紅海防御:差價(jià)贏利或終結(jié)

成為行業(yè)領(lǐng)先品牌是否就可以高枕無憂?

對(duì)于技術(shù)含量相對(duì)低、進(jìn)入門檻不高的快銷品行業(yè)，一旦市場(chǎng)進(jìn)入高成長(zhǎng)期，小企業(yè)就會(huì)利用成本優(yōu)勢(shì)蠶食辛苦培育市場(chǎng)的領(lǐng)先者的份額。以致很多領(lǐng)頭羊企業(yè)都無法避免這樣的經(jīng)歷：開始做市場(chǎng)時(shí)，希望自己的產(chǎn)品能在渠道銷售順暢、能進(jìn)大賣場(chǎng)，但當(dāng)產(chǎn)品暢銷、進(jìn)了大賣場(chǎng)時(shí)，又不得不面臨——沖貨砸價(jià)的混亂局面及賣場(chǎng)各部門的摧殘。企業(yè)發(fā)展到一定階段，就算是領(lǐng)先者，也會(huì)遭遇利潤(rùn)的天花板。

[情景案例]

案例作者：安妮

MBA 盛元博韜咨詢公司高級(jí)管理咨詢師，組織與人力資源管理咨詢。

學(xué)術(shù)指導(dǎo)：李剛 博士 公司病毒之父 清華大學(xué)河發(fā)院企業(yè)家研修心導(dǎo)師／教授

“老公，喝過早茶嗎?”三園食品股份公司董事兼財(cái)務(wù)總監(jiān)詹琳在電話中問候著。

“剛剛結(jié)束，將領(lǐng)導(dǎo)送走，你吃過嗎?”詹琳的老公、三園食品股份公司董事長(zhǎng)程明一邊經(jīng)過幽靜的走廊走到自己608房間，一邊與太太通話。

“早上與孩子一起吃的，我也剛到辦公室。”詹琳在電話中繼續(xù)道，“你現(xiàn)在講話方便嗎?”

聽到方便時(shí)詹琳講道：“財(cái)務(wù)部已完成去年的年度財(cái)報(bào)編制工作，我們?nèi)ツ赇N售增長(zhǎng)率還不到5％，沒有完成預(yù)定指標(biāo)?！?/p>

程明說：“這在我的預(yù)料之中，利潤(rùn)指標(biāo)以及增長(zhǎng)指標(biāo)怎樣?”

“這兩項(xiàng)指標(biāo)完成了，還略有超額。我擔(dān)心的是下周要召開的年度董事會(huì)，兩位老人家是否能滿意你接班后第一年的這份業(yè)績(jī)單?！闭擦针娫捴袘n慮道。

“好吧，這次巡察南方市場(chǎng)收獲很大，程希與張濤他們幾位按計(jì)劃今明兩天都該回去了，后天我們組織召開一次經(jīng)營(yíng)討論會(huì)，溝通一下各地市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，再討論下一步發(fā)展戰(zhàn)略，以便向董事會(huì)報(bào)告?！背堂靼参恐娫捓锏恼擦?。

“好吧，你多注意身體，我和孩子明天到機(jī)場(chǎng)接你!”

年報(bào)隱憂

次日下午16：00，從廣州返回的航班上，程明望著逐漸變小的廣州白云國際機(jī)場(chǎng)，思緒被拉回到去年7月。上市后經(jīng)過一年多運(yùn)行奠定了良好發(fā)展基礎(chǔ)的三園食品股份公司，其創(chuàng)始人程海先生讓公司總經(jīng)理、大兒子程明接替自己擔(dān)任公司董事長(zhǎng)職務(wù)，將三園食品的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)移交給下一代，自己僅保留公司董事，結(jié)束了10多年的創(chuàng)業(yè)生涯。

程明擔(dān)任公司董事長(zhǎng)后，與他帶領(lǐng)的一班年輕伙伴組成了三園食品股份公司新的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)。新團(tuán)隊(duì)上任后向公司董事會(huì)呈報(bào)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃表明：新年度經(jīng)營(yíng)銷售增長(zhǎng)率為15％，利潤(rùn)增長(zhǎng)率為10％，分別比上年指標(biāo)有所提高?；谌龍@公司當(dāng)時(shí)擁有市場(chǎng)占有率24％的領(lǐng)先地位和良好的品牌影響力，管理團(tuán)隊(duì)普遍認(rèn)為在原有基礎(chǔ)上銷售與利潤(rùn)雙項(xiàng)指標(biāo)一定能實(shí)現(xiàn)近20％的增長(zhǎng)。

但是，由于在華南與西南市場(chǎng)投資建設(shè)的兩個(gè)大型研發(fā)生產(chǎn)基地，占用了三園過多的流動(dòng)資金，使市場(chǎng)銷售推廣資源投入不足，嚴(yán)重影響了部分新產(chǎn)品的市場(chǎng)推廣工作，進(jìn)而導(dǎo)致市場(chǎng)銷售沒有完成年度總目標(biāo)。

一個(gè)多小時(shí)的航程很快過去了，程明在到達(dá)廳出口看到前來接機(jī)的詹琳和孩子，一家三口人親熱地?fù)肀Ш笠黄鹕宪囅蚴袇^(qū)駛?cè)ァ?/p>

紅海搏擊

第二天，在公司相對(duì)簡(jiǎn)樸的小會(huì)議室，分別坐著總經(jīng)理程希、銷售副總經(jīng)理張濤、市場(chǎng)總監(jiān)于進(jìn)、財(cái)務(wù)總監(jiān)詹琳和研發(fā)技術(shù)總監(jiān)蘇言。程明注意到大家都略顯疲憊，他們也是剛從各地市場(chǎng)視察回來。

