(chǎn)新品一樣重視

普利司通這項(xiàng)業(yè)務(wù)是從2008年下半年開始形成規(guī)模，2009年夏季后進(jìn)入加速發(fā)展期。舊輪胎翻新后，再以新輪胎60％的售價(jià)賣給同一客戶。翻新后的輪胎，其性能和壽命可與新輪胎媲美。

在日本，商用車輪胎市場(chǎng)9成以上由新品占據(jù)，作為最大的輪胎制造商，普利司通若大力發(fā)展舊胎翻新業(yè)務(wù)無疑會(huì)有影響主力新品銷售量的風(fēng)險(xiǎn)。但對(duì)于身處通貨緊縮市場(chǎng)環(huán)境的物流企業(yè)來說，能壓縮運(yùn)輸成本又具有相當(dāng)大的吸引力，發(fā)展前景廣闊。其次，舊胎翻新業(yè)務(wù)的利潤(rùn)也確實(shí)不錯(cuò)，毛利可達(dá)50％。而在觀念上，普利司通認(rèn)為，我如果不能自我否定以前的成功模式，就無法超越逆境。因此，普利司通將翻新輪胎業(yè)務(wù)作為其產(chǎn)品策略的重要一環(huán)，組建專門的銷售團(tuán)隊(duì)，向大型運(yùn)輸企業(yè)等展開銷售攻勢(shì)，在該項(xiàng)業(yè)務(wù)走上正軌的2008年當(dāng)年就銷售了50萬條再生輪胎。普利司通新的目標(biāo)是，要將商用車換用輪胎中翻新輪胎的比例從目前的10％提高到25％。

翻新輪胎的銷售更像是一種服務(wù)的銷售，其獲得客戶的多少取決于平時(shí)的服務(wù)管理水平。為此，普利司通實(shí)施的是向運(yùn)輸企業(yè)提供輪胎的全程化跟蹤管理服務(wù)，通過向正在使用的輪胎提供空氣壓和摩擦損耗的監(jiān)控管理、維修，延長(zhǎng)輪胎壽命，翻新已磨損無法繼續(xù)使用的舊輪胎。這樣，在穩(wěn)定了客戶資源后，不僅易于獲得翻新輪胎的業(yè)務(wù)，還能說動(dòng)客戶改用本公司的新品輪胎。

創(chuàng)新模式，緊捏生存發(fā)展鑰匙

普利司通堅(jiān)持把發(fā)展的重點(diǎn)放在包括北美和南美在內(nèi)的美洲地區(qū)，現(xiàn)在整個(gè)普利司通銷售收入的一半來自于美洲地區(qū)。普利司通在美洲市場(chǎng)建立的是一個(gè)從原料生產(chǎn)到銷售網(wǎng)點(diǎn)鋪陳一氣呵成的“垂直統(tǒng)合型模式”，通過不斷強(qiáng)化整個(gè)供應(yīng)鏈，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。比如在美國(guó)，普利司通從“鏈條”的最上游開始就實(shí)施生產(chǎn)的本地化。2008年，普利司通在美國(guó)的輪胎產(chǎn)量達(dá)到了40萬噸，相當(dāng)于日本本土的將近7成。其在美國(guó)除了擁有6個(gè)輪胎工廠以外，還有5個(gè)原料生產(chǎn)企業(yè)，包括鋼線、合成橡膠、工業(yè)纖維等制造輪胎的原材料都在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)。

當(dāng)然，對(duì)下游銷售終端的強(qiáng)化也不能掉以輕心。在美國(guó)，普利司通以“Firestron Complete Auto Care”為品牌，鋪開了2200家零售商店，其中單是2009年就開出了90家新店，成為輪胎零售的最大制造商。相比之下，擁有700家零售商店的固特異，自2008年秋至今已關(guān)閉了92家零售店。

“只有不斷加強(qiáng)垂直統(tǒng)合型模式，我們才算捏住了生存發(fā)展的鑰匙。”荒川總裁之所以這么說，是因?yàn)榻鼇硎澜巛喬I(yè)界的格局正在發(fā)生顯著的變化。中國(guó)、韓國(guó)、中國(guó)臺(tái)灣等新興制造力量正在崛起。而它們的價(jià)格只有著名制造商的一半不到。美國(guó)甚至無法忍受中國(guó)輪胎進(jìn)口的急劇增加，而在2009年9月提出了緊急限制進(jìn)口的措施。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的亞洲市場(chǎng)，普利司通也企圖以“垂直統(tǒng)合模式”形成差異化態(tài)勢(shì)。

一是在印尼經(jīng)營(yíng)橡膠園，生產(chǎn)天然橡膠；二是在泰國(guó)、印度等國(guó)家鋪開零售店?！皬纳嫌蔚较掠握w提高經(jīng)營(yíng)效率，確保獲得充分的利潤(rùn)。”普利司通海外地區(qū)事業(yè)部部長(zhǎng)佐藤慎一說。普利司通有此勝算，取決于其能否將其獨(dú)有的“垂直統(tǒng)合型模式”成功地移植到亞洲地區(qū)。新興制造商設(shè)有自己的原料工廠和零售網(wǎng)絡(luò)，而普利司通則可以通過從原材料到生產(chǎn)環(huán)節(jié)的技術(shù)革新，開發(fā)劃時(shí)代意義的新產(chǎn)品，以合適的價(jià)格推上市場(chǎng)。其二，可以通過自己擁有的零售店獲得用戶的信息和對(duì)產(chǎn)品的意見，“第一時(shí)間”反饋到開發(fā)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)，用于產(chǎn)品性能的改進(jìn)和提高。

普利司通以在日本獲得成功的經(jīng)驗(yàn)為背景，強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入原本由歐美企業(yè)霸占的市場(chǎng)，搶到了世界第一把交椅。但中國(guó)、印度等新興制造商也同樣有可能搶奪這個(gè)霸權(quán)。就算是頭號(hào)企業(yè)，如果不行動(dòng)敏捷，也同樣無法生存。正是這樣的危機(jī)感促使普利司通不斷變革，不斷創(chuàng)新。