向商業(yè)巨人學(xué)什么

也許，是前輩的言行啟迪了你的智慧;也許，是前輩的思想開啟了你的商業(yè)成功之路……

很多時(shí)候，企業(yè)家的成功并不是平白無故，他們往往也需要模仿與復(fù)制前輩的成功模式。

如果，你再有幸親自向這些前輩討教幾招，一定終生難忘、受益無窮。

不可否認(rèn)，商業(yè)中也會(huì)出現(xiàn)偶像。從某種意義上講，商業(yè)巨人是其他企業(yè)家的燈塔，他們的言行思想不僅是智慧結(jié)晶，更是行業(yè)中不可磨滅的標(biāo)桿。

松下幸之助、稻盛和夫、韋爾奇、柳傳志……在企業(yè)家眼中，什么樣的人才是“商業(yè)巨人”?誰才是企業(yè)家心中至高無上的“商業(yè)教父”?

請(qǐng)看6位企業(yè)家從各自心中最欽佩的商業(yè)奇才那里學(xué)到了什么。

商業(yè)偶像:錢伯斯

林正剛心胸沒被職位所扭曲

口述|思科全球副總裁林正剛

在我30多年的職業(yè)生涯中，有12年是在思科度過的。雖然從時(shí)間上看，思科的經(jīng)歷只占了三分之一，但我在思科學(xué)到的，卻遠(yuǎn)不只三分之一這么多。思科全球CEO約翰·錢伯斯，是我最敬佩的企業(yè)家之一，也是這些年來對(duì)我影響最深的一位。他的心態(tài)、溝通能力、思考問題的方式都值得我學(xué)習(xí)，而他的戰(zhàn)略眼光則是我學(xué)到的最重要一點(diǎn)。

CEO有很多種，而錢伯斯是那種真正能對(duì)一個(gè)行業(yè)產(chǎn)生影響的CEO。他對(duì)行業(yè)和企業(yè)的發(fā)展有著清晰的愿景描畫，他對(duì)未來的判斷總是準(zhǔn)確。

我跟錢伯斯的接觸機(jī)會(huì)很多，他每次來中國(guó)，基本上所有的時(shí)間我都會(huì)跟他在一起。

一般，我跟他的談話，大部分都是關(guān)于大方向的戰(zhàn)略規(guī)劃，關(guān)于具體執(zhí)行的東西并不多——他的很多言論都具有很強(qiáng)的戰(zhàn)略性和引導(dǎo)作用，跟他在一起做事，你會(huì)感到方向清晰?？墒聦?shí)上，錢伯斯是一個(gè)戰(zhàn)略和執(zhí)行兩方面都能兼顧的CEO，既有清晰的戰(zhàn)略思維，對(duì)具體的數(shù)字也很重視。

對(duì)于戰(zhàn)略和執(zhí)行之間的關(guān)系，我從前一直沒有搞得特別清楚，實(shí)際操作中，可能我更注重的是執(zhí)行。但到了思科之后，我逐漸意識(shí)到，雖然執(zhí)行的確很重要，但如果沒有戰(zhàn)略思維、沒有找到正確的方向，執(zhí)行得再好也是枉然。

我第一次見錢伯斯是在北京，他帶著父親一起來中國(guó)。由于他很忙，所以只能由我陪他父親聊天。老人家是一個(gè)很有幽默感的醫(yī)生，說話很有意思。

毫無疑問，錢伯斯繼承了父親的優(yōu)點(diǎn)。他是一個(gè)完全沒有架子的人，對(duì)所有人都很好。跟熟悉的同事相處時(shí)，講話很幽默，跟不太熟的人在一起，他則表現(xiàn)得修養(yǎng)很好。

有一次他來北京，忙了一整天，到晚上12點(diǎn)還有一個(gè)記者等待采訪。他對(duì)記者說，不好意思，我還要跟我的同事開個(gè)會(huì)，今天的采訪到此為止。其實(shí)，他所說的同事并非什么高管，而是幾個(gè)累了一天的、最基層的同事，他婉拒記者的原因是，這些同事要等他休息才能離開。

曾有記者問我，為什么你的老板能夠那么平易近人?我脫口而出:He is bigger than his job(這個(gè)人本身比他的工作更大)。也就是說，他的心胸沒有被他的職位所扭曲。

我見過太多的人，一旦升職，說話、行為都會(huì)跟著改變。這只能說明，他自身的內(nèi)涵壓不住那個(gè)職位。而錢伯斯不是這樣，無論他在什么位置上，都能用同樣的方式待人。