“各位辛苦了，本該讓你們?cè)傩菹商斓?，但下周公司董事?huì)要召開年度會(huì)議，我們需要確定新年度經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略計(jì)劃，因此只好辛苦大家。”程明講道，“下面先請(qǐng)詹總監(jiān)給我們介紹一下去年的經(jīng)營(yíng)情況，然后大家一起討論。”

“首先告訴大家一個(gè)好消息和一個(gè)壞消息?！闭擦找云涮赜械娘L(fēng)格一開口就吸引了參會(huì)者的注意，“好消息是經(jīng)過在座各位與全體員工的共同努力，我們?nèi)ツ瓿~完成年度利潤(rùn)指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)近9000萬元，利潤(rùn)增長(zhǎng)率接近12％?！?/p>

詹琳講到這里停頓一下環(huán)視與會(huì)人員，看到大家臉上浮現(xiàn)出笑容，繼續(xù)自己的發(fā)言：“壞消息是雖然我們完成利潤(rùn)指標(biāo)，但是我們銷售增長(zhǎng)不到5％，市場(chǎng)占有率提升1.8個(gè)百分點(diǎn)，僅達(dá)到26.7％，與我們年度目標(biāo)30％相差3.3個(gè)百分點(diǎn)。根據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)顯示，我們今年之所以能在未完成銷售指標(biāo)的情況下完成了利潤(rùn)指標(biāo)，是因?yàn)槲覀兺ㄟ^渠道變革和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)調(diào)整，加強(qiáng)了在三、四級(jí)市場(chǎng)的銷售，降低了渠道費(fèi)用。如果單憑以往一、二級(jí)商超等大賣場(chǎng)渠道實(shí)現(xiàn)的銷售，其高昂的渠道費(fèi)用將會(huì)蒸發(fā)掉我們大部分利潤(rùn)?！弊鳛楣径录尕?cái)務(wù)總監(jiān)，詹琳希望各位能夠從表面的喜悅中清醒過來。

“如果在新年度我們不能從根本上扭轉(zhuǎn)銷售增長(zhǎng)的下滑局面，根據(jù)目前的市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，三園公司將進(jìn)入負(fù)增長(zhǎng)時(shí)期，屆時(shí)我們一定會(huì)陷入利潤(rùn)大幅度下降的不利局面，而我們大家也將失去現(xiàn)有的職位?！?/p>

看著大家由紅變白的臉色，程明希望先緩和一下會(huì)議氣氛：“大家先介紹一下視察各地的市場(chǎng)情況，然后我們?cè)儆懻摻衲甑膽?zhàn)略計(jì)劃?！闭f完將目光投向銷售副總張濤。

張濤見程明望著自己，就發(fā)言道：“我先介紹一下北方市場(chǎng)情況。大家知道，我們的主要銷售集中在具有地理位置優(yōu)勢(shì)和消費(fèi)習(xí)慣優(yōu)勢(shì)的中、北方市場(chǎng)。由于冷凍食品行業(yè)進(jìn)入門檻很低，目前這一市場(chǎng)遭受到來自山寨版小企業(yè)的大規(guī)模侵襲，在低端市場(chǎng)奪去我們一定的銷售量，而低端產(chǎn)品市場(chǎng)一直是我們實(shí)現(xiàn)銷售增長(zhǎng)的重要支柱?！?/p>

張濤望一下大家：“由于近兩年我們面對(duì)銷量增速較快的二、三線市場(chǎng)、啟動(dòng)了萬村千店的下鄉(xiāng)計(jì)劃，優(yōu)化調(diào)整了渠道結(jié)構(gòu)，使經(jīng)銷商渠道實(shí)現(xiàn)了銷售增長(zhǎng)——目前這一新渠道的銷售占比突破銷售額的50％。

“另外，目前市場(chǎng)上支持銷量的主要是老產(chǎn)品，產(chǎn)品過于老化，競(jìng)爭(zhēng)力下降。而去年我們推出的為數(shù)不多的新產(chǎn)品，卻由于市場(chǎng)推廣資源不足，導(dǎo)致消費(fèi)者認(rèn)知度偏低，沒有形成銷售規(guī)模，希望公司今年一方面加快新產(chǎn)品的投放數(shù)量調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，一方面保障營(yíng)銷費(fèi)用加強(qiáng)新產(chǎn)品推廣力度?！弊鳛楣驹现唬瑥垵?lián)想到當(dāng)年三園產(chǎn)品剛剛推向市場(chǎng)時(shí)供不應(yīng)求的場(chǎng)景，不由得感慨萬分。

“我來說幾句?！眲倻?zhǔn)備發(fā)言的程希被直爽的研發(fā)總監(jiān)蘇言搶了先?！拔以谌ツ甑膽?zhàn)略討論會(huì)上講過，如果公司壓縮研發(fā)資源，將會(huì)給企業(yè)造成極其嚴(yán)重的不良影響。因?yàn)槲覀兪且患乙揽啃庐a(chǎn)品技術(shù)發(fā)展的企業(yè)，中國的第一個(gè)冷凍湯圓、第一個(gè)冷凍粽子、第一個(gè)冷凍面點(diǎn)都是我們公司開發(fā)出來的?！碧K言一發(fā)言就顯得比較激動(dòng)，“去年公司不僅沒有保障年初確定的研發(fā)資金計(jì)劃，甚至還壓縮了新產(chǎn)品的市場(chǎng)推廣費(fèi)用，使我們投入大量資源開發(fā)出的產(chǎn)品沒有能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)期銷售，反而成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手攻擊的目標(biāo)。我希望大家能夠反思去年的戰(zhàn)略。”望著激動(dòng)的蘇言，作為公司總經(jīng)理的程希覺得自己應(yīng)為部下講幾句話。

