鞋服行業(yè):顛覆強者的“新九字真言”

編輯按：2008年以來，秉持“多開店、開大店、開好店”經(jīng)營信條，兩年不到，知名鞋服廠家新增門店凡一萬余間，九字真言亦成為這些成功品牌的強者商業(yè)邏輯。后來者是否還有空間?機會在何處?從哪里做起?《銷售與市場·評論版》編輯部就鞋服行業(yè)特邀專家組織兩篇專題文章，深度分析行業(yè)現(xiàn)狀、解密行業(yè)機會、支招競爭策略組合等。專家提出的后來者之“新游戲規(guī)則”將為您的商業(yè)遠航點亮一盞燈。

2010年，對于鞋服企業(yè)注定是個充滿挑戰(zhàn)的年份，是行業(yè)轉(zhuǎn)型與突破的關(guān)鍵之年，如果不能夠及時轉(zhuǎn)換經(jīng)營思路和模式，勢必有一大批品牌面臨淘汰的局面!

粗放式圈地模式下的市場困局

近幾年，隨著運動品牌、男裝品牌及休閑品牌在國內(nèi)市場大肆圈地拓展，中國鞋服行業(yè)的競爭態(tài)勢已十分激烈，這將給整個鞋服行業(yè)營銷模式帶來根本性的變化。以幾家國內(nèi)知名運動品牌為例：李寧，20D9年店鋪數(shù)量為7249間，比上一年度凈增加1004間；安踏，2D09年的門店數(shù)量約6600家，比2008年5900家增長約12％，而2010年度計劃增長到約8100家；KAPPA，2D09年度店鋪數(shù)量為3511間，比2008年的2808間凈增加703問；美特斯邦威，2009年的店鋪數(shù)量為2863家，其在2009年一年間砸下近10億元，包括在浙江、福建等6省買下約3萬平方米的6處商業(yè)地產(chǎn)，涉及金額達到7.85億元，在上海等16個省市租下33處門店，門店的總面積超過6萬平方米，涉及租金1.47億元……

從以上數(shù)據(jù)我們可以看出，以運動品牌為首的國內(nèi)一線鞋服企業(yè)圈地運動極為猛烈，業(yè)內(nèi)甚至有傳鴻星爾克2010年計劃將店鋪數(shù)量急速擴張至10000家左右，這樣的結(jié)果就是直接導致了全國二三線城市店鋪租金的直線上漲。據(jù)我們在市場一線考察的情況，2010年部分省份的縣級城市中，一個二類商圈40平方米左右的店鋪一年的租金可以高達20多萬元，這還不包括十幾二十萬元的轉(zhuǎn)讓費，不少省份地縣城市的商業(yè)店鋪租金上漲幅度為50％～100％。這樣，對于眾多的二三線品牌而言，也就直接增加了拓展店鋪的難度和經(jīng)營壓力，不少企業(yè)都制定了拓店的計劃，但實際的進度都很不理想。其根本的原因還是在于店租過高后，哪怕是按照較高的店鋪運營回報率都賣不出利潤來，如此就極大地增加了代理商及加盟商經(jīng)營店鋪的壓力，最后大家都是在為房東打工!如果按照這種勢頭發(fā)展下去，最后的結(jié)果就是強者恒強，而弱者恒弱，從而拉大兩極分化的差距，甚至直接導致一批品牌從市場上消失!而事實上，即便是部分知名品牌如361度、匹克等，在部分市場上的加盟商也因此而關(guān)閉店鋪!

2009年以前，行業(yè)內(nèi)圈地運動的主流方向還是圍繞著二三線市場所展開的，隨著城市商業(yè)店鋪租金的迅速上漲，一些轉(zhuǎn)型慢的企業(yè)還在寄希望于一二線品牌來不及拓展下級市場，自己仍然有市場發(fā)展的空間，但是轉(zhuǎn)眼間形勢突變，自2009年以后，圈地運動已經(jīng)迅速下沉到四線市場，即大量的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，而且這場攻勢恰恰是由一二線運動品牌所發(fā)起的，李寧、安踏、特步、鴻星爾克在市場上遍地開花，貴人鳥、喜德龍步步緊跟，市場上留下來的空間越來越少；當然，另一些運動、男裝及休閑品牌同時也在反向圈地，比如361度、利郎、美特斯邦威等，他們在一線城市主流商圈投巨資或租或買建立旗艦店，這已經(jīng)是另外一種思路的圈地運動了，更傾向于強化品牌價值與客戶體驗。