兩年前的汶川大地震，錢伯斯正在休假，而且，他不久之前剛來過中國(guó)。但是得知地震的消息后，他還是立刻放棄休假飛來中國(guó)，并親自趕到災(zāi)區(qū)捐款。當(dāng)時(shí)去災(zāi)區(qū)的企業(yè)家很多，思科的捐款也不是數(shù)額最高的。但現(xiàn)在兩年過去了，當(dāng)初那些高調(diào)捐款救災(zāi)的企業(yè)，如今還有多少在繼續(xù)?錢伯斯當(dāng)時(shí)提出的是“3年、3個(gè)億”，現(xiàn)在，已有2個(gè)多億花了出去，我們還在堅(jiān)持。捐款的數(shù)額是一定的，但是發(fā)揮的效果不一樣。認(rèn)識(shí)到這點(diǎn)，目前思科在這方面的工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)為人才培訓(xùn)。我們要考慮的是:3年期滿、我們撤走之后，留下的設(shè)備怎么辦?能不能讓它們繼續(xù)發(fā)揮作用?所以我們花很多力氣去培訓(xùn)人，就是為了讓之前的工作能持續(xù)發(fā)揮作用。

這件事情讓我對(duì)錢伯斯有了業(yè)務(wù)層面之外的更深認(rèn)識(shí):一個(gè)偉大的企業(yè)家，最終、最重要的是做人;同樣，一個(gè)偉大的企業(yè)，最終、最重要的是成為一個(gè)合格的企業(yè)公民。

(采訪|本刊記者羅影)

商業(yè)偶像:李嘉誠

鄧元鋆 不可復(fù)制的細(xì)節(jié)

口述|諾基亞中國(guó)副董事長(zhǎng)鄧元鋆

李嘉誠是我非常尊敬的企業(yè)家之一。他是一個(gè)香港人，他的奮斗、成功歷程都是在香港完成的，他對(duì)香港經(jīng)濟(jì)有巨大的影響力。雖然我跟李嘉誠沒有過直接的交流，但作為同樣在香港出生的中國(guó)人，我深深受到他的經(jīng)營(yíng)管理理念、為人處事風(fēng)格的影響。

李嘉誠的愛國(guó)盡人皆知，他在國(guó)家建設(shè)、救災(zāi)、教育、扶貧等方面，都做出過很大的投入。雖然我的能力不及，但我也希望能盡自己的一份力回饋?zhàn)鎳?guó)。在美國(guó)生活多年后，我對(duì)祖國(guó)的感情反而更深了，在看過很多關(guān)于中國(guó)內(nèi)地發(fā)展的報(bào)道后，我決定回來參與其中。1988年，我從美國(guó)回到香港，有5份工作可以選擇，其中包括國(guó)際500強(qiáng)公司，但我最終選了一家名氣并不很大的公司，因?yàn)檫@家公司當(dāng)時(shí)的主要業(yè)務(wù)重心在中國(guó)內(nèi)地。

同李嘉誠一樣，我也出生在一個(gè)貧窮家庭，也是很早的時(shí)候父親就不在了，甚至，我們?cè)缒甓甲鲞^餐館服務(wù)生……雖然我和李嘉誠的成就相差很遠(yuǎn)，但他在困難的環(huán)境中不放棄、在功成名就之后對(duì)社會(huì)的回饋的種種舉動(dòng)，都是我學(xué)習(xí)的榜樣。

“在逆境中不放棄，在成功時(shí)不驕傲”的精神是我從李嘉誠身上學(xué)到的最突出一點(diǎn)。

5年前，我剛加入諾基亞時(shí)，諾基亞的市場(chǎng)份額并不是很高，基本上處于跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手平分秋色的狀態(tài)。在諾基亞快速增長(zhǎng)，成為行業(yè)內(nèi)遙遙領(lǐng)先的第一名之后，一個(gè)重要問題出現(xiàn)了:當(dāng)你站上頂峰后，如何才能保持前進(jìn)的動(dòng)力?這方面，李嘉誠是一個(gè)很好的榜樣，他就是憑借保持持續(xù)的動(dòng)力，成為香港商界屹立多年不倒的常青樹。