商業(yè)模式創(chuàng)新

想到這里，程希挺挺身望著程明說道：“下面我介紹一下對(duì)目前市場(chǎng)的一些分析。我們今年之所以沒有完成銷售指標(biāo)，主要是整個(gè)行業(yè)形勢(shì)發(fā)生了較大變化。一方面，速凍食品行業(yè)目前陷入大面積價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的膠著狀態(tài)，導(dǎo)致包括想念、海灣、霸王等品牌企業(yè)紛紛調(diào)低終端價(jià)格，加大促銷力度以應(yīng)對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。另一方面，由于整個(gè)速凍食品行業(yè)步入微利時(shí)代，產(chǎn)品同質(zhì)化程度越來越高，渠道壓力較大。目前我們的一批經(jīng)銷商還有部分利潤(rùn)，二批、三批經(jīng)銷商的利潤(rùn)很低，因?yàn)楫a(chǎn)品價(jià)格已經(jīng)透明了。而大賣場(chǎng)的銷量雖然可觀，但銷售費(fèi)用率過高，進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、促銷費(fèi)、人員費(fèi)、店慶司慶費(fèi)、廣告板面費(fèi)等，有的城市甚至多達(dá)20多項(xiàng)，造成企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本大量上升。

“第三個(gè)方面，隨著中國區(qū)通脹預(yù)期加大，食品原輔材料價(jià)格持續(xù)走高，整個(gè)行業(yè)贏利能力普遍下降，未來我們將面臨更大的競(jìng)爭(zhēng)和贏利方面的壓力。雖然我們?nèi)ツ曛攸c(diǎn)開發(fā)了經(jīng)銷商渠道業(yè)務(wù)，但目前公司依靠產(chǎn)品銷售獲利這種單一的差價(jià)贏利模式，已經(jīng)不能從根本上解決行業(yè)性問題，這需要公司從整體戰(zhàn)略的高度進(jìn)行贏利模式甚至商業(yè)模式的再造，以打破或顛覆行業(yè)現(xiàn)有傳統(tǒng)規(guī)則?！?/p>

詹琳聽到此急忙問：“在這方面你有什么建議?”“還是請(qǐng)于進(jìn)給大家介紹一下他們市場(chǎng)部門的想法。”程希將發(fā)言的機(jī)會(huì)讓給一直沉默著的于進(jìn)——他的市場(chǎng)參謀。

“好吧，我給各位領(lǐng)導(dǎo)介紹一下目前行業(yè)傳統(tǒng)商業(yè)模式存在的戰(zhàn)略隱患。”市場(chǎng)總監(jiān)于進(jìn)優(yōu)雅地侃侃而談，“目前中國冷凍食品行業(yè)企業(yè)均采取的是通過銷售產(chǎn)品獲利的差價(jià)贏利模式，這種贏利模式適合技術(shù)含量高的行業(yè)。對(duì)于技術(shù)含量相對(duì)低一些的冷凍食品業(yè)，由于行業(yè)進(jìn)入門檻低，一旦市場(chǎng)進(jìn)入高成長(zhǎng)期，一些中小企業(yè)會(huì)利用成本優(yōu)勢(shì)蠶食我們這些市場(chǎng)培育的領(lǐng)先者，在各個(gè)市場(chǎng)我們將逐漸喪失領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)?！庇谶M(jìn)停頓一下端起茶杯。

“那么有什么方法可以應(yīng)對(duì)?”程明問道。

于進(jìn)喝口茶放下杯子道：“突破產(chǎn)品邊界，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，再造結(jié)構(gòu)化的贏利模式。我們現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品屬于飲食產(chǎn)業(yè)鏈的中部，在我們的左邊是面粉、蔬菜與各種生肉原料生產(chǎn)供應(yīng)商，在我們的右邊是家庭消費(fèi)者和集團(tuán)消費(fèi)者。如果按傳統(tǒng)思維模式，要提升銷售，我們必須加強(qiáng)現(xiàn)有家庭消費(fèi)市場(chǎng)推廣力度，同時(shí)在我們一直薄弱的集團(tuán)消費(fèi)市場(chǎng)投入資源進(jìn)行重點(diǎn)開發(fā)?！?/p>

“但是我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一樣可以沿著這條路徑與我們展開競(jìng)爭(zhēng)，更何況集團(tuán)客戶市場(chǎng)還需要一個(gè)培育的過程?！睆垵|(zhì)疑道。

“如果我們沿著傳統(tǒng)思維這條路徑去培育集團(tuán)客戶市場(chǎng)，不久就會(huì)發(fā)現(xiàn)我們會(huì)重新面臨今天的問題。這就是我剛才提到的為什么要突破產(chǎn)品邊界，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的核心?！庇谶M(jìn)解釋道。

“5年前我們?cè)?jīng)投資了好知味快餐店業(yè)務(wù)，雖然5年來該業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢，但由于其充分利用了我們公司現(xiàn)有的冷凍產(chǎn)品資源，使服務(wù)品質(zhì)得到保障。如果我們能夠投入一定的資源加快好知味的特許連鎖業(yè)務(wù)開發(fā)，擴(kuò)大好知味快餐業(yè)務(wù)規(guī)模，將為我們的冷凍食品創(chuàng)造一個(gè)新的壟斷性銷售市場(chǎng)。屆時(shí)還可以通過兩大業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略協(xié)同，促進(jìn)新產(chǎn)品的推廣和公司品牌建設(shè)，進(jìn)而構(gòu)建基于多種利潤(rùn)結(jié)構(gòu)的新商業(yè)經(jīng)營(yíng)模式，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略突破?！?/p>

