應(yīng)對報刊發(fā)行危機的“青島模式”

　　一、報刊發(fā)行業(yè)正面臨改革開放30年來最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)
　　
　　關(guān)于當(dāng)前我國報刊發(fā)行業(yè)的形勢判斷，可以說，報刊發(fā)行業(yè)正面臨改革開放30年來最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。這主要緣于三大“新”變局：一是新《勞動法》的實施，對勞動密集型的報刊發(fā)行業(yè)而言，行業(yè)整體用工成本驟然增加了20％，但報社對發(fā)行部門的投入難以同步增加；二是新媒體快速普及，平面媒體的傳統(tǒng)優(yōu)勢喪失殆盡，報刊發(fā)行營銷的難度空前加大；三是新的發(fā)行量下滑形勢已經(jīng)出現(xiàn)，據(jù)中國報協(xié)印刷工作委員會的調(diào)查統(tǒng)計，2008年中國報業(yè)發(fā)行量統(tǒng)計下滑2.5％，而2009年同比下滑6.7％，這是改革開放30年來首次出現(xiàn)的連續(xù)兩年發(fā)行量下滑的危境?？傊?，在新勞動法的實施、新媒體的挑戰(zhàn)和新的發(fā)行量下滑格局面前，報刊發(fā)行業(yè)面臨的總體形勢更加險惡，改革創(chuàng)新面臨的困難進一步加大。
　　在全國報刊發(fā)行行業(yè)發(fā)展壓力驟增的背景下，青島報業(yè)的形勢亦不容樂觀。在中國報業(yè)版圖中，青島報業(yè)市場雖然并非中心節(jié)點，但近年來其綜合類都市報競爭格局之復(fù)雜、報紙價格之多樣化、競爭之慘烈程度，全國罕見。就競爭主體的復(fù)雜程度而言，青島報業(yè)既有背靠當(dāng)?shù)厥形姓恼瘟α浚L期在當(dāng)?shù)鼐?xì)作，以《青島日報》為龍頭、以《青島早報》和《青島晚報》為主力艦的“本土報系”，又有背靠山東省城大眾日報報業(yè)集團的政治勢力、由跨地區(qū)辦報而來的以《半島都市報》為主力艦、以《城市信報》為護衛(wèi)艦的“外來報系”，還有掛靠于山東省第三產(chǎn)業(yè)促進會、以《都市便民報》為代表的“民間報系”，可見青島乃多元利益主體爭奪的焦點。就報紙發(fā)行的價格來說，既有每份0.8元(外埠1元)的《半島都市報》，又有每份0.5元(外埠0.6元)的《青島早報》和《青島晚報》，還有每份0.3元的《城市信報》和《都市便民報》，可見青島報紙的價格亦呈多樣化的階梯格局。就報紙的市場覆蓋密度和報紙規(guī)模而論，在市區(qū)人口不到300萬的青島，直接進入市場銷售的綜合類都市報達5份，報紙日均版數(shù)4開40版，較高時達4開100版，且全部為彩色印刷，可見青島報業(yè)已經(jīng)步入“厚報”和：‘彩報’時代。在如此復(fù)雜的市場格局中，本土的青島日報報業(yè)集團奮起搏殺，不僅在殘酷的報業(yè)競爭中站穩(wěn)了腳跟，且實現(xiàn)了報刊事業(yè)的新發(fā)展。
　　
　　二、青島日報報業(yè)集團發(fā)行公司應(yīng)對報刊發(fā)行危機的創(chuàng)新之路
　　
　　1.公益營銷：借力“微塵”壯大發(fā)行
　　報刊發(fā)行營銷手段的變遷從側(cè)面折射出一個時代的發(fā)行理念。自都市報問世以來，在報刊發(fā)行營銷的手段上經(jīng)歷了兩個演變階段：一是上世紀(jì)90年代中期的“敲門發(fā)行”以及與此相伴的“掃街”或“掃樓”發(fā)行，奉行的是“人海戰(zhàn)術(shù)”；二是上世紀(jì)90年代末期開始盛行的“禮品發(fā)行”，以實惠超值的贈品吸引讀者眼球，甚至發(fā)展到“無酒不成宴，無禮無發(fā)行”的地步，奉行的是“贈品至上主義”。但近年來，隨著城市社區(qū)建設(shè)的推進，加之官方和民間對贈品發(fā)行模式的厭倦，報刊發(fā)行急需新的抓手。在此種背景下，公益營銷順勢而生。公益營銷是從報刊發(fā)行企業(yè)的實情出發(fā)，將社會公益事業(yè)和報刊發(fā)行企業(yè)的營銷目標(biāo)巧妙地整合為一體，在傳播社會公益文化理念的同時實現(xiàn)報刊發(fā)行的目標(biāo)。