大家電網(wǎng)購廠家的營銷困境

　　2010年，家電網(wǎng)購市場風(fēng)起云涌，各路企業(yè)和資金紛紛涌入。事實上，家電廠家在這波網(wǎng)購浪潮中并沒有真正發(fā)力，自有網(wǎng)上渠道裹足不前，與其他網(wǎng)上渠道合作無法深入，大家電網(wǎng)購如何走出進(jìn)退維谷的困境?
　　2010年，家電網(wǎng)購市場風(fēng)起云涌，各種B2C企業(yè)跑馬圈地，競相建立或者升級家電網(wǎng)購系統(tǒng)，先是淘寶電器城全新上線，蘇寧易購正式運營，接著國美宣布緊急推進(jìn)B2C業(yè)務(wù)，京東商城宣布融資1.5億美元，各路企業(yè)和資金爭先恐后紛紛涌入家電網(wǎng)購。不同于以往，家電生產(chǎn)企業(yè)在這次網(wǎng)購大潮中表現(xiàn)出謹(jǐn)慎合作或者開放經(jīng)營的姿態(tài)，海爾聯(lián)合淘寶推行“海爾網(wǎng)上特許店”，格力與新七天、世紀(jì)電器開展空調(diào)在線推廣，形式多樣，深淺不同。
　　在線下，家電零售連鎖通過收購、合并及門店復(fù)制，壟斷勢力從一、二級市場向三、四級市場逐步滲透，大大減弱了家電廠家的議價和贏利能力；部分家電廠家為掌控發(fā)言權(quán)自建渠道，卻面臨投入巨大、管理困難的經(jīng)營風(fēng)險，稍有不慎即會滿盤皆輸。在線上，通過網(wǎng)購可以扁平化渠道直接面對消費者，節(jié)省大量的中間流通成本。由此看，家電廠家急需將網(wǎng)購做好，而事實上，家電廠家在這波網(wǎng)購浪潮中并沒有真正發(fā)力。
　　
　　戰(zhàn)略困境
　　
　　電子商務(wù)不是對傳統(tǒng)銷售渠道的補充，而是從人員思維到組織架構(gòu)的徹底顛覆，對公司的品牌、產(chǎn)品、營銷、組織機構(gòu)及供應(yīng)鏈都是一個新的挑戰(zhàn)，需要公司在戰(zhàn)略層面定位后推進(jìn)，家電廠家限于已有戰(zhàn)略很難進(jìn)行積極調(diào)整。各家電廠家經(jīng)過多年打拼，逐漸摸索出與公司發(fā)展相適應(yīng)的戰(zhàn)略定位：以服務(wù)聞名行業(yè)的海爾正在進(jìn)行從“制造”向“服務(wù)”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；以渠道制勝的格力執(zhí)行“專業(yè)化、精品化”戰(zhàn)略毫不動搖；美的“多元化”戰(zhàn)略成效逐步體現(xiàn)。正是依靠這些戰(zhàn)略，廠家才能在國內(nèi)競爭最為激烈的家電行業(yè)生存下來。“家電下鄉(xiāng)”和“節(jié)能補貼”的國家政策進(jìn)一步深化，低碳環(huán)保的理念加快了綠色產(chǎn)品升級步伐，這使得家電行業(yè)重新洗牌的可能性加大，前三強家電廠家海爾、美的、格力的座次之爭愈演愈烈，其他品牌則抓住一切機會沖擊一線品牌?？梢哉f，在現(xiàn)階段或者未來一段時間，家電廠家在網(wǎng)下操作不敢有絲毫懈怠，更不會冒險進(jìn)行大的戰(zhàn)略調(diào)整，家電廠家的電子商務(wù)仍將處于一個尷尬地位。