“但是建設(shè)連鎖快餐店需要投入相當(dāng)大一筆資金，才能實(shí)現(xiàn)規(guī)模化經(jīng)營(yíng)?！背堂髦赋銎渲械膯栴}點(diǎn)。

“我們可通過股權(quán)增發(fā)方式在資本市場(chǎng)融資發(fā)展快餐連鎖業(yè)務(wù)，因?yàn)橘Y本市場(chǎng)比較看好中國的快餐業(yè)務(wù)。”于進(jìn)建議。聽到這里，張濤與蘇言陷入深思。程明望了一眼詹琳，詹琳同時(shí)也在用明亮的眼神看著他點(diǎn)一點(diǎn)頭。

決策困惑

會(huì)議結(jié)束后，程明與遠(yuǎn)在日本的父親通了電話，將程希和于進(jìn)的產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)思路向父親做了介紹。程海在電話中說：“這次我們?cè)谌毡韭糜危匾饬私馊毡纠鋬鍪称肥袌?chǎng)的情況，目前日本冷凍食品的集團(tuán)大客戶市場(chǎng)規(guī)模占比高達(dá)70％，而三園的集團(tuán)客戶占比還不到5％，如果能將中國的集團(tuán)客戶市場(chǎng)開發(fā)出來，就可以使三園增加30億元的銷售，這將超過我們目前銷售規(guī)模的兩倍以上，這才是未來幾年三園的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)，請(qǐng)不要偏離經(jīng)營(yíng)核心?！?/p>

“父親，你不覺得程希和于進(jìn)他們提出的產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)思想值得借鑒嗎?”程明試探地問道。

程海說：“由于華南與西南的兩大基地建設(shè)是我在任時(shí)定下的投資項(xiàng)目，你接班后負(fù)責(zé)實(shí)施，從而在資金方面對(duì)公司主營(yíng)業(yè)務(wù)造成一些影響，這些都在我預(yù)期之中。你接班后第一年能夠完成利潤(rùn)指標(biāo)已經(jīng)表現(xiàn)得非常好了，這證明我們的整體優(yōu)勢(shì)在提升嗎。你要繼續(xù)堅(jiān)持我們過去的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，不要輕易進(jìn)入一個(gè)陌生領(lǐng)域，那是非常危險(xiǎn)的。千萬要牢記我們是一家民營(yíng)企業(yè)，一定要穩(wěn)健……”

晚上回到家里，程明將父親電話中的意見告訴了太太，詹琳說在會(huì)議結(jié)束后于進(jìn)也找她交換意見，并說張濤與蘇言二人不太贊同他提出的產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)。程明有些迷茫了。

如果你是程明，你該如何決策，是產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)還是謹(jǐn)遵父命堅(jiān)守主業(yè)?

功夫在“利”外

金煥民

程海對(duì)產(chǎn)業(yè)的忠實(shí)守候和專注讓人欽佩。在中國，能夠開啟一個(gè)產(chǎn)業(yè)并始終穩(wěn)居老大、始終堅(jiān)守本業(yè)的企業(yè)并不多，而他卻做到了。我常常想，也許在他的心目中，重要的不僅僅是他的企業(yè)，還包括這個(gè)行業(yè)。

這是他成功的原因，或許，也是他被動(dòng)的原因。

行業(yè)之困

速凍行業(yè)是一個(gè)嶄新而古老的行業(yè)。新在生產(chǎn)工藝，老在產(chǎn)品形態(tài)。

一個(gè)行業(yè)的健康、持續(xù)發(fā)展，來自兩個(gè)關(guān)鍵支撐：一個(gè)是市場(chǎng)拓展空間，一個(gè)是產(chǎn)品價(jià)值提升空間。同樣是來自傳統(tǒng)，雙匯何以迅速成為巨無霸?我想，一是迅速、大規(guī)模的替代，二是產(chǎn)品價(jià)值的大幅度、持續(xù)提升。

速凍行業(yè)與三園卻沒有做到。

首先，這個(gè)行業(yè)的主流產(chǎn)品湯圓、棕子、餃子，都屬于小眾產(chǎn)品，市場(chǎng)容量本來就有限。而且，對(duì)這些產(chǎn)品，從消費(fèi)偏好的角度看，又都極具個(gè)性。能夠抓住的顧客主要是懶的(不愿意做)、笨的(不會(huì)做)、忙的(沒有時(shí)間做)、要求不高的(對(duì)口味要求比較大眾的)。簡(jiǎn)單說，對(duì)于另外一個(gè)更大的消費(fèi)群體——中老年消費(fèi)者和有特殊偏好者，要么從價(jià)格上，要么從產(chǎn)品特色上都還一時(shí)難以滿足。

這就是貴為行業(yè)老大，營(yíng)業(yè)額卻相對(duì)較低的根本原因。行業(yè)老大區(qū)區(qū)十幾億元銷量，幾千萬元利潤(rùn)的企業(yè)到處都是。這樣的行業(yè)，要么是行業(yè)空間狹小，要么是處于初期，競(jìng)爭(zhēng)不充分。這兩個(gè)因素在速凍行業(yè)客觀上都存在，我認(rèn)為更主要的是前者。