換言之，公益營銷是以非功利的手段實現(xiàn)報刊發(fā)行企業(yè)的功利目標(biāo)，它以社會進步為出發(fā)點，借助公益活動與讀者溝通，在產(chǎn)生公益效益的同時，使讀者對報刊產(chǎn)生偏好，在作購買決策時優(yōu)先選擇某一報紙的營銷行為，其精髓是“避開世俗的視野，搭上公益的快車，駛向營銷的彼岸”。應(yīng)當(dāng)指出，報刊屬精神產(chǎn)品，本身肩負(fù)著構(gòu)建時代核心價值觀的使命和責(zé)任，故而依托報刊品牌開展公益營銷仍報刊發(fā)行經(jīng)營的題中應(yīng)有之義。
　　自2009年起，青島日報報業(yè)集團發(fā)行公司策劃并實施了“讀早報晚報做微塵”的公益品牌，其活動規(guī)格之高、發(fā)動范圍之廣、宣傳聲勢之大、持續(xù)時間之長，業(yè)內(nèi)罕見。微塵，起初是青島一位數(shù)次捐款不留名的普通市民。后來擴散成一個充滿愛心的群體，再后來擴展成為一個關(guān)愛他人的愛心符號。以“微塵”命名的募捐箱、徽章走進島城的大街小巷，頻繁出現(xiàn)在青島市各種公益活動中。圍繞這一公益現(xiàn)象，青島日報報業(yè)集團發(fā)行公司及時推出了以“一份報、一分錢、一份情”為主題的營銷活動，即市民每購買一份《青島早報》或《青島晚報》，發(fā)行公司就向“早報晚報微塵愛心基金”捐助一分錢；市民每訂閱一份全年的早報或晚報，發(fā)行公司就捐款1元，每訂閱半年報紙則捐款0.5元。在這個公益大平臺上，發(fā)行公司與客戶交流有了共同語言，作促銷有了主題訴求，整合各界社會資源有了新由頭活動推出后，發(fā)行公司累計組織“微塵”義賣百余場次，參加人數(shù)近兩萬人次，義賣報紙30余萬份。發(fā)行開發(fā)各類微塵愛心訂報點300余處、義務(wù)訂報員500余人，150多個售報攤點被評為愛心報攤。該活動啟動半年內(nèi)，早報和晚報日均零售增長30％，銷售微塵愛心報卡10.3萬余份，發(fā)行公司累計募集善款70余萬元，創(chuàng)全國報刊發(fā)行界公益活動之最。
　　
　　2.貼近報攤：立體維護助推零售增長
　　在營銷學(xué)中歷來有“終端為托”的說法。終端是距離顧客的“最后一米”，是讀者購報行為的發(fā)生之地。報社有了終端就有了占據(jù)市場的能力，終端的寬度和深度，決定著占據(jù)市場能力的大小。在我國，由于城市建設(shè)和管理相對滯后，報攤在許多城市是事實上的報刊零售主體。在青島，全市1632個報攤的零售量占到當(dāng)?shù)亓闶劭偭康?0％以上。報紙零售的多寡在很大程度上取決于報攤銷售量，換言之，誰控制了報攤，誰就控制了零售。由于報攤通常規(guī)模較小，既無營業(yè)執(zhí)照，又無固定店面，攤主文化素質(zhì)相對較低，屬典型的“草根群體”。報攤與報社之間關(guān)系松散，報社難以協(xié)調(diào)報攤的經(jīng)營行為，在很大程度上影響了報紙的零售，如何維護報社與報攤之間的良性關(guān)系成為報刊發(fā)行界的一大難題。
　　為強化報社對報攤的管控能力，高效拓展《青島早報》《青島晚報》零售市場，擴大兩報在零售方面的市場份額，青島日報報業(yè)集團發(fā)行公司自2009年起推行“1＋1”零售策略法。具體方法是：(I)落實報攤責(zé)任承包制，發(fā)行部機關(guān)工作人員每人就近(按家庭住址)承包報攤，發(fā)行站的每一位員工對本發(fā)行站所轄區(qū)域內(nèi)的報攤進行承包，數(shù)量為每人3～5個。(2)落實報攤動態(tài)要數(shù)制，以各發(fā)行站管理的報攤為基數(shù)，每個報攤周一比周日增加兩份報紙；周二至周五當(dāng)天比前一天增加一份；周六比周五減兩份；周日比周六減一份，以此類推。