面對這種狀況，我們一直在思考這樣一個問題：當這些品牌招足了商、圈夠了地的時候，他們接下來應(yīng)該怎么辦呢?這樣的問題背后其實隱藏的就是：如何才能真正持續(xù)推動鞋服企業(yè)業(yè)績的增長?目前，市場上這樣的問題已經(jīng)屢見不鮮：不少加盟商在加盟開店后，一直面臨經(jīng)營狀況不佳的局面，而又得不到企業(yè)足夠的支持，最終不得不將門店轉(zhuǎn)手或者轉(zhuǎn)做其他生意。如果這些還在不斷擴張的企業(yè)不能充分意識到這個問題，則必將面臨這樣一種災難的威脅：有朝一日被加盟商集體拋棄；只有真正解決了專賣店生存及發(fā)展的問題，才能從根本上掃除企業(yè)持續(xù)成長的障礙。

事到如今，我們不得不對近年來迅猛發(fā)展的圈地運動進行一番反思了!這幾年來，一直指導整個鞋服行業(yè)開展圈地運動的思想，就是以安踏為首的閩南運動品牌及男裝品牌所倡導的九字真言：多開店、開大店、開好店，以及“大城市多開店、小城市開大店”的延伸法則，但就2010年的市場環(huán)境來看，除了那些有資金實力、有品牌影響力的部分一線品牌而言，鞋服企業(yè)是否真的還能夠依靠這九個字來拓展市場?

請大家仔細回想一下，這九個字誕生的背景是什么時候?安踏在2001年正式開始啟動品牌專賣體系之時，整個行業(yè)的運作都處于粗放式的傳統(tǒng)批發(fā)模式，安踏以其遠見與魄力展開了品牌化的圈地運動，在那個階段，多開店、開大店、開好店，無疑最符合當時的市場環(huán)境，但我們要思考的是，那時候有現(xiàn)在如此眾多的競爭品牌嗎?有如此競爭激烈的市場環(huán)境嗎?店鋪經(jīng)營的成本有現(xiàn)在這么高嗎?品牌傳播的環(huán)境有現(xiàn)在這樣多元化嗎?安踏以及后來跟進的眾多運動品牌及男裝品牌，他們的成功是在那個市場環(huán)境下的成功，但對于目前實力還不夠強的眾多二三線品牌而言，是否還能夠按照已經(jīng)成功者的游戲規(guī)則來玩呢?恐，怕這只是強者的商業(yè)邏輯，而根本沒有弱者話語的空間!在整體鞋服行業(yè)競爭已經(jīng)到了白熱化的今天，圈地運動仍然需要，但是圈地的模式已經(jīng)到了必須創(chuàng)新突破的時候了，圈地運動必須超越“多開店、開大店、開好店”，必須從當初粗放式的模式向精細化、精益化的方向升級發(fā)展，圈地運動決不是目的，而只是手段，我們必須展開一場全新的圈地運動變革!

“新圈地運動”，顛覆強者邏輯

在我們看來，傳統(tǒng)圈地運動規(guī)則下的“多開店、開大店、開好店”，在今天已經(jīng)成為成功品牌的強者邏輯，其具有鮮明的時代背景，是粗放化品牌運作時代的產(chǎn)物；在如今品牌化運作成為主流的市場環(huán)境中，后來者如果還是遵循這種強者邏輯，用這種成功者創(chuàng)立的游戲規(guī)則與成功者對抗，那么注定將淹沒在一線品牌的陰影之中，真正的出路和藍海在于必須打破這種強者邏輯，完全用不同的思路來展開運營，其核心精髓即在于：“換個方向就是第一!”

我們倡導發(fā)起“新圈地運動”，就是要顛覆傳統(tǒng)的“多開店、開大店、開好店”，從粗放式的圈地轉(zhuǎn)向精益化的圈地!在當前的市場環(huán)境中，“多開店”已面臨可開的店并不多，“開大店”則面臨難以承受的租金成本，“開好店”則受制于貨品與品牌；因此，在“新圈地運動”中，我們提煉出“新九字真言”，即：定位店、組合店、聚焦店。以此在原有的基礎(chǔ)上進行全新的顛覆性突破，另立后來者的游戲規(guī)則。

定位店

“定位店”的背后具有非常深刻的內(nèi)涵，其并非是簡單對圈地運動的闡述，而是對鞋服企業(yè)經(jīng)營模式的重新界定。所謂“定位店”，其本質(zhì)是要推動國內(nèi)的鞋服企業(yè)從產(chǎn)品制造商轉(zhuǎn)型為品牌零售商，在品牌專賣的運營模式下，其每一個專賣店都有著自己所獨占的銷售空間、品牌展示和銷售人員，其整體就是以一個獨立的經(jīng)營實體而存在的，因此，“定位店”的思想就是在提醒鞋服企業(yè)：你們是在經(jīng)營零售生意，而非簡單的銷售產(chǎn)品!也可以毫不夸張地說，沒有“定位店”，“開好店”也只是一種奢望而已!