　　家電網(wǎng)購現(xiàn)狀尚不足以促使廠家進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。據(jù)咨詢公司GFK樂觀估計，2010年中國家電網(wǎng)購銷售額將超過800億元。雖然家電網(wǎng)購每年幾乎都以倍速增長，但最樂觀估計的800億元的銷售額大多集中于小家電，分散于不同的產(chǎn)品和品牌，相對于近萬億的整體家電市場容量，顯得微不足道。各家電廠家雖不想放棄這一新興渠道的話語權(quán)，但還是分得清孰輕孰重，不可能把資源重點投放到網(wǎng)上。另一方面，各種家電網(wǎng)購B2C企業(yè)尚未真正贏利，也缺少成熟穩(wěn)定的贏利模式，這加深了家電生產(chǎn)企業(yè)的觀望態(tài)度。因此，時至今日作為家電品牌領(lǐng)頭羊的美的、格力尚未建立網(wǎng)上商城，已經(jīng)建立電子商務(wù)體系的品牌如海爾，也沒有真正發(fā)力網(wǎng)購市場。
　　
　　組織架構(gòu)困境
　　
　　電子商務(wù)成功的關(guān)鍵是創(chuàng)新和速度，需要有常新的產(chǎn)品、簡便的流程、即時溝通、細(xì)節(jié)服務(wù)。一個成體系的電子商務(wù)系統(tǒng)，需要從人員、信息、渠道、物流等方面進(jìn)行全面規(guī)劃，建立輕便、簡潔、高效的體系架構(gòu)。對于集采購、生產(chǎn)、營銷、售后于一體，橫跨不同產(chǎn)品線的龐大家電廠家，進(jìn)行這樣的內(nèi)部組織架構(gòu)調(diào)整不切實際，找到足夠多的既熟悉家電產(chǎn)品又有電子商務(wù)操作經(jīng)驗的人員也不容易。
　　為消除這種不利影響，部分家電廠家設(shè)立電子商務(wù)團隊或成立電子商務(wù)公司，在最高層直接領(lǐng)導(dǎo)下推進(jìn)工作，實際效果卻不是很好。依靠一個新生的團隊去協(xié)調(diào)不同部門，公司產(chǎn)品線越長，組織架構(gòu)越復(fù)雜，溝通越困難，電子商務(wù)的推行越吃力，巨大的時間和溝通成本將網(wǎng)購的優(yōu)勢消耗殆盡。海爾推行電子商務(wù)近十年卻默默無聞，近兩年發(fā)力的海信和創(chuàng)維卻將網(wǎng)購做得風(fēng)生水起，就是因為海爾一直推行綜合產(chǎn)品電子商務(wù)，而后者專一做電視產(chǎn)品。
　　在訂立組織架構(gòu)時，訂單的執(zhí)行一直困擾著家電廠家，消費者在網(wǎng)上下單后，家電廠家有的從總部直接發(fā)貨，有的將信息轉(zhuǎn)到當(dāng)?shù)胤止景l(fā)貨。總部發(fā)貨要求廠家首先要建庫備貨，這會大量占用企業(yè)流動資金；其次要具備快捷的物流，為分散存在的單個用戶配送費用投入過高；最后，為確保產(chǎn)品及時到達(dá)和調(diào)試安裝，需要在總部和分部設(shè)置兩套人員，又引起人工成本上升。以分部為主發(fā)貨雖會部分降低以上費用，但仍需要總部進(jìn)行系統(tǒng)維護(hù)和信息協(xié)調(diào)，隨之而來的人員成本和溝通成本投入，讓廠家避之不及。
　　
　　產(chǎn)品和價格困境
　　
　　渠道為王的時代，家電廠家一直尋求各個渠道間的相互制衡和利益平衡，理論上，不同渠道的利益沖突和價格沖突可以通過產(chǎn)品區(qū)分進(jìn)行化解，電子商務(wù)也需要產(chǎn)品的創(chuàng)新和改進(jìn)，以滿足不同用戶的需求。一些企業(yè)通過對產(chǎn)品的網(wǎng)上網(wǎng)下分隔取得了很好的成效，但產(chǎn)品的分渠道定制在家電行業(yè)應(yīng)用效果并不明顯。絕大部分家電產(chǎn)品已是成熟產(chǎn)品，沒有革命性技術(shù)的出現(xiàn)，無法進(jìn)行產(chǎn)品的升級換代；家電產(chǎn)品的耐用屬性導(dǎo)致產(chǎn)品不像手機等產(chǎn)品，可以引入潮流時尚的元素，進(jìn)行產(chǎn)品的品位分隔。實際上，家電產(chǎn)品在網(wǎng)下的不同渠道的產(chǎn)品定制，同質(zhì)化現(xiàn)象非常嚴(yán)重，只是在同一型號上作賣點區(qū)分，各渠道間相同或相近型號針對性的價格戰(zhàn)此起彼伏。