(3)落實報攤維護獎勵制，凡“當(dāng)月責(zé)任報攤?cè)站N售數(shù)量比上個月日均增長5份或當(dāng)月責(zé)任報攤銷售增長率比上個月增長20％以上(含20％)，當(dāng)月責(zé)任報攤的退報率控制在發(fā)行公司規(guī)定范圍內(nèi)，當(dāng)月責(zé)任報攤早報和晚報擺放位置醒目”的，發(fā)行公司將給予報攤責(zé)任人100元／月的獎勵，對完成本月“1＋1策略法”規(guī)定的零售任務(wù)的發(fā)行站，每站獎勵100元的站務(wù)費。此舉的目的是督促報攤責(zé)任人利用一切可以利用的時間，加強與報攤攤主溝通，建立友好的關(guān)系，培養(yǎng)攤主主動推銷《青島早報》和《青島晚報》，促進早報、晚報零售數(shù)量由點到面的提升。經(jīng)過1年多的實踐，《青島早報》和《青島晚報》的實銷率同比提升25％，青島日報集團所屬報紙在90％以上的報攤上擺放于醒目位置，報紙在市區(qū)內(nèi)的零售市場優(yōu)勢得到進一步強化。
　　
　　3.挺進“超市”：破解晚報發(fā)行終端困局
　　自上世紀(jì)90年代以來，晚報在世界范圍內(nèi)的“頹勢”日漸凸顯。在國外，歐美發(fā)達國家中晚報的種數(shù)日益減少，晚報發(fā)行式微已成不爭的事實，在國內(nèi)，自都市報問世后晚報局勢日危，出現(xiàn)了分化態(tài)勢：一是“晚報不晚、晚報早出”，走早報化的蛻變道路、全國絕大多數(shù)晚報選擇了這一模式，在很大程度上晚報已經(jīng)“名不副實”2004年國內(nèi)發(fā)行量最大的《揚子晚報》在南京部分地區(qū)對訂戶實施“一報兩投”、在報亭零售攤點采用“一報兩拿”的發(fā)行方式，即是晚報發(fā)行變身的艱難探索。二是堅守晚報晚出和晚報特色，幾前全國僅有《北京晚報》《新民晚報》《羊城晚報》及《青島晚報》等少數(shù)幾家。從營銷學(xué)上講，出現(xiàn)晚報發(fā)行尷尬的深層緣由在于：與早報相比，晚報的銷售時間縮短為半天，閱讀時問亦小足半日，報紙廣告信息的傳播周期不及3個小時，報紙的“保鮮期”更短，使得作為易碎品的報紙更加“易碎”了在這種背景下，晚報發(fā)行如何突圍成為一個世界性的大難題。
　　晚報銷售時間短，報攤主的要數(shù)難題提升，如何開發(fā)新的終端，破解晚報發(fā)行困局呢?經(jīng)過認(rèn)真調(diào)研和精心分析，《青島晚報》把目光投向了人型超市。晚報發(fā)行之所以能夠與超市對接，原因在于大型超市每天的客流高峰集中于下午4時到晚上9時，最大的商品銷售高峰也在這一時段。大型超市熱鬧的人氣、熙來攘往的客流、大量的物流和信息流，恰好為晚報營造了一個難得的拓展機遇。于是，報社與超市協(xié)商，在報紙上印上條形碼，將印有“捎份晚報、回家看看”廣告語的報袋放置于超市收銀臺處(顧客在收銀臺前通常需要排隊等候，報紙又恰好成為精神消遣品)。此舉推出后，取得了意料之外的效果，在與報社合作的14家大型超市中，報紙零售均達到數(shù)百份。尤為重要的是，在超市零售的報紙屬于“含金量”極高的“有效發(fā)行”，這些目標(biāo)消費群體能為報紙帶來直接的廣告效益，不少廣告商主動上門要求擴大廣告投放比例。以報紙進超市為起點，又帶動了報紙進酒店、進快餐店、進福彩銷售站等，使得《青島晚報》的零售量增加2萬份，直接帶動報紙廣告同比增長20％。
　　
　　4.簡約管理：探索發(fā)行隊伍的新路徑式
　　在報業(yè)集團各部門中，發(fā)行部門的管理最為復(fù)雜，這是由發(fā)行部門的獨特性決定的。一則發(fā)行部門人數(shù)最眾，基層發(fā)行員工學(xué)歷較低，大多未經(jīng)專業(yè)培訓(xùn)，且多為下崗職工或進城務(wù)工者，屬于當(dāng)今社會的弱勢群體。二則發(fā)行站分布較為分散，讀者遍布城市各個角落，報刊的投遞或零售配送皆系戶外作業(yè)，實時監(jiān)控尤為困難。三則與采編、廣告和印務(wù)等部門相比，發(fā)行部門工作人員從事著繁重的體力勞動，但從業(yè)者尤其是基層發(fā)行員的收入偏低，福利待遇落實不到位，各地發(fā)行部門頻現(xiàn)“用工荒”難題。