在我們“新圈地運動”的內(nèi)涵中，如果事先沒有對所要經(jīng)營的店鋪進行定位，這種圈地運動是注定要失敗的!其背后的商業(yè)邏輯非常簡單，就是必須徹底貫徹顧客消費導向，一個鞋服品牌專賣店向顧客販賣的絕不只是有形的產(chǎn)品本身，而是以產(chǎn)品為主體、同時融合店鋪設(shè)計、櫥窗、貨架、模特、燈光、海報等所有要素為一體的品牌附加價值，沒有這種品牌附加價值的產(chǎn)品是絕對沒有生命力的。所以，鞋服企業(yè)要成功拓展品牌專賣店的關(guān)鍵，就是要將店鋪與產(chǎn)品融為一體，鞋服品牌的定位，必須首先體現(xiàn)在店鋪的定位上，而產(chǎn)品，只是在這種店鋪定位下的具體表現(xiàn)而已!只有一個擁有了清晰定位的店鋪，才具備了連鎖化、規(guī)?；l(fā)展的基礎(chǔ)，就仿佛麥當勞、肯德基一樣，它們首先是一個品牌化的零售商，其次才是餐飲商，同樣，LV、CK這些國際奢侈品牌也首先是一個時尚化的品牌零售商，其次才是服裝、鞋、皮具等產(chǎn)品的提供商。為什么品牌專賣店和大賣場中散貨式的銷售根本就不是一回事，因為前者是在經(jīng)營店鋪，而后者僅僅是在販賣產(chǎn)品!

也正因如此，我們就明確地將一家以板鞋為主的品牌店鋪定位為“板鞋時尚休閑店”，這就意味著該品牌首先是一家時尚休閑的品牌零售商，其次才是以板鞋為主導品類的時尚休閑用品提供商，在這種定位之下，才有可能推動該品牌在全國市場的規(guī)模化發(fā)展!

組合店

“組合店”是對“定位店”的進一步深化，其內(nèi)涵仍然在于對店鋪的有效運營，核心是在對品牌店鋪進行準確定位的前提下，采用多種店鋪形態(tài)對市場進行綜合拓展，我們稱之為“多業(yè)態(tài)布局”。其誕生的背景在于，目前鞋服市場的拓展單靠某一種類型的店鋪實際上已經(jīng)無法充分滿足了，其一是消費需求的多元化所推動，其二則是貨品豐富化與單一店鋪面積有限化的矛盾所制約，其三還有企業(yè)對于競爭品牌在商圈空間上的阻擊，這幾個因素使得企業(yè)需要通過“一牌多店”或者“多牌多店”的方式進行市場拓展。

目前在運動品牌中，以安踏為代表的一線品牌表現(xiàn)突出，比如安踏在江蘇昆山這樣一個發(fā)達縣級市場的主流商圈中就布局了13家店，其店鋪的類型就包括標準店、精品店、專業(yè)店、折扣店等多種業(yè)態(tài)，標準店具有最大化的貨品展示和購物體驗，精品店重點針對某一類型的消費群體(如兒童)，專業(yè)店則是某一類貨品的集成(如其以板鞋為主的“酷玩本色”時尚店)，而折扣店則重點針對工廠、郊區(qū)等低消費群體以及過季貨甩賣的需求，如此一來，安踏就通過其多業(yè)態(tài)的布局組合形成了對市場最大化的占據(jù)，競爭對手則難于搶占到更多的空間資源和眼球注意力!

而在休閑品牌中，美特斯邦威則通過推出另一品牌“MECITY”的形式，定位于年輕、時尚、商務(wù)的上班族，重點滿足25～35歲人群的消費需求；而男裝品牌利郎也計劃推出另一品牌來滿足以20～30歲為目標更年輕消費群體的需求，這些不同品牌通過不同店鋪的定位從另外一個角度來實現(xiàn)對于市場的占有，而其中的極致者當屬丹麥的Bestseller集團，其旗下ONLY、VERO MODA、JACK JON ES三個品牌總是扎堆開在一起，以品牌集團軍的姿態(tài)來震撼消費者的心智!

