中國(guó)石油化工行業(yè)該如何做強(qiáng)

國(guó)際大型石油化工公司都在不同程度地根據(jù)自身業(yè)務(wù)發(fā)展的規(guī)律，實(shí)施企業(yè)級(jí)優(yōu)化，旨在提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率、反應(yīng)速度，進(jìn)一步提高了企業(yè)的核心能力、競(jìng)爭(zhēng)能力和贏利能力。對(duì)此，中國(guó)石油化工類企業(yè)從中能學(xué)到哪些經(jīng)驗(yàn)?zāi)?

目前，國(guó)際大型石油化工類公司，如殼牌等一體化石油公司，斯倫貝謝、哈里伯頓、貝克休斯等石油工程技術(shù)服務(wù)公司，拜耳、巴斯夫等石油化工公司，基于外部壓力和內(nèi)部發(fā)展的需要，都在根據(jù)自身業(yè)務(wù)發(fā)展的規(guī)律不同程度地進(jìn)行著系統(tǒng)優(yōu)化和創(chuàng)新，旨在提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率、反應(yīng)速度和差異化水平，進(jìn)一步提高了企業(yè)的核心能力、競(jìng)爭(zhēng)能力和贏利能力。中國(guó)石油化工行業(yè)應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際，將先進(jìn)的管理理念、方法與企業(yè)的具體實(shí)踐相結(jié)合，對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)、管理系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化和創(chuàng)新。

專業(yè)化生存

內(nèi)部專業(yè)化

核心業(yè)務(wù)內(nèi)部專業(yè)化殼牌集團(tuán)通=過(guò)加大化工業(yè)務(wù)重組力度，專注發(fā)展核心石化產(chǎn)品。2002年至今，殼牌對(duì)其化工業(yè)務(wù)進(jìn)行了進(jìn)一步重組，實(shí)施了“乙烯裂解+1”戰(zhàn)略，以優(yōu)化衍生物原料優(yōu)勢(shì)為出發(fā)點(diǎn)，將其核心產(chǎn)品從基礎(chǔ)和中間化學(xué)品、功能化學(xué)品及差別化產(chǎn)品等三大類產(chǎn)品進(jìn)一步集中到基礎(chǔ)化學(xué)品，專注于烯烴及其下一級(jí)衍生物產(chǎn)品的生產(chǎn)。與2000年相比，2003年殼牌基礎(chǔ)化學(xué)品及其下一級(jí)衍生物產(chǎn)品的銷售收入占化工產(chǎn)品總銷售收入的比重分別提高了16和10個(gè)百分點(diǎn)，達(dá)到49％和47％；其化學(xué)品的比重則由2000年的30％銳減到4％。目前，殼牌已經(jīng)成為世界最大的苯、苯乙烯和聚烯烴生產(chǎn)商，世界第二大乙二醇、環(huán)氧乙烷、丙烯及其衍生物生產(chǎn)商，世界第三大乙烯及其衍生物、環(huán)氧丙烷生產(chǎn)商。

支持職能或管理職能內(nèi)部專業(yè)化殼牌集團(tuán)為了適應(yīng)國(guó)際化的需要，充分發(fā)揮各經(jīng)營(yíng)公司的作用，實(shí)行了高度分散的分權(quán)管理體制，為了適應(yīng)這種管理模式，殼牌集團(tuán)建立了一套高度強(qiáng)化的協(xié)調(diào)服務(wù)機(jī)制。為此，殼牌設(shè)立了服務(wù)公司，并隨著其業(yè)務(wù)領(lǐng)域和規(guī)模的不斷變化而有所不同。20世紀(jì)60年代中期服務(wù)公司只有4家(石油和化工各兩家)，1982年時(shí)有9家，1995年時(shí)增至11家，主要是為集團(tuán)的各專業(yè)公司和聯(lián)營(yíng)公司(指集團(tuán)持股小于50％的公司)及其子公司提供咨詢和服務(wù)。這11家服務(wù)公司既按照業(yè)務(wù)劃分，也按照地區(qū)與職能進(jìn)行劃分，用矩陣式管理方法對(duì)全球業(yè)各講行組織管事。

