前瞻思維

　　在線消費革命
　　
　　波士頓咨詢公司題為《中國數(shù)字化新世代2.0：數(shù)字媒體和電子商務(wù)步入主流》的報告顯示：在過去三年中，中國數(shù)字化新世代發(fā)生了翻天覆地的變化，數(shù)字化設(shè)備和互聯(lián)網(wǎng)在不同級別的城市和農(nóng)村地區(qū)快速普及；中國大部分數(shù)字化消費來自35歲及以下人群，占中國網(wǎng)民的73％，并占中國全部上網(wǎng)小時數(shù)的80％以上；自2007年起中國上網(wǎng)行為的最顯著變化之一是電子商務(wù)的崛起，淘寶網(wǎng)的發(fā)展最能說明這一點；2008年，中國的社交網(wǎng)站在大學(xué)生和年輕白領(lǐng)中盛行，截至2009年，中國的互聯(lián)網(wǎng)用戶在這方面表現(xiàn)非?；钴S；中國網(wǎng)絡(luò)廣告市場的增長潛力也在擴大，數(shù)字化巨頭的崛起解釋了如何從中國消費者的行為中創(chuàng)造利潤?？傊?，任何致力于服務(wù)中國消費者的企業(yè)需要掌握中國互聯(lián)網(wǎng)使用模式的趨勢和影響。
　　
　　品牌聲譽的管理
　　
　　成功的品牌聲譽建立在顧客的體驗上。打造了知名國際品牌的公司都是先對顧客作出強有力的承諾，接著不間斷地履行這個承諾。然而，公司可能犯的最大錯誤是，僅從廣告和定位的角度去考慮品牌，而沒有把品牌作為戰(zhàn)略的核心。任何成功品牌都有一個關(guān)鍵要素，那就是信任，顧客必須相信品牌的價值是真實的，而不只是企業(yè)的公關(guān)說辭。廣告之類的企業(yè)公關(guān)活動在塑造品牌聲譽的過程中發(fā)揮的作用相對較小，鞏固品牌在顧客心目中的地位在于行，而不在于言。同時，人們會參與到“品牌共建”活動中，顧客不僅與公司溝通，他們彼此之間的溝通也越來越多，真正塑造品牌的是顧客們口口相傳的故事和互相分享的體驗及價值觀。最重要的是，品牌需要一位首席執(zhí)行官來擔(dān)任捍衛(wèi)者。
　　
　　容易出錯的戰(zhàn)略
　　
　　美國學(xué)者針對過去25年來750個失敗案例進行研究發(fā)現(xiàn)，7個策略很容易導(dǎo)致企業(yè)運營失?。?　多元化。2　財務(wù)工程。有時候，企業(yè)會想出短時間有利卻無法持久的策略。3　收購。有些企業(yè)會認為通過收購許多小企業(yè)成為一個大企業(yè)，運作會更有效率，后來才發(fā)現(xiàn)其復(fù)雜程度讓人難以招架。4　固守本業(yè)。企業(yè)有時候堅持守住核心事業(yè)，實際卻是忽視了威脅的存在，比如柯達。5　相關(guān)多元化。企業(yè)總認為拓展領(lǐng)域可以為自己帶來利益，但有時它們高估了自己能為市場帶來的價值，也低估了其復(fù)雜性。6　不夠快的科技。使用資訊科技雖然是可以帶來高利潤的策略，但有時卻低估了其他競爭科技發(fā)展的速度。7　并購。有時候，企業(yè)只專注于從對手手中購進的資產(chǎn)，而忽略了一同購進的問題。
　　
　　消費者集體抵制將重創(chuàng)品牌
　　
　　中國的缺陷產(chǎn)品追究制度在消費者的不斷拷問中升級。繼汽車、兒童玩具、食品藥品等產(chǎn)品相繼實施召回制度后，我國家電行業(yè)也將找來召回制度。國家質(zhì)檢總局目前發(fā)布《家用電器產(chǎn)品召回管理規(guī)定(征求意見稿)》征求公眾意見。意見稿規(guī)定，家電產(chǎn)品生產(chǎn)者應(yīng)對其產(chǎn)品履行召回義務(wù)，不停止生產(chǎn)銷售存在缺陷的家用電器產(chǎn)品，將責(zé)令限期改正，并處以3萬元以下罰款；未按規(guī)定實施召回的，也將處以3萬元以下罰款。缺陷家電召回制度一旦實施，對于競爭已趨白熱化的家電行業(yè)來說是一場大考。業(yè)內(nèi)專家指出，如果產(chǎn)品遭到消費者的集體抵制，可能一個幾十年經(jīng)營起來的大品牌就會倒下。即使一分錢不罰，召回制度的建立也將使家電廠商更注重產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)形象。