為了讓團(tuán)隊(duì)在贊美之詞中不飄飄然，我請(qǐng)來中國(guó)羽毛球隊(duì)、排球隊(duì)的教練講課，主題是他們?yōu)楹文苓B續(xù)數(shù)年成為世界冠軍?最終的重點(diǎn)是，“歸零”的意識(shí)很重要，每一次比賽都應(yīng)該從零開始，不要讓“世界冠軍”的頭銜成為包袱或絆腳石。同理，我們的每一筆銷售業(yè)績(jī)也都應(yīng)該從零開始。

其次，李嘉誠是一個(gè)很重視細(xì)節(jié)的人。據(jù)說，他若是和朋友一起打車，一定會(huì)主動(dòng)坐到副駕駛的位置上，因?yàn)槟鞘歉跺X的位置。我相信，一個(gè)成功的人，在待人接物方面一定都有自己的一套很好的方式，能讓合作者或者客戶覺得很舒服。而這些待人接物的方式，往往體現(xiàn)在一個(gè)個(gè)細(xì)節(jié)中。

對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，所謂的戰(zhàn)略、渠道、市場(chǎng)、廣告……都是可以復(fù)制的，但唯有成功所需的細(xì)節(jié)執(zhí)行，是不可復(fù)制的。

還有很重要的一點(diǎn)。李嘉誠很早輟學(xué)，此后的知識(shí)完全靠自學(xué)。這一點(diǎn)告訴我，一個(gè)人無論多大年紀(jì)、多有經(jīng)驗(yàn)，都可以在別人身上學(xué)到寶貴的東西。

(采訪|本刊記者羅影)

商業(yè)偶像:約翰·湯普森

郭尊華不執(zhí)著于一兩樁生意的成敗

口述|賽門鐵克全球高級(jí)副總裁郭尊華

賽門鐵克現(xiàn)任董事會(huì)主席約翰·湯普森在11年前加入賽門鐵克時(shí)，賽門鐵克還只是一個(gè)年?duì)I業(yè)額6億美元的小公司。發(fā)展到2009年，到約翰卸下CEO擔(dān)子、僅出任公司主席職務(wù)時(shí)，賽門鐵克的年?duì)I業(yè)額達(dá)到了60億美元——10年增長(zhǎng)了10倍。這就是我把約翰·湯普森視為我在商業(yè)上最佩服的人的最根本原因。

雖然，我跟約翰·湯普森的直接接觸并不多，但是，他的理念，他做事的果斷風(fēng)格，一直令我印象深刻。

過去10年里，在約翰的主持之下，賽門鐵克收購了30家公司，如此頻密的大規(guī)模收購，最能考驗(yàn)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)能力。我第一次領(lǐng)略他的能力是在2005年，賽門鐵克并購維爾軟件的過程中。那時(shí)，約翰是賽門鐵克的CEO。

當(dāng)時(shí)，賽門鐵克的年?duì)I業(yè)額是25億美元，而維爾軟件的規(guī)模和賽門鐵克相差無幾。要整合兩家規(guī)模相當(dāng)?shù)墓荆h(yuǎn)遠(yuǎn)比并購一家小公司難得多，因?yàn)閮蓚€(gè)公司各有強(qiáng)項(xiàng)，各自都有十分強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化。

在這樣的整合中，實(shí)際上，人的整合是最難的。顯然，兩個(gè)公司合而為一，勢(shì)必多出許多人員編制，特別是高級(jí)管理人員。對(duì)于這點(diǎn)，約翰開宗明義提出“一個(gè)公司，一個(gè)團(tuán)隊(duì)”的原則。之后，又迅速制訂出一套可執(zhí)行方案:在某個(gè)時(shí)間內(nèi)，必須完成什么目標(biāo);哪個(gè)崗位安排什么人。甚至，約翰還給方案配了一套評(píng)估系統(tǒng)。最終，僅用了短短幾個(gè)月，人的整合問題就順利解決了。那一次，很多新人被啟用，我——原維爾軟件中國(guó)區(qū)總裁——就是在那一次的整合中，被任命為合并后的賽門鐵克中國(guó)區(qū)總裁。從那次開始，約翰給賽門鐵克開辟了一個(gè)新的用人思路。