　　低價是現(xiàn)階段家電網(wǎng)購的利器，是吸引消費者網(wǎng)上購物的最大誘因，然而，家電產(chǎn)品并不具備低價的非常規(guī)投入及持續(xù)性。
　　第一，家電產(chǎn)品從研發(fā)生產(chǎn)到上市銷售的利益鏈過長，新品的前期研發(fā)、模具等投入需要以穩(wěn)定的價格長期銷售；第二，家電行業(yè)經(jīng)過十幾年的充分競爭，行業(yè)平均利潤極低，網(wǎng)購只是節(jié)省了部分中間流通費用，規(guī)?；驜2C企業(yè)進(jìn)行倉儲和物流建設(shè)，這會縮小其與網(wǎng)下渠道的成本差距，網(wǎng)絡(luò)并不具備低價空間；第三，網(wǎng)下渠道的低價靠的是連鎖渠道的超大規(guī)模采購以及與廠家的良好互動，規(guī)模經(jīng)濟決定了部分低價產(chǎn)品廠家有利可圖，規(guī)模有限的網(wǎng)購難以博取同樣的低價；第四，家電廠家都有穩(wěn)定的價格體系，某一渠道的亂價會引起其他渠道的連鎖反應(yīng)，廠家經(jīng)常被搞得焦頭爛額，因此廠家在網(wǎng)上不會也不敢挑起價格變動；第五，低價容易與低質(zhì)相聯(lián)系，特別在網(wǎng)購環(huán)境還不成熟的情況下，低價策略會影響廠家的品牌和信譽。
　　
　　供應(yīng)鏈困境
　　
　　現(xiàn)階段，支付寶等第三方支付工具保證了資金流的快速和安全，網(wǎng)絡(luò)的即時溝通解決了信息流的快速反應(yīng)，但決定成本與服務(wù)質(zhì)量的供應(yīng)鏈問題，受制于各方面原因沒有得到有效解決，成為制約家電網(wǎng)購發(fā)展的最大障礙。
　　訂單預(yù)測困難。家電產(chǎn)品有較長的生產(chǎn)周期，原材料價格變化大，廠家需要提前預(yù)測未來一段時間的銷量進(jìn)行原材料備貨，提前規(guī)劃生產(chǎn)能力。網(wǎng)購銷量非常規(guī)發(fā)展使得有效預(yù)測變得極為困難，解決這一難題廠家只有提高成品庫存，庫存帶來的成本調(diào)整風(fēng)險增大了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。
　　費用占用高。家電大多體積大單價高，庫存成品本身占用企業(yè)流動資金，隨之而來的倉儲費用也不是個小數(shù)目，這正是海爾近兩年推進(jìn)“零庫存”為目標(biāo)的訂單流程再造的根本原因。
　　物流業(yè)發(fā)展滯后。方便快捷的服務(wù)是消費者選擇網(wǎng)購的主要因素之一，國內(nèi)物流行業(yè)發(fā)展卻明顯滯后于電子商務(wù)，成為制約網(wǎng)購快速發(fā)展的最大短板。家電產(chǎn)品相較于其他產(chǎn)品物流配送有兩大缺陷：體積較大運輸不方便，分散運輸?shù)某杀具^高。
　　無障礙購物難體現(xiàn)。隨時隨地的無障礙購物是網(wǎng)購一大特色，這與家電網(wǎng)購的地區(qū)性差異存在很大矛盾。發(fā)展相對成熟的B2C企業(yè)如京東商城，大家電只能輻射北京、上海、廣州等東部區(qū)域一線城市，對西部和廣大的三、四級市場各企業(yè)則鞭長莫及。
　　產(chǎn)品展示劣勢明顯。消費者喜歡網(wǎng)上購物的一個原因是產(chǎn)品豐富，可以充分選擇適合自己的，部分公司推進(jìn)電子商務(wù)化時常常將產(chǎn)品全面展示作為側(cè)重點。而家電產(chǎn)品由于產(chǎn)品種類和型號多，功能闡述困難，無法在網(wǎng)上全面展示，相對于網(wǎng)下渠道劣勢明顯。