外部專業(yè)化

不完全外部專業(yè)化 殼牌集團(tuán)沒(méi)有像其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那樣進(jìn)行大規(guī)模的兼并收購(gòu)活動(dòng)，而是有選擇地通過(guò)許多中小規(guī)模的資產(chǎn)重組，加快集團(tuán)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化，使其核心業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)一步增強(qiáng)，在重點(diǎn)發(fā)展區(qū)域的影響力進(jìn)一步擴(kuò)大。在油氣勘探開(kāi)發(fā)領(lǐng)域，殼牌在重點(diǎn)油氣區(qū)域通過(guò)參股、控股等多種方式與當(dāng)?shù)氐拇笮推髽I(yè)成立合資公司或財(cái)團(tuán)，充分發(fā)揮本土化優(yōu)勢(shì)，加快提升公司在當(dāng)?shù)氐母?jìng)爭(zhēng)能力。在化工領(lǐng)域，殼牌將其聚烯烴業(yè)務(wù)與巴斯夫公司的聚烯烴業(yè)務(wù)合并成立合資公司。與?？松梨诔闪⑷剂稀?rùn)滑油和特種添加劑及組分的合資公司，充分利用雙方的技術(shù)、資金和人才優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，降低成本并獲得更大的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。在天然氣領(lǐng)域，雖然殼牌的LNG業(yè)務(wù)已經(jīng)在全球領(lǐng)先，但是大部分業(yè)務(wù)由殼牌的聯(lián)營(yíng)公司組織運(yùn)營(yíng)，使其LNG的分銷和銷售業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，在主要市場(chǎng)占據(jù)主導(dǎo)地位。在可再生能源領(lǐng)域，殼牌與西門(mén)子太陽(yáng)能公司成立合資公司，使公司的太陽(yáng)能業(yè)務(wù)居世界先進(jìn)行列。在信息化領(lǐng)域，通過(guò)與世界知名的電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)公司Commerce One和World Online合資合作，使集團(tuán)大部分的采購(gòu)和產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上運(yùn)營(yíng)，大大降低了成本，提高了服務(wù)質(zhì)量，增強(qiáng)了市場(chǎng)應(yīng)變能力。

完全外部專業(yè)化對(duì)于西方的石油公司而言，石油工程技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)一直都不是其核心業(yè)務(wù)，這與目前中國(guó)三大石油公司的情況非常不同。在西方，油田服務(wù)業(yè)從誕生起就分立于石油公司之外，西方白毛石油公司始終對(duì)非核心業(yè)務(wù)進(jìn)行外包。

管理如何優(yōu)化

業(yè)務(wù)優(yōu)化

斯倫貝謝、哈里伯頓、貝克休斯通過(guò)內(nèi)部專業(yè)化、模塊化、服務(wù)產(chǎn)品化、產(chǎn)品服務(wù)化等手段對(duì)其用戶系統(tǒng)、營(yíng)銷與銷售系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、支持系統(tǒng)進(jìn)行變革和重構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)類型、業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)體系等業(yè)務(wù)優(yōu)化，以及管理模式、組織結(jié)構(gòu)、管理體系等管理優(yōu)化。

用戶系統(tǒng)優(yōu)化斯倫貝謝1998年對(duì)用戶系統(tǒng)進(jìn)行了變革。變革后的斯倫貝謝采用集權(quán)式管理模式，根據(jù)不同地域劃分業(yè)務(wù)單元，形成北美洲、拉丁美洲、歐洲、獨(dú)聯(lián)體和西非地區(qū)、中東和亞洲地區(qū)幾大區(qū)域業(yè)務(wù)板塊。各個(gè)區(qū)域業(yè)務(wù)板塊在自己的細(xì)分市場(chǎng)中為客戶提供服務(wù)的同時(shí)，相互緊密合作，向客戶提供整套服務(wù)解決方案。

營(yíng)銷與銷售系統(tǒng)優(yōu)化和服務(wù)產(chǎn)品化斯倫貝謝的InTouch計(jì)劃主要包括：建立軟件硬件系統(tǒng)，確保只存在一個(gè)有效的信息來(lái)源；技術(shù)中心的研發(fā)人員更深入地了解現(xiàn)場(chǎng)工程師的需要，從而更有針對(duì)性地進(jìn)行技術(shù)方案的改建；建立一套知識(shí)庫(kù)體系等。InTouch計(jì)劃和機(jī)構(gòu)變革的核心在于——把“技術(shù)和知識(shí)管理”作為自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，其目的是為了實(shí)現(xiàn)在世界范圍內(nèi)“獲取、管理和分享知識(shí)”，并“把從世界各地學(xué)習(xí)的知識(shí)再應(yīng)用到世界各地”。InToueh的實(shí)施使得斯倫貝謝能夠向客戶提供更快、更有效的服務(wù)，同時(shí)縮短新產(chǎn)品和技術(shù)的研發(fā)周期，增加銷售收入，降低成本。