約翰的這種用人思路，潛移默化地被我用在工作中。在我就任亞太及日本地區(qū)總裁后6個(gè)月，我開始對(duì)所轄區(qū)域進(jìn)行大刀闊斧的改革。在我看來，當(dāng)時(shí)的亞太及日本區(qū)，機(jī)構(gòu)冗余，效率不高。所以，我不僅換掉了一些區(qū)域的負(fù)責(zé)人，還合并了一些業(yè)務(wù)部門，把整個(gè)架構(gòu)簡(jiǎn)單化。改革中，我把直接向我匯報(bào)的副總裁級(jí)別的管理層人數(shù)從11個(gè)削減至8個(gè)，其余的三個(gè)人最終選擇離開了公司。這個(gè)結(jié)果看上去有些殘酷，但我心里卻很清楚，我要構(gòu)建一個(gè)什么樣的系統(tǒng)，需要什么人跟我一起打仗。這件事情做完，公司有一些震蕩。但是，當(dāng)時(shí)的賽門鐵克全球COO、現(xiàn)任全球CEO恩里克·薩利姆對(duì)我表示了堅(jiān)決的支持。他對(duì)我說:因?yàn)槟阋恢迸?gòu)建一個(gè)高效的系統(tǒng)，而不是執(zhí)著于一兩樁生意的成敗。同時(shí)，他還轉(zhuǎn)達(dá):“約翰·湯普森對(duì)你的做事方式印象很好。”

說實(shí)話，我今天在職場(chǎng)上取得的成就，是我之前沒有想過的。這些成就，除了我自身努力的結(jié)果，從約翰那里借鑒來的管理之道，也的確發(fā)揮了不少作用。

(采訪|本刊記者王雨佳)

商業(yè)偶像:山姆·沃爾頓

徐沛欣簡(jiǎn)單最好

口述|紅孩子信息技術(shù)有限公司CEO 徐沛欣

在大學(xué)課堂上第一次聽到沃爾瑪?shù)陌咐?，我就覺得這個(gè)公司非常厲害。1998年，我讀了沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓的自傳后，對(duì)他更加佩服。直到今天，山姆·沃爾頓仍是我心中最了不起的商業(yè)巨人。于是，從我創(chuàng)業(yè)的那天起，“成為沃爾瑪”就成了我的商業(yè)目標(biāo)。

山姆·沃爾頓出身普通農(nóng)家，沒有任何背景，而且，他所從事的零售行業(yè)也是競(jìng)爭(zhēng)門檻非常低的行業(yè)，誰都可以做。但是，出身平凡的他就是在這個(gè)看似平凡的行業(yè)里，用不算長(zhǎng)的時(shí)間，創(chuàng)立了常年雄踞世界500強(qiáng)的連鎖零售公司。

山姆承諾，沃爾瑪賣的東西價(jià)格最便宜。為此，他想了很多辦法，從進(jìn)貨渠道、分銷方式以及營(yíng)銷費(fèi)用、行政開支等各方面節(jié)省資金。在這個(gè)過程中，山姆把他的創(chuàng)造力發(fā)揮得淋漓盡致。首先，他創(chuàng)立了大的倉儲(chǔ)式超市的零售業(yè)態(tài)。其次，他讓沃爾瑪實(shí)現(xiàn)了集約化管理。在沃爾瑪之前，零售企業(yè)都是獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的，沒有“商業(yè)連鎖”模式。而沃爾瑪則采用集中管理，集中采購，自建倉儲(chǔ)和物流的方式，大大提升了企業(yè)的效率。這樣一來，雖然沃爾瑪產(chǎn)品的售價(jià)降低，毛利率卻沒有下降?？梢哉f，沃爾瑪?shù)某霈F(xiàn)讓全球零售業(yè)的效率全面提高。

從上世紀(jì)50年代創(chuàng)立至今，沃爾瑪一直專注零售業(yè)，從沒有被其他高利潤(rùn)的投資所誘惑。這也是我最佩服山姆的地方——專注。他的商業(yè)原則非常簡(jiǎn)單:讓顧客滿意。為此，什么方法他都愿意嘗試。其實(shí)，沃爾瑪并沒有制訂復(fù)雜的管理方式，他們堅(jiān)持的是店員微笑服務(wù)、每個(gè)店長(zhǎng)都要到一線。后來，盡管沃爾瑪在美國(guó)零售市場(chǎng)已經(jīng)處于壟斷地位，但山姆并沒有利用壟斷獲取超額利潤(rùn)，而是繼續(xù)讓利給消費(fèi)者，繼續(xù)幫助供應(yīng)商提高效率。他很清楚，“讓顧客滿意”是沃爾瑪?shù)纳嬷?。所以，很多時(shí)候，簡(jiǎn)單的往往是最好的。

沃爾瑪?shù)某晒?duì)我影響很大。首先，我也是個(gè)沒有特殊背景的人;其次，我也從事零售業(yè)——從創(chuàng)業(yè)之初，即便定位在B2C領(lǐng)域，我也不認(rèn)為紅孩子是個(gè)高科技公司;而且，我的原則和山姆一樣:讓顧客滿意。

