淺析集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算實(shí)施難點(diǎn)及相應(yīng)解決方案

薛麗憑

摘 要：近幾年，我國開始了對(duì)全面預(yù)算管理的研究和實(shí)踐。不少企業(yè)推行了預(yù)算管理制度，取得了一定的成效，但是實(shí)施效果不理想，主要原因是企業(yè)在推行全面預(yù)算管理時(shí)還存在很多問題。本文僅以伊利集團(tuán)和中材集團(tuán)為基礎(chǔ)，結(jié)合兩者目前預(yù)算管理的現(xiàn)狀，來淺析全面預(yù)算過程中的難點(diǎn)及相應(yīng)的解決方案。全文重點(diǎn)分析了集團(tuán)企業(yè)在預(yù)算管理中的七大難點(diǎn)，并提出了相應(yīng)的解決方案。

關(guān)鍵詞：伊利集團(tuán)；中材集團(tuán)；預(yù)算管理；解決方案

1 預(yù)算體系設(shè)計(jì)困難的問題及相應(yīng)解決方案

1.1 預(yù)算體系構(gòu)建缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性

全面預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，企業(yè)戰(zhàn)略與全面預(yù)算不能脫節(jié)或者連接關(guān)系不清晰，否則會(huì)使短期的預(yù)算指標(biāo)與長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難以融合適應(yīng)，各期編制的預(yù)算銜接性差，各年度、季度和月份預(yù)算的推行無助于企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這樣的預(yù)算管理難以取得預(yù)算效果。中材集團(tuán)由于是國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)直接管理的中央企業(yè)，其長期目標(biāo)規(guī)劃首先會(huì)滿足國家定制目標(biāo)（例如今年的預(yù)算編制遵循“十二五”規(guī)劃目標(biāo)），其次進(jìn)行目標(biāo)分解，分解至年度、季度、月度。

顯然，針對(duì)預(yù)算體系構(gòu)建缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性的問題，中材集團(tuán)給出的是長期短期相結(jié)合的合理方案，既沒有忽略長期目標(biāo)，又沒有過度重視短期行為；在這一點(diǎn)上，伊利集團(tuán)由于是私營企業(yè)，所以目標(biāo)規(guī)劃并沒有如中材集團(tuán)一樣明確的“十二五”規(guī)劃做戰(zhàn)略性指導(dǎo)，所以針對(duì)此問題，私營集團(tuán)企業(yè)明顯不如央企集團(tuán)企業(yè)有優(yōu)勢(shì)。

因此，針對(duì)戰(zhàn)略性導(dǎo)向問題，企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定具體的戰(zhàn)略規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與預(yù)算的對(duì)接，更好地為企業(yè)管理決策服務(wù)。企業(yè)管理者要明確責(zé)任，切實(shí)做好分工，協(xié)調(diào)各部門工作，調(diào)動(dòng)職工的積極性保證全面預(yù)算順利有效實(shí)施。

1.2 預(yù)算業(yè)務(wù)邏輯體系不夠嚴(yán)密完整

完整的預(yù)算體系應(yīng)全面、系統(tǒng)和科學(xué)；至少包含戰(zhàn)略預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算在內(nèi)。中材集團(tuán)制造板塊在編制經(jīng)營預(yù)算過程中，制定的方案有兩套，一套根據(jù)銷量單價(jià)計(jì)算收入，通過定額計(jì)算生產(chǎn)成本，毛利率=（收入-生產(chǎn)成本）/收入，另一套則是根據(jù)銷量單價(jià)計(jì)算收入，固定毛利率，倒推出成本，而此時(shí)計(jì)算而出的成本與生產(chǎn)成本一定是存在差額的；目前兩套方案在系統(tǒng)中并行，這樣雖然滿足集團(tuán)企業(yè)對(duì)于預(yù)算編制本身的需求，但就預(yù)算邏輯以及預(yù)算的控制角度來講，留下兩個(gè)口徑計(jì)算成本是不嚴(yán)密的。針對(duì)此問題，解決方案是咨詢顧問需要在調(diào)研企業(yè)的時(shí)候，在了解企業(yè)預(yù)算水平及企業(yè)預(yù)算要求的基礎(chǔ)上，為企業(yè)的預(yù)算編制做出合理的預(yù)算方案。

1.3 預(yù)算邏輯體系與實(shí)際業(yè)務(wù)脫離

中材集團(tuán)投資預(yù)算由投資發(fā)展部負(fù)責(zé)，而投資部所做預(yù)算只對(duì)各個(gè)投資項(xiàng)目做到年度上的支出與收益；而預(yù)算方案中除了必做的投發(fā)部需要的投資計(jì)劃以外，仍需要做詳細(xì)的資本基礎(chǔ)表單（這些基礎(chǔ)表單數(shù)據(jù)除了表示對(duì)計(jì)劃的大概分解之外，沒有實(shí)際的預(yù)算意義，也就是沒有精確度的計(jì)劃分解），而報(bào)表中長期股權(quán)投資收益，構(gòu)建固定資產(chǎn)無形資產(chǎn)支出等科目均為按月份取自于沒有精確度的基礎(chǔ)表，這樣就容易導(dǎo)致報(bào)表的不精確性。