　　
　　與B2C網(wǎng)購企業(yè)合作的困境
　　
　　受限于以上原因，廠家自建渠道困難重重，與現(xiàn)有網(wǎng)上渠道合作似乎成為一種最佳選擇，部分企業(yè)實際上也與一些B2C企業(yè)進(jìn)行了不同合作。在與B2C企業(yè)的不同合作中，廠家的出發(fā)點各不相同，其內(nèi)在考量耐人尋味。
　　家電廠家對傳統(tǒng)家電連鎖渠道所建網(wǎng)上商城，持不評論不支持不反對的三不態(tài)度。不評論是因為家電連鎖的網(wǎng)上商城，背靠連鎖不需要和家電廠家直接打交道，家電廠家對其無法施加直接影響，連鎖商城的建設(shè)有否與成敗關(guān)鍵和廠家并無交集。家電連鎖發(fā)展只會加強其壟斷地位和議價能力，家電廠家在這一點上內(nèi)心是恐懼和反對的，尤其不支持家電連鎖在網(wǎng)上再次形成壟斷地位。家電連鎖的電子商務(wù)推進(jìn)，家電廠家既無反對權(quán)也沒有反對的充分理由，只有采取觀望的態(tài)度。
　　京東商城類真正網(wǎng)上起家的B2C企業(yè)，發(fā)展之初之所以得不到廠家RqGMx/AMjC53aBLU+mkyUg==的重視，銷售額低是一個原因，廠家對“網(wǎng)上國美”的防范也是重要原因。京東商城等企業(yè)近些年發(fā)展突飛猛進(jìn)，銷售額快速增長，逼得廠家不得不重視這個渠道，通過總部、分公司或者一級代理商加強與其合作。網(wǎng)下連鎖渠道的霸權(quán)地位已經(jīng)讓廠家寢食難安，廠家不會養(yǎng)虎為患讓京東商城坐大。從京東商城的拿貨價高于連鎖渠道5個點左右，就可以看到廠家這一心態(tài)，廠家最大的算盤是希望“國美網(wǎng)上”與“網(wǎng)上國美”能夠互相制衡，在國美、蘇寧加大網(wǎng)上發(fā)展力度后，廠家進(jìn)一步扶植京東商城不是沒有可能。
　　新七天類網(wǎng)站，不涉及產(chǎn)品的采購和銷售，將供貨、安裝特別是定價權(quán)交給廠家，只為廠家提供服務(wù)平臺，大大降低了廠家的戒心，部分廠家重點投入此類網(wǎng)站做產(chǎn)品推廣和銷售。然而，B2C獨立網(wǎng)站是寡頭競爭，只有最大的網(wǎng)站才能生存，此類網(wǎng)站的網(wǎng)絡(luò)品牌影響力有限，受淘寶電器城上線影響，贏利模式和成長規(guī)模不定，廠家不可能與其進(jìn)行深入合作。美的、格力等尚未自建網(wǎng)上商城的廠家，將其作為觀察和實驗網(wǎng)購的窗口，了解和熟悉這一新興渠道的模式和特點，為企業(yè)今后電子化建設(shè)進(jìn)行經(jīng)驗積累。
　　活躍在淘寶上以個人賣家存活的小經(jīng)銷商，不足以影響其他網(wǎng)上網(wǎng)下渠道的利益，廠家對其只考慮一點：如何進(jìn)行整頓和規(guī)范。家電團購，無非是用戶分散的工程訂單，在部分一線城市可能會進(jìn)入當(dāng)?shù)丶译姺止镜囊暰€，尚未進(jìn)入到家電廠家考慮范圍。
　　綜上所述，家電廠家無論對于自建網(wǎng)上渠道還是與其他渠道合作，一直瞻前顧后舉棋不定，說到底，還是當(dāng)前的家電網(wǎng)購市場不夠成熟，家電網(wǎng)購市場的容量還不足以觸動家電廠家的神經(jīng)，讓廠家出現(xiàn)了選擇和抉擇困難。困境也是一種機會，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展和物流等支持平臺的健全，在家電網(wǎng)購大潮真正來臨之時，誰占得先機把握住機會，誰就有可能真正笑到最后。
　　
　　(編輯：張