馬蔚華 招行已到生死關(guān)口

“這是關(guān)乎招商銀行生死存亡的變革?！?/p>

在年輕的招商銀行(600036.SH\\3968.HK)員工眼里，年已六旬的馬行長比他們的精力還要充沛。馬蔚華正在忙于招行的“二次轉(zhuǎn)型”。

按照馬蔚華的解釋:二次轉(zhuǎn)型的目的是打破招行以往簡單地?fù)屢?guī)模、奪市場的發(fā)展模式，對招行進(jìn)行一系列管理與運營模式的革新，目標(biāo)是降低資本消耗、較低的成本和風(fēng)險以及更高的收益率。

面對《英才》記者的采訪，馬蔚華一再強(qiáng)調(diào)，這個自去年年中就提出來的新戰(zhàn)略，不是為了錦上添花，而是關(guān)乎招行生死存亡的變革。

從23年前偏居深圳蛇口一隅、只有1億資本金的區(qū)域性小銀行，發(fā)展到截至2010年一季度末總資產(chǎn)達(dá)到2.199萬億元的明星商業(yè)銀行，招行一直在走差異化之路。

“我們要跟其他銀行做同樣的事，就沒我們什么事了，因為哪個銀行都比我們大，我必須另走一條道。”馬蔚華坦言，靠創(chuàng)新成長起來的招商銀行，不僅把創(chuàng)新當(dāng)作發(fā)展的條件，也是生存的條件。

2004年，馬蔚華發(fā)起招行的“一次轉(zhuǎn)型”。依靠業(yè)務(wù)創(chuàng)新，招商銀行進(jìn)入了其發(fā)展的高峰期。借力互聯(lián)網(wǎng)和資本市場，招行成功完成了向零售銀行的轉(zhuǎn)型，也實現(xiàn)了從規(guī)模到利潤的急速飛躍，從國內(nèi)眾多的股份制商業(yè)銀行中脫穎而出。

然而，隨著四大國有銀行的市場化滲透，帶來了銀行業(yè)激烈的競爭和業(yè)務(wù)的不斷同質(zhì)化，整個銀行業(yè)逐漸從超額利潤走向平均化利潤。國有銀行和后起的中小銀行也都瞄上了“零售業(yè)務(wù)”這塊蛋糕，招行原有的優(yōu)勢面臨挑戰(zhàn)。

與此同時，始于2008年的金融危機(jī)也對招行產(chǎn)生了較大的影響，這種影響在2009年年中的時候達(dá)到頂峰，其凈利潤由大幅正增長變?yōu)樨?fù)增長。面臨著復(fù)雜局面，馬蔚華在綜合分析國內(nèi)外形勢之后，祭出了“二次轉(zhuǎn)型”的大旗。

讓馬蔚華較為欣慰的是，7月7日，招商銀行交出了一份不錯的“成績單”。其中期業(yè)績預(yù)增公告稱，該行2010年上半年合并財務(wù)報表歸屬于本行股東的凈利潤較上年同期增長50%以上，超過人民幣124億元。

最困難的時候似乎已經(jīng)過去，隨著央行收緊流動性，凈息差逐步回升，招行的收益水平正在重回正軌。然而，早已市場化的銀行業(yè)，如今想要以“一招鮮”的創(chuàng)新實現(xiàn)遙遙領(lǐng)先幾無可能，如何在業(yè)務(wù)越來越同質(zhì)化、競爭越來越激烈的當(dāng)前讓招行保持既有優(yōu)勢?

關(guān)口 二次轉(zhuǎn)型

在深圳市深南大道招商銀行總部大廈一層營業(yè)大廳的書報架上，除了擺放著介紹各種業(yè)務(wù)的小冊子，還有一本叫做《招銀文化》的內(nèi)部刊物格外顯眼，其中的重點內(nèi)容是招行行長馬蔚華與其各分行行長對于招行“二次轉(zhuǎn)型”實踐過程的探討。

馬蔚華把七年前招行的“一次轉(zhuǎn)型”稱作優(yōu)化結(jié)構(gòu)，而現(xiàn)在的“二次轉(zhuǎn)型”則是為了提升效益、節(jié)約成本?！斑@是招行的又一個關(guān)口，這一關(guān)甚至比第一次轉(zhuǎn)型還要難，還重要?！?/p>

二次轉(zhuǎn)型難就難在招行上下必須擺脫以前單純追求規(guī)模的傳統(tǒng)思維，難就難在以前過于追求風(fēng)險控制而忽視利潤的傳統(tǒng)思維。馬蔚華說，二次轉(zhuǎn)型是在一次轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)上的延續(xù)。

招行第一次“改造”發(fā)端2004年底，當(dāng)時的國內(nèi)銀行業(yè)的競爭大都集中在大企業(yè)客戶上，而國外銀行的零售業(yè)務(wù)正處于發(fā)展的高峰期。率先看到這種趨勢的馬蔚華隨即在招行內(nèi)部發(fā)起了第一次轉(zhuǎn)型，迅速推出了“一卡通”、“一網(wǎng)通”等服務(wù)，開辟了“金葵花”高端客戶理財?shù)男履Ｊ?，同時也加快了國際貿(mào)易融資、中小企業(yè)貸款、信用卡等業(yè)務(wù)的投入與發(fā)展。