這個(gè)問題主要是集團(tuán)的管理的模式問題，管理層需要明確預(yù)算編制是為管理服務(wù)的，而不是為了做出來好看的，重實(shí)質(zhì)而不是重形式；必須確保預(yù)算編制之后，能順利地執(zhí)行下去，而不是預(yù)算做出來之后，只看一遍數(shù)字后便束之高閣。

1.4 預(yù)算編制體系自下而上，預(yù)算指標(biāo)有效性低

自下而上的預(yù)算體系，僅指的是伊利集團(tuán)和中材集團(tuán)，在預(yù)算管理中，信息不對(duì)稱是指下級(jí)管理者擁有與預(yù)算相關(guān)的信息而上級(jí)管理者不擁有，這種不對(duì)稱表現(xiàn)在預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行過程中。下級(jí)參與預(yù)算的編制使得上級(jí)有機(jī)會(huì)了解各部門的真實(shí)情況，接觸到各部門的一些私有信息，但這種接觸通常還不是直接的。下級(jí)管理者憑借自己的信息優(yōu)勢(shì)，自然會(huì)利用參與預(yù)算的機(jī)會(huì)，建立較為松弛的預(yù)算。這就是預(yù)算管理中由于信息不對(duì)稱產(chǎn)生的道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇問題。

這種問題在各個(gè)集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算編制中普遍存在。針對(duì)這個(gè)問題，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該做的是加深對(duì)全面預(yù)算的認(rèn)識(shí)，強(qiáng)調(diào)全員參與。全面預(yù)算具有全員性，預(yù)算的具體編制應(yīng)當(dāng)采用自上而下、自下而上反復(fù)結(jié)合的形式。

2 預(yù)算調(diào)整困難或者不規(guī)范的問題及相應(yīng)解決方案

預(yù)算的調(diào)整原因一般有兩種：一是被動(dòng)變化，指的是資本變化、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)變化、企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整、行業(yè)市場(chǎng)的變化或者政策的變動(dòng)；二是主動(dòng)變化，指的是經(jīng)過差異分析等原因需要對(duì)于后期的預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整或追加，更合理地調(diào)配企業(yè)資源，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)服務(wù)。

這一點(diǎn)以伊利集團(tuán)為例：伊利集團(tuán)屬于調(diào)整預(yù)算流程不規(guī)范，各個(gè)事業(yè)部因?yàn)闃I(yè)務(wù)不同，難以統(tǒng)一，但同一事業(yè)部各個(gè)部門調(diào)整預(yù)算流程也不統(tǒng)一，而且存在預(yù)算調(diào)整頻繁的問題；中材集團(tuán)屬于預(yù)算調(diào)整困難，每年只有一次調(diào)整預(yù)算的機(jī)會(huì)，這樣直接導(dǎo)致結(jié)果就是企業(yè)實(shí)際銷售和計(jì)劃銷售的脫節(jié)，不能進(jìn)行適當(dāng)?shù)念A(yù)算調(diào)整以節(jié)約費(fèi)用開支。

針對(duì)此問題，建議的解決方案是在預(yù)算編制初期便做好總體規(guī)劃，盡量避免以后因人工原因引起的預(yù)算調(diào)整，同時(shí)做出剛性預(yù)算調(diào)整次數(shù)限制并規(guī)劃化預(yù)算調(diào)整的審批流程，例如每年預(yù)算調(diào)整不得超過2次，調(diào)整的流程要規(guī)范，比如規(guī)定流程為：應(yīng)各部門領(lǐng)導(dǎo)提出，經(jīng)公司總經(jīng)理審批后，提交集團(tuán)某領(lǐng)導(dǎo)審批，此審批終結(jié)。

3 業(yè)務(wù)多元化，標(biāo)準(zhǔn)多樣化導(dǎo)致總體預(yù)算管控困難的問題及相應(yīng)解決方案

企業(yè)業(yè)務(wù)多元化或各子企業(yè)的業(yè)務(wù)實(shí)際情況差異較大，無法通過簡單的方法實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的統(tǒng)一配置，導(dǎo)致總體預(yù)算難于分解、管控，也增大了總部對(duì)各級(jí)子企業(yè)資金使用的預(yù)算控制難度。伊利集團(tuán)和中材集團(tuán)共同存在的問題是集團(tuán)對(duì)分子的公司的管控力度不夠，導(dǎo)致即使有預(yù)算指標(biāo)下達(dá)，也無法保證預(yù)算目標(biāo)的分解和執(zhí)行。