業(yè)務(wù)系統(tǒng)優(yōu)化根據(jù)客戶需求、技術(shù)發(fā)展的變化以及企業(yè)自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，斯倫貝謝的業(yè)務(wù)模式由以前的提供單項(xiàng)產(chǎn)品和服務(wù)發(fā)展為提供油田服務(wù)系列化解決方案。為此，斯倫貝謝提出了“一個(gè)斯倫貝謝”的目標(biāo)，通過(guò)InTouch手段，把油田服務(wù)的提供和技術(shù)中心的運(yùn)作緊密地聯(lián)系起來(lái)，以消除不同業(yè)務(wù)部門(mén)之間的競(jìng)爭(zhēng)，提高生產(chǎn)效率。

管理優(yōu)化

管理模式優(yōu)化哈里伯頓在2002年進(jìn)行了業(yè)務(wù)重組，其重組的主要目標(biāo)之一在于使能源服務(wù)和工程服務(wù)兩個(gè)集團(tuán)更加相對(duì)獨(dú)立，為將來(lái)分離這兩個(gè)集團(tuán)做準(zhǔn)備。業(yè)務(wù)重組工作包括：兩個(gè)業(yè)務(wù)板塊內(nèi)部的業(yè)務(wù)都按照直接子業(yè)務(wù)和間接子業(yè)務(wù)進(jìn)行剝離和整合；同時(shí)，原來(lái)兩個(gè)業(yè)務(wù)板塊共享的一些支持職能部門(mén)分別劃人兩大集團(tuán)，從而簡(jiǎn)化管理，提高經(jīng)營(yíng)效率。哈里伯頓在能源服務(wù)板塊中采用集權(quán)式管理模式，產(chǎn)品改進(jìn)、生產(chǎn)、研發(fā)和營(yíng)銷職能集中；同時(shí)，保持一定規(guī)模的投資，不根據(jù)行業(yè)周期確定投資規(guī)模；重新定義油田服務(wù)公司的作業(yè)模式：通過(guò)網(wǎng)絡(luò)通訊，使為同一個(gè)項(xiàng)目服務(wù)的所有公司實(shí)現(xiàn)一體化運(yùn)作。重組后，哈里伯頓能源服務(wù)集團(tuán)的核心能源服務(wù)業(yè)務(wù)由原來(lái)的6部分增加到9部分，新增了增產(chǎn)服務(wù)項(xiàng)目和一體化服務(wù)項(xiàng)目。

組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化 貝克休斯在業(yè)務(wù)上更加集中于油田產(chǎn)品和服務(wù)業(yè)務(wù)，主要包括測(cè)井、完井，修井、鉆井技術(shù)／泥漿、生產(chǎn)用化工產(chǎn)品、電潛泵以及鉆頭六大業(yè)務(wù)板塊。貝克休斯認(rèn)為這樣的組織結(jié)構(gòu)能夠使技術(shù)專家更深入地了解客戶的獨(dú)特需求，有利于新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和服務(wù)質(zhì)量的提高，最終使貝克休斯有能力提供行業(yè)內(nèi)最佳的產(chǎn)品和服務(wù)。

管理體系優(yōu)化 貝克休斯在管理模式上采取以分權(quán)為主，分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合的管理模式，分設(shè)6個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，每個(gè)部門(mén)產(chǎn)品線的運(yùn)營(yíng)相對(duì)獨(dú)立，包括技術(shù)開(kāi)發(fā)、客戶服務(wù)、現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)和財(cái)務(wù)管理等。同時(shí)集中部分管理職能：如，2002年初把會(huì)計(jì)和管理職能集中起來(lái)，包括IT、財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)管理、人力資源、員工福利等。