其次，持續(xù)進(jìn)行產(chǎn)品升級(jí)的努力，產(chǎn)品價(jià)值卻提升有限。行業(yè)的主流產(chǎn)品都不屬于典型的營(yíng)銷品：一方面，消費(fèi)者對(duì)這些產(chǎn)品很熟，即使不存在競(jìng)爭(zhēng)，其價(jià)格也是“透明”的。另一方面，其產(chǎn)品的整體屬性并非卓越，而是方便。這就使得其附加值提升的空間狹小并且困難重重。從這個(gè)方面看，真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甚至不是同行，而是強(qiáng)大的消費(fèi)慣性。

背景資料提到新產(chǎn)品問題，我們能夠得到的結(jié)論是，新產(chǎn)品沒有少推出，卻解決不了什么問題。我想，對(duì)于三園來說，所謂的新產(chǎn)品，主要應(yīng)該是升級(jí)產(chǎn)品，也就是高附加值產(chǎn)品吧，并非真正取得創(chuàng)新的產(chǎn)品。

再次，由于受冷鏈的限制，仍然難以對(duì)目標(biāo)顧客進(jìn)行全方位的覆蓋。這也在一定程度上限制了行業(yè)拓展速度以及行業(yè)規(guī)模。在這種情況下，對(duì)行業(yè)的守候與專注，三園就一時(shí)難以得到相應(yīng)的回報(bào)。

老大之困

大小企業(yè)都能生存的競(jìng)爭(zhēng)格局，要么是大企業(yè)從產(chǎn)品上沒有與中小企業(yè)區(qū)別開來，要么是沒有掀起行業(yè)整合的行動(dòng)。速凍行業(yè)可能恰恰如此。

區(qū)別不開就無法展開行業(yè)整合。而沒有行業(yè)整合能力的行業(yè)老大，是沒有前途的。我與大小速凍企業(yè)都有一定程度的接觸。大企業(yè)指責(zé)中小企業(yè)低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，中小企業(yè)抱怨大企業(yè)拉不開價(jià)差；大企業(yè)指責(zé)中小企業(yè)低質(zhì)低價(jià)，小企業(yè)唯一的信心反倒是質(zhì)量不比大企業(yè)差。

背景資料上多次提到中小企業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)。實(shí)際上，小企業(yè)哪有實(shí)力打什么價(jià)格戰(zhàn)?所有的價(jià)格戰(zhàn)都是大企業(yè)挑起的，而速凍行業(yè)，只有價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，根本上就不存在什么價(jià)格戰(zhàn)——大企業(yè)沒有能力也沒有意愿發(fā)動(dòng)以行業(yè)整合為目標(biāo)的價(jià)格戰(zhàn)。

一方面，由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相對(duì)單一，速凍行業(yè)的大企業(yè)比中小企業(yè)更打不起價(jià)格戰(zhàn)；另一方面，狹小的市場(chǎng)空間，獲得的收益不足以補(bǔ)償所付出的代價(jià)，也不支持價(jià)格戰(zhàn)。

背景資料已經(jīng)從多個(gè)角度證明了規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。

事實(shí)上，多年積累下來的品牌與聲譽(yù)，除了讓三園成為行業(yè)老大(規(guī)模最大，產(chǎn)品附加值相對(duì)較高)外，并沒有讓三園從戰(zhàn)略上獲得更多好處。沒有什么企業(yè)能夠威脅三園的安全，盡管效益下降但生存和小康都不是問題，并且仍然是行業(yè)中的佼佼者。

三園缺的是什么呢?是持續(xù)增長(zhǎng)的空間；是變得更加優(yōu)秀的機(jī)會(huì)：甚至是維護(hù)老大地位的底氣。以十幾億元的規(guī)模，想長(zhǎng)期保持速凍行業(yè)老大地位，那是斷然不可能的。

曙光所在

上面說那么多，我想得出的結(jié)論是，在現(xiàn)有營(yíng)銷框架內(nèi)，想解決三園的問題，是困難的。

在現(xiàn)有營(yíng)銷框架內(nèi)，三園已經(jīng)做得很好，甚至可以說達(dá)到了極限。在這種情況下，任何戰(zhàn)術(shù)性措施都不足以解決問題?；蛘哒f，三園目前面臨的不是如何有效提升業(yè)績(jī)的問題，而是如何為業(yè)績(jī)提升，創(chuàng)造空間的問題。

第一，將業(yè)務(wù)上升到事業(yè)高度，重新定義自己的業(yè)務(wù)。

如果說現(xiàn)有的業(yè)務(wù)就是三園事業(yè)的全部，那么，三園的事業(yè)肯定是做不大的。速凍業(yè)的現(xiàn)有主導(dǎo)產(chǎn)品都不足以托起一個(gè)超級(jí)企業(yè)，三園做了這么多年，并且貴為行業(yè)龍頭，才實(shí)現(xiàn)區(qū)區(qū)十幾億元的銷售額。況且企業(yè)不僅沒有呈現(xiàn)出爆發(fā)之勢(shì)，相反，2009年銷售同比才增長(zhǎng)不到5％。而且最大的問題還可能是，作為一個(gè)全國性規(guī)模的企業(yè)，三園在大多數(shù)市場(chǎng)，并不具有壟斷性優(yōu)勢(shì)。它只是加在一起大，在每個(gè)具體的市場(chǎng)，銷量并不大。在未來的競(jìng)爭(zhēng)中，這種狀況肯定會(huì)使三園在多數(shù)市場(chǎng)上，面對(duì)區(qū)域品牌和非品牌的競(jìng)爭(zhēng)，進(jìn)退兩難。這是所有全國性市場(chǎng)的小眾產(chǎn)品品牌都會(huì)面臨的問題。

速凍行業(yè)本來是一個(gè)覆蓋范圍極其寬廣的行業(yè)，但由于目前的主導(dǎo)產(chǎn)品集中在湯圓、餃子、棕子和部分面點(diǎn)上，客觀上，就多少有點(diǎn)畫地為牢的局限。

如果將速凍定義為“速成”產(chǎn)品呢?