舉例而言，在全中國(guó)的B2C領(lǐng)域內(nèi)，沒有一家電子商務(wù)企業(yè)像紅孩子這樣自建物流、自建倉庫。其實(shí)，把這些業(yè)務(wù)外包，做輕公司肯定更簡(jiǎn)單。但紅孩子為什么要這么做?唯一的理由就是為了顧客。

一個(gè)企業(yè)是不是偉大的，衡量標(biāo)準(zhǔn)不光是它能掙多少錢，還有它對(duì)這行業(yè)有沒有貢獻(xiàn)。沃爾瑪就是一個(gè)偉大的公司，它創(chuàng)立了新模式，提高了整個(gè)行業(yè)效率，更為像我這樣的后人提供了學(xué)習(xí)的榜樣。

(采訪|本刊記者王雨佳)

商業(yè)偶像:稻盛和夫

易小迪提高心性

口述|陽光100置業(yè)集團(tuán)有限公司總裁易小迪

今天的商業(yè)社會(huì)，大家都喜歡“抄近路”，從某種意義上來說，這是一個(gè)只崇拜成功、不在乎道德，只崇拜成果、不講究動(dòng)機(jī)的社會(huì)。

當(dāng)然，也有例外，78歲的日本經(jīng)營(yíng)之神稻盛和夫就是商界里一朵出淤泥而不染的蓮花。這位虔誠的佛教徒用很高的道德標(biāo)準(zhǔn)要求企業(yè)，他成功締造了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)，連續(xù)50年不虧損。

中國(guó)企業(yè)家中有很多人做到四五十歲就退出，因?yàn)樗麄冇X得江湖險(xiǎn)惡、無商不奸，多年的職業(yè)生涯讓自己身心俱疲，無法在個(gè)人修煉和企業(yè)發(fā)展兩方面找到結(jié)合點(diǎn)，只好把二者徹底割裂開來。而稻盛和夫，是我見過的將道德標(biāo)準(zhǔn)與經(jīng)濟(jì)效益結(jié)合得最完美的企業(yè)家，他的企業(yè)是真正的“陽光下的企業(yè)”。

稻盛和夫管理方法的核心是“提高心性”。他的辦法是要提高人內(nèi)心的覺悟:如果能從根本上讓人人都有良好的價(jià)值觀、有陽光的心態(tài)，管理根本不必存在。就像一個(gè)社區(qū)里有小偷，與其花大力氣給家家裝上高級(jí)防盜鎖，不如用那些錢去教化小偷。

我曾與一些離開京瓷的人做過交流，他們大多對(duì)這個(gè)公司仍然很崇拜。在他們看來，京瓷不僅僅為他們提供了一份工作，更培養(yǎng)了他們整個(gè)職業(yè)生涯的道德觀，一輩子受益無窮。甚至有人表示，要把在京瓷學(xué)到的東西當(dāng)作家規(guī)，一代代傳下去。

此外，稻盛的管理理念里還有很重要的一條，就是考核機(jī)制。稻盛通過縮小核算經(jīng)營(yíng)單位的方法，防治大鍋飯現(xiàn)象。京瓷集團(tuán)的核算單位叫做“阿米巴”，目前，整個(gè)京瓷由3000多個(gè)阿米巴組成，每個(gè)阿米巴只有10人左右。在一個(gè)大公司里，你可以做事敷衍上

司，但在這么小的阿米巴里，誰做什么都能互相看見，你無法敷衍朝夕相處的同事。阿米巴模式解開了我多年來思考企業(yè)發(fā)展壯大的難題，即先把企業(yè)“做小”，才能把企業(yè)“做大”。

稻盛并不算一個(gè)很聰明的人，大學(xué)考了好幾次才考上，畢業(yè)后找工作也遇到過諸多坎坷。在公共場(chǎng)合回答問題，經(jīng)常還要想一想才能做答。但他的毅力絕對(duì)是出類拔萃的，從創(chuàng)辦京瓷的第一天起，他就堅(jiān)持用高標(biāo)準(zhǔn)要求企業(yè)。

有人問稻盛，何必給自己設(shè)置這么高的標(biāo)準(zhǔn)?看上去似乎也沒有什么必要。他的回答是:做企業(yè)就像登山，如果你只想登一座普通的山，穿便鞋便服就行了;如果要登一座高山，就要穿專業(yè)的登山服;如果你想登的是喜馬拉雅山，就要背氧氣瓶。剛開始，你會(huì)覺得氧氣瓶是負(fù)擔(dān)，但如果登到一半再去找就遲了。