創(chuàng)新圖發(fā)展

內(nèi)部專業(yè)化

核心業(yè)務(wù)內(nèi)部專業(yè)化2002年后，拜耳集團(tuán)開(kāi)始一系列大刀闊斧的結(jié)構(gòu)調(diào)整和重組，成立了1個(gè)管理性控股公司——拜耳公司(Bayer AG)和4個(gè)經(jīng)營(yíng)子集團(tuán)一一拜耳醫(yī)藥保健公司、拜耳作物科學(xué)公司、拜耳聚合物公司和拜耳化學(xué)品公司，以及3家服務(wù)性公司。拜耳在拆分化學(xué)品和部分聚合物業(yè)務(wù)后，不必再將研發(fā)經(jīng)費(fèi)平均投放于4個(gè)不同領(lǐng)域，而是集中投放在擁有最佳技術(shù)和市場(chǎng)前景的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。2006年10月，拜耳集團(tuán)以163億歐元購(gòu)并先靈公司(以科研為導(dǎo)向的跨國(guó)制藥企業(yè))，完成了公司歷史上最大的一次并購(gòu)行動(dòng)。進(jìn)一步優(yōu)化了業(yè)務(wù)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

2006年，巴斯夫集團(tuán)共實(shí)施5起戰(zhàn)略性的兼并收購(gòu)，使公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)得到快速調(diào)整和優(yōu)化，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力顯著增強(qiáng)。

支持職能或管理職能內(nèi)部專業(yè)化拜耳集團(tuán)為了提高運(yùn)營(yíng)效率、提高反應(yīng)速度，對(duì)其內(nèi)部支持職能或管理職能進(jìn)行了內(nèi)部專業(yè)化重組，分別成立了拜耳商務(wù)服務(wù)公司(2003年12月30日獨(dú)立運(yùn)作)，負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)金融、整合人力資源、過(guò)程和物流、IT業(yè)務(wù)系統(tǒng)等業(yè)務(wù)和管理服務(wù)；成立了拜耳技術(shù)服務(wù)公司(2003年9月30日獨(dú)立運(yùn)作)，負(fù)責(zé)全球工程和技術(shù)支持；成立了拜耳工業(yè)服務(wù)公司(2003年12月30日獨(dú)立運(yùn)作)，負(fù)責(zé)為德國(guó)的生產(chǎn)設(shè)施提供服務(wù)。

本世紀(jì)初，巴斯夫以集團(tuán)的整體利益為基礎(chǔ)，為了給全集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)部、地區(qū)管理部和業(yè)務(wù)單元提供專業(yè)的指導(dǎo)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和服務(wù)，成立了11家專業(yè)服務(wù)公司，由董事會(huì)控制，包括物流(全球供應(yīng)鏈)、信息服務(wù)、人力資源、環(huán)境安全和節(jié)能、職業(yè)醫(yī)療和健康保護(hù)、全球采購(gòu)、工程設(shè)計(jì)、化學(xué)研究及設(shè)計(jì)、特性化學(xué)品研究、聚合物研究、院校關(guān)系及研究規(guī)劃等專業(yè)服務(wù)公司。

為了降低成本、提高效益，陶氏化學(xué)公司成立了由客戶服務(wù)、信息系統(tǒng)、采購(gòu)、6西格瑪和工作過(guò)程中心、供應(yīng)鏈等組成的集團(tuán)共享服務(wù)中心。2004年1月，陶氏化學(xué)公司新設(shè)立了由塑料、化學(xué)品和中間體、功能性化學(xué)品和熱固性塑料、烴類與能源業(yè)務(wù)部門(mén)、陶氏農(nóng)業(yè)科學(xué)公司以及陶氏風(fēng)險(xiǎn)投資公司的研發(fā)主管組成的研究與開(kāi)發(fā)理事會(huì)，負(fù)責(zé)制定公司的研發(fā)戰(zhàn)略、監(jiān)督戰(zhàn)略的實(shí)施、進(jìn)行部門(mén)間研發(fā)活動(dòng)的協(xié)調(diào)與組織，并管理在整個(gè)公司內(nèi)具有共性的研發(fā)活動(dòng)和資源，包括人員、通用技術(shù)和應(yīng)用軟件、工作過(guò)程和服務(wù)等。

外部專業(yè)化

不完全外部專業(yè)化 拜耳集團(tuán)成立的拜耳技術(shù)服務(wù)公司，不僅為拜耳集團(tuán)的控股公司和子公司提供支持和服務(wù)，同時(shí)，還在美國(guó)、中國(guó)上海、巴西等地成立了子公司，也為集團(tuán)外企業(yè)和整個(gè)行業(yè)提供工程和技術(shù)支持服務(wù)。