社會(huì)發(fā)展的結(jié)果，一方面人們對(duì)于食品的要求越來越豐富，越來越高，另一方面，懶的、笨的、沒有時(shí)間的也越來越多，這就為那些下鍋即成的產(chǎn)品提供了巨大的市場(chǎng)空間。這些產(chǎn)品，要么強(qiáng)調(diào)美味，要么強(qiáng)調(diào)方便。前者追求價(jià)值，后后追求銷量。就像徐福記，每個(gè)品種銷量都不算太大，但眾多品種加在一起，就形成了整體的規(guī)?；蚓植康囊?guī)模。

第二，創(chuàng)新渠道系統(tǒng)，提高渠道效率，向渠道要效益、要發(fā)展。

全國規(guī)模的市場(chǎng)，對(duì)企業(yè)最大的考驗(yàn)是渠道效率。三園已經(jīng)意識(shí)到，渠道的權(quán)利在上升，那么，對(duì)企業(yè)來說，已經(jīng)不是如何對(duì)渠道進(jìn)行精耕細(xì)作，也不是如何控制，而是如何有效地利用。

面對(duì)渠道的革命性變化，多數(shù)企業(yè)并沒有形成革命性對(duì)策。速凍行業(yè)從一開始就受制于渠道，沒有哪個(gè)行業(yè)像速凍行業(yè)那樣，在渠道面前如此無奈。

無論如何創(chuàng)新，速凍行業(yè)都無法改變這個(gè)基本屬性：核心技術(shù)有限的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)。這種產(chǎn)業(yè)最核心的競(jìng)爭(zhēng)力是渠道效率與效益，而不是其他。甚至從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，品牌都是次要的。因此，如何與現(xiàn)代渠道建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，可能是一個(gè)十分重要的戰(zhàn)略課題。

第三，企劃能力、研發(fā)能力和推廣能力建設(shè)，是決定公司發(fā)展的另外一種關(guān)鍵問題。

如何有效推動(dòng)更大范圍傳統(tǒng)和現(xiàn)代食品的“速凍化”，是速凍業(yè)迅速發(fā)展、迅速擴(kuò)展行業(yè)空間的首要問題。而圍繞這個(gè)問題，三大能力缺一不可。它們分別是企劃能力、研發(fā)能力和市場(chǎng)推廣能力。不解決這些問題，企業(yè)將不知道研發(fā)什么，如何研發(fā)，即使是研發(fā)出來了，也不知道如何成功推廣。

第四，如何積極推動(dòng)業(yè)務(wù)多元化問題。

作為一個(gè)經(jīng)驗(yàn)曲線，中國各行各業(yè)的龍頭企業(yè)很少能夠依靠創(chuàng)業(yè)產(chǎn)業(yè)獲得長(zhǎng)期、持續(xù)增長(zhǎng)。三園的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手近年的利益也主要來自其他產(chǎn)業(yè)。

創(chuàng)業(yè)產(chǎn)業(yè)能夠?yàn)槠髽I(yè)提供的是市場(chǎng)、現(xiàn)金流、聲譽(yù)和人力資源，企業(yè)有能力通過這些拓展第二甚至第三展示層面的業(yè)務(wù)，才能獲得持續(xù)、長(zhǎng)期增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。

任何產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，都具有周期性。企業(yè)很難依托單一產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)、長(zhǎng)期增長(zhǎng)。產(chǎn)品需要組合，業(yè)務(wù)也需要組合。

這也是規(guī)律。

除非產(chǎn)業(yè)處于高速增長(zhǎng)期并且這個(gè)增長(zhǎng)期能夠長(zhǎng)期期待，否則，就必須考慮這個(gè)規(guī)律。這根本就不是一個(gè)堅(jiān)持不堅(jiān)持、有沒有恒心和耐心的問題。

模式創(chuàng)新顛覆傳統(tǒng)

李 剛

程明目前面臨兩大問題：一是如何領(lǐng)導(dǎo)三園公司走出利潤(rùn)困境，二是如何平衡公司責(zé)任和對(duì)父親的孝心。

作為冷凍食品行業(yè)第一品牌，三園采取銷售產(chǎn)品獲利的差價(jià)利潤(rùn)模式引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展10多年，目前所面臨的經(jīng)營(yíng)困境恰恰是它獲得成功的差價(jià)贏利模式，正所謂成也蕭何敗也蕭何。程明及其團(tuán)隊(duì)需要進(jìn)行系統(tǒng)性戰(zhàn)略思考——如何對(duì)使用10多年的商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng)新?

可供選擇的戰(zhàn)略路徑

任何一個(gè)企業(yè)在成為行業(yè)領(lǐng)先品牌之后，必須思考和解決一個(gè)戰(zhàn)略問題——如何保持行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)?