在“組合店”的這種模式下，尤其是對于一些實力相對較弱的品牌，就可以通過化整為零的方式實現(xiàn)對市場的占據(jù)，而非一定要通過“開大店”才能拓展市場，當然，這一切都必須要在做好“定位店”的前提下，從而形成店鋪與貨品的有機整合。在當前這樣的市場環(huán)境中，如果沒有對店鋪“多業(yè)態(tài)組合”模式的運用，只是一味盲目地多開店，其結(jié)果也只能用“艱難度日”來形容。

聚焦店

“聚焦店”毫無疑問是對“多開店”的直接回應(yīng)，如果“多開店”只是數(shù)字上的簡單體現(xiàn)，那我們也只能說，這只是一種毫無頭腦的數(shù)字游戲而已，對于目前大多通過代理商拓展區(qū)域市場的企業(yè)而言，將更加難以走出當前的困局!

我曾經(jīng)對一家服飾企業(yè)的代理商進行考察，其中一位代理商拓展了近200家的加盟店，在其公司內(nèi)部地圖上的門店布局中，我發(fā)現(xiàn)雖然其門店數(shù)量并不少，但實際上在整個區(qū)域中的分布卻非常零散，其中有接近一半的門店在地理位置上都相距較遠；而為了服務(wù)這些零售網(wǎng)點，代理商安排了7名市場人員分布在東西南北中5個區(qū)域進行拓展和維護，但實際上，對于門店所需要的裝修、貨架安裝、陳列、訂貨、終端支持、退換貨等工作，這幾名市場人員根本就忙不過來!這種狀況意味著代理商對市場拓展并沒有系統(tǒng)的規(guī)劃，只是被動地應(yīng)對，事實也完全證實了這一點，這位代理商下面的加盟店絕大部分都是自己找上門來的，并不是代理商規(guī)劃出來的!而代理商為了完成開店的目標，采取的方式很簡單，只要給得出錢我就給貨，盡管其也會對加盟商的門店進行考察，但既缺乏企業(yè)對店鋪定位的指導，也缺乏對店鋪布局的規(guī)劃，從而造成所有這些門店的布局都無章法可言，店與店之間難以連點成片，無法充分形成品牌效應(yīng)!

因此，從“多開店”到“聚焦店”并非僅僅是數(shù)量上的改變，而是對于市場拓展策略性的要求。在此，我們?yōu)樾髽I(yè)引進了一種戰(zhàn)略性的市場拓展模式——ARS，其英文全稱是area roll sales，即：區(qū)域滾動銷售，這是一種通過細分區(qū)域、聚焦資源、全力打造區(qū)域第一的市場戰(zhàn)略運營模式，其基本戰(zhàn)略思想是把整個企業(yè)掌控的地域劃分為大區(qū)，把大區(qū)細分為更小的區(qū)域(代理商責任區(qū)域)，再把代理商區(qū)域進一步劃小為～個局部市場，然后展開局部市場第一的連續(xù)攻勢。鞋服企業(yè)導入ARS模式拓展市場的意義在于，要構(gòu)建銷售網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，就必須避免在廣闊的市場區(qū)域內(nèi)分散力量，一定要集中力量在局部區(qū)域市場成為第一，最終在整個市場中成為第一，為此就必須對區(qū)域市場進行分類，確定出核心區(qū)域，然后對其進行聚焦精耕以成為市場第一，從而在全國范圍內(nèi)建立多個根據(jù)地市場，連點成片，構(gòu)筑競爭優(yōu)勢。

所謂“聚焦店”的核心就在于強化對渠道和終端的掌控力，為此鞋服企業(yè)急需改變當前粗放的圈地模式，必須變被動的市場拓展為主動，在“定位店”和“組合店”的前提下，由企業(yè)市場人員協(xié)助代理商的市場人員，對區(qū)域市場的店鋪拓展布局進行系統(tǒng)規(guī)劃，明確商圈及業(yè)態(tài)組合，重點針對核心市場實施精耕拓展，完善店鋪布局及規(guī)范終端表現(xiàn)，同時配套建立系統(tǒng)的營銷管理體系作為保障支持，如此方能真正實現(xiàn)“開好店”，而這也才真正是“圈地運動”的目的和意義所在!

綜上所述，我們希望通過對“新圈地運動”中“新九字真言”的全新演繹，顛覆當前由一線品牌制定規(guī)則的傳統(tǒng)圈地模式，以一種全新的商業(yè)邏輯改變鞋服企業(yè)的經(jīng)營模式，變粗放式的圈地為精益化圈地，在當前網(wǎng)點密布以及租金高漲的嚴峻形勢下，創(chuàng)新思維，最終實現(xiàn)對市場困局的巧妙突破!(下期待續(xù))(作者系戰(zhàn)戟營銷咨詢公司首席顧問)