完全外部專業(yè)化 2002年10月，拜耳公司以11.6億美元將農(nóng)用殺蟲(chóng)劑和殺真菌劑產(chǎn)品部門(mén)出售給了巴斯夫公司；同年11月，拜耳將家用殺蟲(chóng)劑業(yè)務(wù)以7.32億美元的價(jià)格出售給了莊臣公司。2003年底，拜耳集團(tuán)進(jìn)一步實(shí)施重組計(jì)劃，將原拜耳化學(xué)品(不含H.C.Starek和Wolff Walsrode公司)以及原拜耳聚合物業(yè)務(wù)約三分之一的部分，合并組建了一家新公司——朗盛(Lanxess)公司。將聚合物業(yè)務(wù)剩余的三分之二以及H.C.Starek和Wolff Walsrode兩家公司組建拜耳材料科學(xué)公司。

拜耳集團(tuán)剝離化學(xué)品業(yè)務(wù)的主要目的是縮小業(yè)務(wù)范圍，集中公司資源，發(fā)展有增長(zhǎng)潛力、有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)。

業(yè)務(wù)和產(chǎn)品創(chuàng)新

拜耳集團(tuán)為了進(jìn)一步增強(qiáng)其創(chuàng)新能力，新成立了拜耳創(chuàng)新公司(BIG)。BIG作為一個(gè)獨(dú)立運(yùn)作的公司，生要負(fù)責(zé)識(shí)別和評(píng)價(jià)創(chuàng)新項(xiàng)目創(chuàng)意，并將它們開(kāi)發(fā)成切實(shí)可行的新項(xiàng)目，然后將這些成熟的設(shè)想和項(xiàng)目出售給拜耳集團(tuán)或第三方公司。該公司可加強(qiáng)拜耳各子公司現(xiàn)有的研發(fā)活動(dòng)，其業(yè)務(wù)不僅僅局限于產(chǎn)品創(chuàng)新，同時(shí)還將拓展到現(xiàn)有業(yè)務(wù)以外的新領(lǐng)域。

2001年4日，巴斯夫集團(tuán)成立全資子公司——巴斯夫未來(lái)業(yè)務(wù)公司，便于集團(tuán)內(nèi)部和外部的合作伙伴更快地捕捉市場(chǎng)信息，開(kāi)發(fā)與化工有關(guān)的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域。目前，該公司已在納米技術(shù)、燃料電池以及可用于下一代顯示器的顏料等方面展開(kāi)研究。同時(shí)巴斯夫未來(lái)業(yè)務(wù)公司成立了全資子公司——巴斯夫風(fēng)險(xiǎn)資金公司，負(fù)責(zé)對(duì)創(chuàng)新性業(yè)務(wù)的投資。這兩家公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)均為關(guān)注高增長(zhǎng)的市場(chǎng)和未來(lái)的挑戰(zhàn)，尤其是在材料科學(xué)領(lǐng)域的挑戰(zhàn)。

陶氏化學(xué)公司也成立了陶氏化學(xué)風(fēng)險(xiǎn)投資公司，主要關(guān)注醫(yī)藥技術(shù)、工業(yè)生物技術(shù)、高級(jí)電子材料、其他新興項(xiàng)目等行業(yè)和項(xiàng)目。

中國(guó)企業(yè)如何創(chuàng)新

這些國(guó)際巨頭的優(yōu)化和創(chuàng)新都是站在石油化工行業(yè)價(jià)值鏈的高度，以系統(tǒng)論為出發(fā)點(diǎn)對(duì)本企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)優(yōu)化和創(chuàng)新。這也是它們能夠持續(xù)發(fā)展并取得今天這種優(yōu)勢(shì)地位的基礎(chǔ)。