“盡管有一些不好，我們還是在五六年的時間里完成了第一次轉(zhuǎn)型的初步計劃，現(xiàn)在我們零售業(yè)務(wù)占比超過30%，中小企業(yè)貸款占比近50%，中間業(yè)務(wù)收入占比近20%，這樣的一個結(jié)構(gòu)在國內(nèi)的同業(yè)當(dāng)中算是比較好的?！?/p>

如今，和一次轉(zhuǎn)型的背景相比，招行面臨的大環(huán)境變了。首先是《新巴塞爾協(xié)議》出臺之后，對資本金的要求越來越嚴(yán)格。除了資本金，《新巴塞爾協(xié)議》還規(guī)定不僅要將信用風(fēng)險記入成本，操作風(fēng)險、市場風(fēng)險也都要量化之后計入成本，加上金融危機(jī)也限制了銀行對于補(bǔ)充資本金的需求，招行的資本消耗將會越來越大。

為了降低資本消耗，今年4月，招行推出了以資源整合、統(tǒng)一平臺為主旨的“i理財”互動網(wǎng)銀平臺作為一個新的嘗試，通過這個平臺，客戶不僅可以購買自己想要的任何產(chǎn)品，而且還能與不同的客戶互相交流與表達(dá)訴求。

除了資本消耗以外，馬蔚華認(rèn)為，招行由于過于追求優(yōu)質(zhì)大企業(yè)作為放貸對象，失去了與之議價的能力，其綜合貸款利率水平遠(yuǎn)低于同行。

于是，在平衡風(fēng)險與收益方面，招行也加大了對小企業(yè)信貸中心的管理力度。通過一系列風(fēng)險評估方法，招商銀行不僅在定價上找回了主動權(quán)，而且還摸索出了一條可以復(fù)制的、向中等企業(yè)信貸等一系列批發(fā)業(yè)務(wù)的新道路。

“表面上看，二次轉(zhuǎn)型是降低資本消耗，提高定價能力，降低成本，提高資產(chǎn)的收益率，但實質(zhì)上都是提升管理，即管理資本的能力、管理風(fēng)險的能力和成本管理的能力?！?/p>

圍繞二次轉(zhuǎn)型的一系列創(chuàng)新還在繼續(xù)摸索中，馬蔚華的目標(biāo)是在三五年內(nèi)見成效。

“轉(zhuǎn)型是一個很復(fù)雜的事兒，這跟我們傳統(tǒng)的理念是相悖的。大家都還是想降低風(fēng)險，跟一些大的企業(yè)合作，生產(chǎn)能力就提不上來。特別是對中小企業(yè)來說，不光要求它提高生產(chǎn)能力，還要求他提高風(fēng)險管理水平，這在體制上還有一個緩沖過程。所以我們覺得不能急功近利，半年就見成效，那不是跟吃感冒藥一樣快嗎?那樣消失得也快?！?/p>

試水整合永隆

“去年，花旗的副主席問我，招行在信用卡方面成功的經(jīng)驗是什么?我坦率地告訴他，最主要的經(jīng)驗就是沒跟你合作?！弊岏R蔚華引以為豪的是，招行走出了中國銀行業(yè)自己的發(fā)展道路。

在招行23年的發(fā)展歷程中，大股東招商局幾乎未變。作為中國第一家企業(yè)法人持股的股份制商業(yè)銀行，招行一直都在招商局的支持下“自力更生”。而同樣走過23個年頭，同樣是以深圳為出生地，深發(fā)展卻走了完全不同的道路。從新橋到中國平安，深發(fā)展兩次引入大股東。

馬蔚華卻對引入戰(zhàn)略投資者無動于衷，“引進(jìn)戰(zhàn)略投資者的目的，一是為了要錢，二是為了引進(jìn)管理，三是為了賣個好價錢，而這些都不一定非得通過引進(jìn)戰(zhàn)略投資者來解決。實踐證明，銀行業(yè)各有各的路徑，無所謂對錯，就招行本身的情況，我覺得不需要用這樣的方式。我認(rèn)為在中國，切忌所有的事兒都是一個模型?！?/p>

馬蔚華曾經(jīng)拒絕了三個美國大銀行家的示好，其中包括大名鼎鼎的花旗銀行、外資私人銀行以及美國聯(lián)合銀行。

“為什么我要拒絕花旗?因為招行跟花旗合作會有很多矛盾，例如，數(shù)據(jù)處理的后臺在花旗那邊，很多方面我們都協(xié)調(diào)不了。另外，這本來是在中國做的一個產(chǎn)品，寫上外國銀行的名字，也不那么理直氣壯，就沒有跟他們合作?！瘪R蔚華向《英才》記者“舉例說明”。