稻盛不是一個(gè)煽情的演說家，他說的話聽上去總是平淡無奇，就像白開水，雖然沒有刺激的味道，卻是最有營(yíng)養(yǎng)的。

(采訪|本刊記者羅影)

商業(yè)偶像:柳傳志

瞿曉鏵 偉大要一步步走出來

口述|阿特斯陽光電力集團(tuán)總裁兼董事長(zhǎng)瞿曉鏵

在中國(guó)產(chǎn)業(yè)界，最近這二三十年以來，最成功的商業(yè)巨人應(yīng)該算是柳傳志和任正非。我跟這兩個(gè)人都沒有什么私交，但是，柳傳志創(chuàng)立聯(lián)想、經(jīng)營(yíng)聯(lián)想的很多故事都感染了我。

我最佩服柳傳志的是他敢于嘗試、堅(jiān)韌不拔、腳踏實(shí)地。

我看到過一段描述是，聯(lián)想創(chuàng)業(yè)之初，柳傳志向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作，承諾將來三年內(nèi)會(huì)把聯(lián)想的年銷售額做到500萬元。實(shí)際上，在上世紀(jì)80年代，聯(lián)想還只是中國(guó)科學(xué)院下屬的一個(gè)小貿(mào)易公司，對(duì)于聯(lián)想當(dāng)時(shí)的體量，500萬元是一個(gè)天文數(shù)字。估計(jì)，柳傳志當(dāng)時(shí)的想法是，500萬的銷售額，對(duì)于聯(lián)想差不多到頭了。

顯然，柳傳志最初并沒有想到聯(lián)想會(huì)有今天的成就。但是，人不是一開始就能把所有的事情都看清楚，真那樣，這個(gè)人反而會(huì)被視為瘋子。憑借點(diǎn)滴的不懈努力，聯(lián)想不僅跨越了500萬元的小門檻，還迅速躋身全球同行業(yè)的第一陣營(yíng)。千里之行，始于足下;從小做起，堅(jiān)韌不拔，聯(lián)想的偉大是一步一步走出來的。柳傳志的這種韌勁，我很佩服。

柳傳志的戰(zhàn)略眼光也讓我折服。包括兼并IBM的PC部門，以及現(xiàn)在做樂phone等等，幾次對(duì)機(jī)會(huì)的把握都顯示了一個(gè)商業(yè)奇才敏銳的商業(yè)感覺。

我佩服柳傳志識(shí)人善任，培養(yǎng)了一批可靠的干部。聯(lián)想在北京和香港都有公司，有一段時(shí)期柳傳志是在北京和香港兩地間奔波，他到了哪邊，哪邊的業(yè)務(wù)就有起色，但是他一離開，就開始一團(tuán)糟。對(duì)于這一點(diǎn)，我后來也深有同感，一個(gè)公司最終的發(fā)展靠的是體系，但是企業(yè)成長(zhǎng)過程中，團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)過程很艱辛，要到處撲火。最終，依靠團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的有機(jī)成長(zhǎng)，聯(lián)想核心團(tuán)隊(duì)慢慢形成。這個(gè)核心團(tuán)隊(duì)一直沒有用很多的空降兵，可以算是一個(gè)土生土長(zhǎng)的團(tuán)隊(duì)。但就是這個(gè)團(tuán)隊(duì)，發(fā)展到現(xiàn)在的結(jié)果是，不光柳傳志自己變成了商業(yè)巨人，他的這個(gè)團(tuán)隊(duì)也變成了最有震撼力的團(tuán)隊(duì)。這是非常不容易的。

阿特斯陽光電力的團(tuán)隊(duì)也是以自我生長(zhǎng)為主，公司總經(jīng)理級(jí)別以上的高層干部，半數(shù)以上是2002、2003年加入公司的，比較接近創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的狀態(tài)。而且，公司后來補(bǔ)充的新鮮血液，很少有初來乍到就能獨(dú)當(dāng)一面的。

實(shí)際上，對(duì)于管理團(tuán)隊(duì)的問題，企業(yè)各有各的招數(shù)，有的企業(yè)用空降兵團(tuán)隊(duì)，有的使用挖來的團(tuán)隊(duì)，效果也很好。但我更愿意自己培養(yǎng)。

(采訪|本刊記者王雨佳)