模塊是指可組成系統(tǒng)的、具有某種確定獨(dú)立功能的半自律性的子系統(tǒng)，它可以通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)的界面和其他子系統(tǒng)按照一定的規(guī)則相互聯(lián)系而構(gòu)成更加復(fù)雜的系統(tǒng)。從模塊化的發(fā)展過(guò)程看，模塊化最初起源于產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，后來(lái)擴(kuò)展到產(chǎn)品的生產(chǎn)，最后發(fā)展到一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的組織方式。對(duì)于殼牌這樣的國(guó)際大型一體化石油公司，將石油工程技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行模塊化處理，是為了提高效率、降低成本、提高差異化程度，對(duì)產(chǎn)業(yè)重新進(jìn)行的“現(xiàn)代化的分工一構(gòu)建模塊化企業(yè)”。為了獲得競(jìng)爭(zhēng)的邊際收益，與獨(dú)自發(fā)展一整套的系統(tǒng)、業(yè)務(wù)、管理、技術(shù)相比，把系統(tǒng)、業(yè)務(wù)、管理、技術(shù)的要素分解(模塊化)，集中力量于特定的模塊，其他部分則通過(guò)與外部企業(yè)合作，靈活地運(yùn)用其他企業(yè)的資源，這種企業(yè)戰(zhàn)略更有優(yōu)勢(shì)，能夠獲得更強(qiáng)的核心能力、競(jìng)爭(zhēng)能力和贏利能力。

以拜耳、巴斯夫等為代表的大型石油化工公司，通過(guò)采取內(nèi)部專業(yè)化、外部專業(yè)化等措施，實(shí)施業(yè)務(wù)重組、管理優(yōu)化，也是一種構(gòu)建模塊化企業(yè)的行為。

如果長(zhǎng)期依賴“硬連接”的業(yè)務(wù)能力和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施，組織結(jié)構(gòu)日益龐雜的企業(yè)會(huì)漸漸失去高效運(yùn)行的能力。另外，如果企業(yè)的業(yè)務(wù)缺乏聚焦，試圖在很多業(yè)務(wù)領(lǐng)域都實(shí)現(xiàn)最佳，勢(shì)必使企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)、管理部門(mén)成為一個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)和管理孤島，整個(gè)企業(yè)到處都是重復(fù)的業(yè)務(wù)和管理活動(dòng)。在這種情況下，試圖通過(guò)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化等管理措施從根本上扭轉(zhuǎn)局面將很難取得預(yù)期的效果，只有實(shí)施企業(yè)級(jí)優(yōu)化才能走出困境。綜觀殼牌、斯倫貝謝等企業(yè)的企業(yè)級(jí)優(yōu)化實(shí)踐，大都圍繞3個(gè)方面來(lái)進(jìn)行：內(nèi)部專業(yè)化、外部專業(yè)化以及業(yè)務(wù)和產(chǎn)品創(chuàng)新。通過(guò)實(shí)施企業(yè)級(jí)優(yōu)化，這些企業(yè)的核心能力、競(jìng)爭(zhēng)能力和贏利能力大大增強(qiáng)。

目前，以三大石油公司為代表的中國(guó)石油化工類企業(yè)與世界級(jí)石油化工類公司相比，在公司優(yōu)化與創(chuàng)新的范圍、深度、力度等諸多方面都還有很大的差距。這固然與中國(guó)的具體國(guó)情、管理和業(yè)務(wù)基礎(chǔ)等因素有關(guān)，缺乏系統(tǒng)和深入的分析、缺少管理理論的應(yīng)用也是造成差距的重要原因。國(guó)際先進(jìn)石油化工類企業(yè)的系統(tǒng)優(yōu)化和創(chuàng)新也是一個(gè)不斷實(shí)踐和完善的過(guò)程。歷史的經(jīng)驗(yàn)表明，它們的發(fā)展同其不斷地進(jìn)行系統(tǒng)優(yōu)化和綜合創(chuàng)新有重大關(guān)系。中國(guó)石油化工類企業(yè)應(yīng)對(duì)國(guó)際上同類企業(yè)和自身進(jìn)行系統(tǒng)、深入的分析和研究，總結(jié)規(guī)律，探索出系統(tǒng)優(yōu)化和創(chuàng)新的途徑，為中國(guó)石油化工類企業(yè)的系統(tǒng)優(yōu)化和創(chuàng)新、實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

與殼牌、斯倫貝謝等相比，中國(guó)的石油化工類公司甚至是這三類公司的集成，這加大了中國(guó)的石油化工類公司進(jìn)行變革、進(jìn)行系統(tǒng)優(yōu)化和創(chuàng)新的難度。所以，中國(guó)公司應(yīng)放眼長(zhǎng)遠(yuǎn)，通過(guò)持續(xù)的系統(tǒng)優(yōu)化和創(chuàng)新，使企業(yè)更穩(wěn)健地發(fā)展。