如果說三園以往的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)是技術(shù)研發(fā)，那么在冷凍市場(chǎng)成熟以后，產(chǎn)品技術(shù)的同質(zhì)化已經(jīng)使三園逐漸喪失了產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)勢(shì)。如果說是規(guī)模優(yōu)勢(shì)，根據(jù)行業(yè)四大巨頭擁有60％以上的市場(chǎng)占有率計(jì)算，其與行業(yè)第二、第三名的規(guī)模差距非常有限，特別是同處一城的想念公司具有更大的生產(chǎn)資源。

那么有哪些戰(zhàn)略路徑可供三園和程明選擇?

一是通過加快新產(chǎn)品推廣步伐，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)勢(shì)領(lǐng)先。過去三園曾經(jīng)以這種方式獲得過成功，但那是在一個(gè)尚未成熟的培育階段市場(chǎng)。程明上任后面臨的是一個(gè)非常成熟的技術(shù)含量有限的市場(chǎng)，這條路徑現(xiàn)在無解，即使三園曾是行業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的起草人之一，擁有其他企業(yè)無法比擬的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。

二是傳統(tǒng)的規(guī)模化成本優(yōu)勢(shì)。

即通過提高生產(chǎn)規(guī)模降低成本，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品成本領(lǐng)先。其父程海在任時(shí)確立的兩大生產(chǎn)基地建設(shè)計(jì)劃就是選擇這一戰(zhàn)略路徑。但是在技術(shù)含量與行業(yè)進(jìn)入門檻較低的冷凍食品行業(yè)，希望通過規(guī)?；?jīng)營(yíng)創(chuàng)造成本優(yōu)勢(shì)的構(gòu)思很難實(shí)現(xiàn)。

三是進(jìn)入新市場(chǎng)提升市場(chǎng)占有率。

無論是去年程明他們通過萬村千店的下鄉(xiāng)計(jì)劃、還是父親程海目前讓他堅(jiān)持的開發(fā)集團(tuán)大客戶市場(chǎng)策略均是選擇這一條道路。但是，正如張濤所講的那樣，這一選擇對(duì)于三園公司來講，僅能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)術(shù)性領(lǐng)先——滿足階段性銷售增長(zhǎng)需求，卻無法構(gòu)建起公司的戰(zhàn)略性領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，確保三園5～10年的健康發(fā)展。

四是通過一體化戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)延伸，提高競(jìng)爭(zhēng)門檻，強(qiáng)化企業(yè)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

于進(jìn)提出的產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就是選擇這條路徑。即通過商業(yè)模式創(chuàng)新，突破冷凍食品業(yè)務(wù)邊界，構(gòu)建基于冷凍食品資源為核心的特許連鎖快餐業(yè)務(wù)，使冷凍食品研發(fā)市場(chǎng)業(yè)務(wù)集團(tuán)與冷凍食品快餐連鎖業(yè)務(wù)集團(tuán)之間形成戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，提高競(jìng)爭(zhēng)門檻。

因連鎖快餐業(yè)務(wù)形態(tài)與冷凍食品生產(chǎn)業(yè)務(wù)形態(tài)有較大差異，被程海視為與三園公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)不同、充滿經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)而封殺。這是由于以往的成功使程海陷入傳統(tǒng)慣性思維，無法看到企業(yè)環(huán)境發(fā)生的本質(zhì)性變化。他的一切代表的是過去那個(gè)成功的創(chuàng)業(yè)時(shí)代，缺乏的卻是在一個(gè)充滿激烈競(jìng)爭(zhēng)的成熟市場(chǎng)引領(lǐng)企業(yè)創(chuàng)新的戰(zhàn)略視野和開展公司變革的領(lǐng)導(dǎo)魄力。

其實(shí)基于冷凍食品為主的快餐連鎖業(yè)務(wù)形態(tài)比三園現(xiàn)有業(yè)務(wù)形態(tài)要簡(jiǎn)單得多。其僅需要完成四大標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)：配餐標(biāo)準(zhǔn)化、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、管理標(biāo)準(zhǔn)化和培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)化，就可以實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張，顛覆冷凍食品行業(yè)既有的游戲規(guī)則，再造領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，持續(xù)引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展，這應(yīng)該是三園未來的優(yōu)選戰(zhàn)略。

作為公司領(lǐng)導(dǎo)者，程明需要在公司發(fā)展與尊重父親之間尋求平衡。

自行車管理方式

建議程明運(yùn)用自行車管理方式完成三園的戰(zhàn)略突破。

首先，高調(diào)集中資源攻擊集團(tuán)客戶市場(chǎng)，繼續(xù)提高冷凍食品生產(chǎn)業(yè)務(wù)規(guī)模和市場(chǎng)占有率，保障傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。這是自行車的前輪——傳統(tǒng)業(yè)務(wù)集團(tuán)。

其次，低調(diào)引進(jìn)新的合作者組建快餐連鎖業(yè)務(wù)事業(yè)部，實(shí)施逐漸推進(jìn)的策略，為培育第二業(yè)務(wù)集團(tuán)開展試驗(yàn)練兵活動(dòng)，以開發(fā)出快餐連鎖管理的四大標(biāo)準(zhǔn)管理體系，為明年和后年的商業(yè)模式創(chuàng)新積累原始經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)數(shù)據(jù)，做好戰(zhàn)略準(zhǔn)備。這是自行車的后輪——未來新業(yè)務(wù)集團(tuán)。

如果集團(tuán)客戶市場(chǎng)策略獲得成功，將使三園在戰(zhàn)術(shù)上實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)模1～2倍的增長(zhǎng)；如果連鎖快餐業(yè)務(wù)策略獲得成功，將使三園在戰(zhàn)略上實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式再造，顛覆行業(yè)現(xiàn)有規(guī)則，成為跨行業(yè)的產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)巨頭。