在國內(nèi)不少企業(yè)通過兼并收購實現(xiàn)跨國經(jīng)營的大背景下，馬蔚華沒有接受國外戰(zhàn)略投資者的橄欖枝，而是選擇了直接“試水”——2008年，招商銀行紐約分行開業(yè)，同時收購了永隆銀行。

招行紐約分行的設(shè)立還曾列入中美戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)對話的內(nèi)容。2008年10月8日，招商銀行紐約分行正式對外開業(yè)，成為美國自1991年實施《加強(qiáng)外國銀行監(jiān)管法》以來批準(zhǔn)中資銀行成立的第一家分行。目前，紐約分行清算結(jié)算、貿(mào)易融資、銀團(tuán)貸款等業(yè)務(wù)已經(jīng)全面開展，截至2009年底資產(chǎn)已達(dá)2億美元。

在金融危機(jī)最為嚴(yán)重的時候進(jìn)入了美國市場，開設(shè)紐約分行，引起業(yè)界一片叫好之聲。但對于招行收購香港永隆銀行的態(tài)度，外界并不樂觀。

這個被認(rèn)為是中國大陸迄今最大、香港近9年來最大的銀行控股權(quán)收購案，普遍爭議的焦點在于“買貴了”。就在招行2008年5月底完成并購的意向簽約后，金融危機(jī)的襲擊、特別是雷曼兄弟的倒閉讓金融機(jī)構(gòu)的估值一落千丈，招行的出價就顯得過高了。

馬蔚華對此并不認(rèn)可?！拔覀儜?yīng)該從戰(zhàn)略的意義上去理解這次收購，實際上，如果沒有金融危機(jī)，香港市場上的價格一直都是這樣。最重要的是能不能創(chuàng)造出高于收購成本的、更多的價值，至于購買的價格，已經(jīng)不重要了。”

招行整合永隆銀行，能成功嗎?馬蔚華底氣較足，不管是兩家銀行的文化、成長空間，還是兩家銀行的互補(bǔ)程度，都是有利于整合的。今年一季度，永隆銀行稅后利潤同比增幅達(dá)到38%，也高于香港同業(yè)。

“從財務(wù)數(shù)據(jù)來看，永隆銀行整合得還是不錯的。但是未來五年或者更長遠(yuǎn)的時間里，是否能創(chuàng)造出更好的價值，我認(rèn)為還需要邊走邊看?！北本└窭淄顿Y管理有限公司總經(jīng)理張可興認(rèn)為招行這次并購的成敗，還遠(yuǎn)未見分曉。

棋局“八陣圖”體系

“我們現(xiàn)在得了很多第一，包括全球第一，但是我們經(jīng)常比喻，我們就像跟劉翔賽跑一樣，劉翔腳扭了我們得了第一，等劉翔哪天腳好了，我們還能不能得第一呢?”馬蔚華這樣問自己。

業(yè)界普遍認(rèn)為，招行的優(yōu)勢在于其零售銀行業(yè)務(wù)，在于奠定其如今市場地位的“一卡通”、“一網(wǎng)通”。然而，馬蔚華卻不以為然，因為產(chǎn)品和服務(wù)的問題別的銀行都可以超越，得到優(yōu)勢和失去優(yōu)勢的區(qū)間越來越短，要想保持長期的優(yōu)勢，必須要有可持續(xù)的創(chuàng)新能力。

這一次，招行要做的是一個體系的創(chuàng)新。

“未來銀行業(yè)的競爭，某種意義上是管理的競爭，也是對未來社會需求判斷能力的考量。不再是一招一式、一將一卒，而是要讓招行的產(chǎn)品、服務(wù)和渠道形成一個八陣圖，一個體系，點點滴滴造就自我。”這是馬蔚華下了狠心要做到的事情。

在馬蔚華理想的“棋盤”里，招商銀行的殺手锏是“立體式服務(wù)”。在客戶當(dāng)前有需求的時候，盡量給其提供滿足其需求的產(chǎn)品;同時，隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，在每一個時段、每一個點上，都能為客戶提供極致的服務(wù)。

“以零售銀行為例，做零售業(yè)務(wù)不容易，但是一旦你做成功了，就會相對穩(wěn)定。未來銀行間的競爭就像下圍棋，不是一天推翻政權(quán)，建立新的王國，而是首先要把你自己的陣地鞏固好，研究客戶的需求，然后一點一點地去滿足，滿足了客戶的所有需求，你的棋子就會占滿整個棋盤?！?/p>

招行二次轉(zhuǎn)型的過程中，對于內(nèi)部一些人的“傳統(tǒng)習(xí)慣”和“傳統(tǒng)思維”，馬蔚華表示要“動用雷霆手段堅決顛覆”，除了在內(nèi)部加強(qiáng)培訓(xùn)外，還在考核上更加嚴(yán)格，不合格者將替換之。

“這與招行不得不創(chuàng)新、不得不做到的風(fēng)格有關(guān)，很堅決，執(zhí)行能力很強(qiáng)。招行的創(chuàng)新不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品和服務(wù)上，不僅體現(xiàn)在發(fā)展的模式上，也體現(xiàn)在其有一套促使其創(chuàng)新的文化體系。”張可興評價說。