　　報刊發(fā)行行業(yè)屬于低端勞動密集型行業(yè)，對于發(fā)行隊伍的管理歷來是業(yè)內(nèi)的焦點和難點。在貴州，一個沒上過一天學(xué)、僅會寫自己名字的農(nóng)村婦女，白手起家，居然在短短6年間創(chuàng)辦并管理了一家資產(chǎn)達13億元的私營大企業(yè)——著名風(fēng)味食品品牌老干媽。大字不識幾個的陶華碧有什么絕招管理1000余名工人呢?她制訂了一套最原始的、帶著濃厚鄉(xiāng)土氣息的規(guī)章制度，如“我怎么干，大家就跟著我怎么干”“不準(zhǔn)偷懶”“我把大家當(dāng)自家人，大家得把這里當(dāng)做自己的家”等。但就是這些最簡單的制度使得公司的凝聚力有增無減，企業(yè)發(fā)展蒸蒸日上。老干媽奇跡凸顯了簡約管理的重要性。所謂簡約管理就是在系統(tǒng)思維指導(dǎo)下，利用科學(xué)的方法，把工作主題之外的枝節(jié)因素剔除掉，從而簡化人際關(guān)系、優(yōu)化工作流程、提高工作效率、創(chuàng)造更大效益。它的核心是：復(fù)雜的問題簡單化、簡單的問題條理化，條理化的問題更簡化。報刊發(fā)行企業(yè)的人員構(gòu)成和結(jié)構(gòu)特性非常適合推行簡約管理。青島日報報業(yè)集團發(fā)行公司的管理中在“簡約”理念的引領(lǐng)下作了一系列探索：一是推進機構(gòu)精簡改革，將原來分屬各報紙的發(fā)行部整合為集團的發(fā)行公司，同時精簡機構(gòu)、優(yōu)化崗位、裁汰冗員，實現(xiàn)了減員增效的目標(biāo)。二是制訂了一套簡單明了的發(fā)行管理規(guī)范《青報發(fā)行人手冊》，讓員工“一聽就懂、一學(xué)就會、一用就有效”。三是推行權(quán)力下放，給予各發(fā)行站在人財物上的自主權(quán)，落實責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一。把發(fā)行總公司與各發(fā)行站之間的上下級關(guān)系簡化為任務(wù)發(fā)包關(guān)系，充分調(diào)動基層工作的積極性。通過“改大為小、改細(xì)為粗、改多為少、改繁為簡”的變革，使得發(fā)行公司的執(zhí)行力得到加強，運營成本得到降低，管理效率得到提升。從2009年起，《青島早報》實現(xiàn)了主城區(qū)早晨7點38分之前投遞完畢的目標(biāo)，使訂戶能夠在上班之前即能夠看到每日的早報，投遞時效之早位居全國前列。
　　經(jīng)過最近幾年的努力，青島日報報業(yè)集團發(fā)行公司健全了覆蓋青島市區(qū)及周邊城市的發(fā)行網(wǎng)絡(luò)，在半島地區(qū)建立了40多個發(fā)行站點，組織了千余人的發(fā)行隊伍，除了傳統(tǒng)的零售報攤零售報紙外，發(fā)行公司還積極開拓市場，在動車組、飛機、輪船、公交車、長途汽車、酒店、超市等場所公開發(fā)售，傾力打造半島地區(qū)無縫隙發(fā)行網(wǎng)絡(luò)。在國際金融危機的背景下，青島日報報業(yè)集團發(fā)行公司抓住機遇，推進市場洗牌，改寫了區(qū)域報紙發(fā)行市場的格局，重新奪回了主場主導(dǎo)權(quán)。2010年《青島早報》僅征訂數(shù)量增長16.8％，零售量扣除退報后，實銷量較年初增長116％，成為青島市單張報紙訂戶最多、主城區(qū)零售量第一的報紙；《青島晚報》僅征訂量增長34.2％，晚報零售量扣除退報后，實銷量較年初增長72％。兩年來《青島早報》和《青島晚報》的發(fā)行實現(xiàn)了突破性增長，徹底改寫了青島報業(yè)發(fā)行的市場格局。據(jù)國內(nèi)相關(guān)數(shù)據(jù)公司近期作的專項統(tǒng)計調(diào)查顯示，在青島市內(nèi)七區(qū)及市郊五市1萬余名15～64周歲的本市常住居民中，閱讀早報的比例達90％以上?！肚鄭u早報》市區(qū)發(fā)行量遠遠超過同城其他媒體，穩(wěn)居島城第一位，對青島周邊城市的影響力也日益擴大，已成為國內(nèi)外企業(yè)在山東半島地區(qū)展示形象、拓展市場的首選媒體。
　　
　　參考文獻：
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