三園決策的兩個(gè)層面

喻 祥

隨著行業(yè)越來越成熟，進(jìn)入微利時(shí)代，企業(yè)獲利能力越來越低，這是行業(yè)和企業(yè)發(fā)展的必然規(guī)律。三園食品正面臨這樣的困境，決策層對(duì)未來企業(yè)保持增長(zhǎng)面臨著兩個(gè)選擇方向：一是通過新品研發(fā)的加強(qiáng)，集中資源進(jìn)行銷售投入，以此擴(kuò)大規(guī)模并優(yōu)化利潤(rùn)率：二是通過產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)模式的優(yōu)化，利用產(chǎn)品資源建立快餐連鎖模式，以此優(yōu)化贏利模式。

是策略層面與戰(zhàn)略層面的差異

本質(zhì)上說，第一個(gè)方向是營(yíng)銷策略層面的決策，第二個(gè)方向是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略層面的決策。前者更加穩(wěn)健，是對(duì)原有單一業(yè)務(wù)的優(yōu)化，但也相對(duì)保守。后者更為大膽，是業(yè)務(wù)多元的創(chuàng)新，卻更具挑戰(zhàn)性。

兩個(gè)決策方向并不存在孰優(yōu)孰劣，更重要的是三園期望從哪個(gè)層面去解決目前的利潤(rùn)之困。通過新品策略進(jìn)行贏利能力優(yōu)化的決策，根本上依舊停留在企業(yè)戰(zhàn)術(shù)層面，因?yàn)樾缕泛芸鞎?huì)被跟進(jìn)，并迅速進(jìn)入成熟期，贏利能力也必將迅速降低，這些產(chǎn)品還將繼續(xù)面臨窘境。通過開創(chuàng)并發(fā)展快餐連鎖業(yè)務(wù)，關(guān)系到三園的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，雖然挑戰(zhàn)巨大，一旦成功將從根本上改變?nèi)龍@的業(yè)務(wù)模式和贏利模式，保持更佳的贏利能力。

所以，第一個(gè)決策方向容易成功，也僅僅是短期的成功，三園將面臨著產(chǎn)品研發(fā)能力不斷升級(jí)的考驗(yàn)。第二個(gè)決策方向存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，一旦成功卻是戰(zhàn)略性的成功。

并非是二選一的命題

那么三園該如何做決策呢?三園決策者在做出決策之前必須回答的問題是：三園應(yīng)從戰(zhàn)略上還是策略上解決利潤(rùn)之困的問題。案例中我們不難發(fā)現(xiàn)，三園決策層并未真正統(tǒng)一以上思想。不同的決策者思考的層面不一樣，自然就難以達(dá)成統(tǒng)一的決策，這是三園首先應(yīng)該解決的問題!

利潤(rùn)之困，對(duì)于三園而言是現(xiàn)實(shí)問題，更是長(zhǎng)遠(yuǎn)問題。三園不但需要進(jìn)行原有營(yíng)銷模式之下的利潤(rùn)優(yōu)化，更需要建立新的業(yè)務(wù)模式以戰(zhàn)略性地實(shí)施利潤(rùn)優(yōu)化的戰(zhàn)略，這將是三園贏利模式的創(chuàng)新。

我們不妨換一個(gè)角度看問題，三園可以對(duì)兩項(xiàng)決策進(jìn)行準(zhǔn)確定位，即原有業(yè)務(wù)為公司的核心業(yè)務(wù)，而新的快餐連鎖業(yè)務(wù)為公司的培育性業(yè)務(wù)。進(jìn)行這樣的定位，三園決策者進(jìn)行決策就會(huì)變得清晰起來。

對(duì)于第一個(gè)決策方向，三園容易達(dá)成，因?yàn)榕c企業(yè)資源現(xiàn)狀更加吻合。雖然提升空間相對(duì)有限，但一定存在，如通過產(chǎn)品創(chuàng)新做大規(guī)模；通過產(chǎn)品品牌運(yùn)作提升產(chǎn)品溢價(jià)；通過渠道下沉擴(kuò)大市場(chǎng)占有率……雖然這些都是常規(guī)手段，也是該行業(yè)必然遵循的規(guī)律。

而在戰(zhàn)略上將快餐連鎖業(yè)務(wù)作為培育性業(yè)務(wù)，三園的最大困惑是：其中的風(fēng)險(xiǎn)是否能夠把控。在這里，大娘水餃的成功是否能夠給三園一些啟示呢?大娘水餃以水餃作為其核心產(chǎn)品，快速建立其速食連鎖系統(tǒng)，其成功經(jīng)驗(yàn)顯示該業(yè)態(tài)強(qiáng)勁的生命力。還有五芳齋以粽子為核心產(chǎn)品，其快餐連鎖系統(tǒng)也正悄然建立?；仡^看看三園，產(chǎn)品線較大娘水餃、五芳齋更加寬，實(shí)際上更加具備做如此業(yè)態(tài)創(chuàng)新的可能!當(dāng)然，在渠道環(huán)節(jié)進(jìn)行如此創(chuàng)新，也將對(duì)三園提出全新的挑戰(zhàn)，如：品牌快餐連鎖運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)模式的建立以及運(yùn)營(yíng)實(shí)施能力的具備等。

跳出營(yíng)銷看贏利模式創(chuàng)新，往往帶來業(yè)務(wù)商業(yè)模式的創(chuàng)新。值得注意的是：創(chuàng)新的商業(yè)模式和贏利模式，一定能夠充分利用業(yè)務(wù)原有資源，是對(duì)原有業(yè)務(wù)的優(yōu)化。