這個(gè)企業(yè)業(yè)務(wù)多元化或各子企業(yè)的業(yè)務(wù)實(shí)際情況差異較大的問題，牽扯較廣，在全面預(yù)算管理上，需要做的是尊重企業(yè)的業(yè)務(wù)多元化，尊重各地區(qū)的標(biāo)準(zhǔn)多樣化；這樣與各地區(qū)的消費(fèi)水平以及各企業(yè)業(yè)務(wù)的特殊性相關(guān)聯(lián)的預(yù)算編制也會(huì)相對(duì)準(zhǔn)確。

4 預(yù)算編制考核制度不明確，預(yù)算管控不到位的問題及相應(yīng)解決方案

企業(yè)缺乏相應(yīng)的預(yù)算考核制度，造成企業(yè)預(yù)算的編制與執(zhí)行相脫離，重編制、輕執(zhí)行。以伊利集團(tuán)為例：伊利集團(tuán)對(duì)于預(yù)算執(zhí)行配套有獎(jiǎng)懲措施，但沒明文規(guī)定預(yù)算編制準(zhǔn)確度的獎(jiǎng)懲措施；例如冷飲事業(yè)部在執(zhí)行預(yù)算的過程中， 5月份管理費(fèi)用預(yù)算為5萬，實(shí)際花了5.5萬，財(cái)務(wù)部會(huì)申請(qǐng)調(diào)整預(yù)算，將原本5萬的預(yù)算調(diào)整至5.5萬乃至略高。

為了克服此問題，保障全面預(yù)算管理落實(shí)到位，建立與之適應(yīng)的控制與考核機(jī)制是很有必要的。首先，在預(yù)算執(zhí)行完畢后企業(yè)應(yīng)該對(duì)實(shí)施的效果作系統(tǒng)的分析，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營中的漏洞、費(fèi)用發(fā)生的隨意性等問題提出改進(jìn)措施，避免這些不良現(xiàn)象的發(fā)生，提高預(yù)算資料的準(zhǔn)確性，為管理決策提供有力的支持。其次，合理的預(yù)算考核體系能夠有效地發(fā)揮預(yù)算的約束和激勵(lì)作用，增強(qiáng)員工積極參與的信心。

5 預(yù)算工具在功能上不滿足或不便利的問題及相應(yīng)解決方案

企業(yè)具有良好的管理思想，但是在實(shí)施中由于輔助工具上的缺陷給預(yù)算管理的提升帶來了限制。中材集團(tuán)下屬企業(yè)祁連山子公司的全面預(yù)算管理水平明顯高于中材集團(tuán)，其預(yù)算編制，預(yù)算實(shí)施，預(yù)算執(zhí)行，預(yù)算分析均領(lǐng)先于集團(tuán)本身，但鑒于集團(tuán)本身的統(tǒng)一性，需要照顧其他預(yù)算落后的分子公司，所以在為中材集團(tuán)出預(yù)算軟件實(shí)施方案的時(shí)候，并不能完全滿足祁連山的預(yù)算要求，而祁連山在受到集團(tuán)預(yù)算系統(tǒng)實(shí)施啟發(fā)之后，有打算自己獨(dú)立應(yīng)用一套預(yù)算系統(tǒng)，而不是遷就集團(tuán)。

那么首先，針對(duì)預(yù)算工具在功能上不滿足的問題，解決方案就是使用現(xiàn)金的預(yù)算編制軟件，比如Oracle Hyperion Planning預(yù)算軟件，或者元年的E7-Planning軟件。如果對(duì)于那些預(yù)算編制要求較高，而Hyperion Planning難以滿足其預(yù)算功能的集團(tuán)企業(yè)，我們建議其使用元年的E7-Planning，因?yàn)镋7最大的優(yōu)勢(shì)在于其的可開發(fā)性，可進(jìn)步性。

其次，針對(duì)子公司的預(yù)算編制水平高于總公司的預(yù)算編制水平的問題，目前中材集團(tuán)給出的解決方案是統(tǒng)一化，即祁連山子公司按照集團(tuán)企業(yè)設(shè)定的統(tǒng)一預(yù)算編制模板中編制預(yù)算，但這樣無形之中降低了祁連山的預(yù)算編制水平，故祁連山本身仍會(huì)按照自身的預(yù)算水平用excel編制出一套更為詳細(xì)的預(yù)算方案。這樣做的結(jié)果很明顯：滿足了集團(tuán)統(tǒng)一預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的要求，但是增加了祁連山的預(yù)算編制工作量。對(duì)于母子公司預(yù)算水平不統(tǒng)一的問題，關(guān)鍵在于確定軟件實(shí)施的預(yù)算編制主體。

總之，全面預(yù)算管理作為一種系統(tǒng)的管理模式，其成功運(yùn)作需要多角度認(rèn)識(shí)和多方面的配合。一個(gè)企業(yè)如果能具備以上保證全面預(yù)算管理有效實(shí)施的條件，并采取合理措施對(duì)企業(yè)的預(yù)算管理環(huán)節(jié)進(jìn)行改進(jìn)，必能提高企業(yè)的管理水平，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。