　　
　　中國企業(yè)的全球化思維模式
　　
　　針對企業(yè)的全球化趨勢，歐洲工商管理學(xué)院戰(zhàn)略學(xué)教授阿尼爾·K，古普塔認為，公司全球化概念應(yīng)該是一個四維模式：市場份額的全球化、供應(yīng)鏈的全球化、資本金基礎(chǔ)的全球化以及集體思維方式的全球化。世界上很多企業(yè)都以為并購了一個海外公司就是全球化了，這只是全球化布局的一步，并不等于擁有了全球性競爭優(yōu)勢。在古普塔看來，在中國進行全球化的一些公司中，華為是表現(xiàn)最優(yōu)的，海爾次之，但新近沃爾沃與吉利的并購交易他并不看好。古普塔表示，如果當(dāng)初海爾選擇先進入新興市場，再進入發(fā)達市場的方式，它在全球的銷售額會比今天大。在10年后，就家電市場而言，中國之外的5個最強大的新興市場一定會超過歐美市場的容量。
　　
　　變革成功的“五種武器”
　　
　　德勤合伙人丹·科恩與哈佛管理大師約翰·科特在《變革之心》一書中指出，組織在進行變革時可能采取分析—思考—變革(Analyze-Thinking-Change)和目睹—感受—變革(See-Feeling-Change)兩種方式，相比而言第一種方式要比第二種方式有力得多。變革行為應(yīng)該幫助人們目睹真實的情況，改變他們的感受，從而參與并推動變革。在變革管理過程中，組織可以組合使用以下“五種武器”：1　營造變革氛圍。強調(diào)變革的必要性和不可逆性，增加員工的變革緊迫感，并準備隨時為此采取行動。2　促進領(lǐng)導(dǎo)支持。3　強化溝通宣導(dǎo)。制訂定制化的溝通方案，在變革推進過程中充分有效地傳達變革的益處。4　持續(xù)提升能力。識別組織變革對未來關(guān)鍵能力的要求，加速員工能力提升和關(guān)鍵人才培養(yǎng)。5　完善績效激勵。
　　
　　如何測試決策者的決策本能
　　
　　對有缺陷的決策的研究表明，決策者無法阻止直覺本能影響他們的判斷。他們能夠做的是，確定可能會產(chǎn)生偏見的條件，進而改進決策流程。決策者什么時候可以信賴自己的直觀感受?以下是四項測試：1　熟悉程度測試：我們經(jīng)常遇到相同或類似的情況嗎?2　反饋測試：在過去的一些情況下，我們曾經(jīng)獲得過可靠的反饋嗎?3　可衡量情感測試：我們在類似或相關(guān)的情況下體驗到的情感是可以衡量的嗎?4，獨立性測試：我們可能會受到任何不適當(dāng)?shù)膫€人利益或偏好的影響嗎?在一種情境下如果這四項測試中只有一項不合格，決策者就必須強化決策流程，以減少產(chǎn)生不良決策結(jié)果的風(fēng)險。通常有三種方式可以做到這一點——更有力的治理，更多的經(jīng)驗和數(shù)據(jù)，或者更多的對話和質(zhì)疑。
　　
　　企業(yè)對企業(yè)銷售的三大趨勢
　　
　　麥肯錫咨詢公司的研究發(fā)現(xiàn)，在未來三到五年內(nèi)，B2B銷售企業(yè)需要對以下三個趨勢給予足夠的重視：1　客戶的要求越來越高，堅決要求提供現(xiàn)成產(chǎn)品和更復(fù)雜的定制解決方案，同時還需要不同水平的銷售支持。首先，B2B銷售企業(yè)需要開發(fā)出靈活的多渠道模式，以經(jīng)濟高效的方式處理每—種類型的交易；其次，應(yīng)客戶要求，供貨商可以“給予更多的參與”，以確保為客戶提供真正的價值；最后，改變“純銷售人員”銷售所有產(chǎn)品的模式，用技術(shù)專家為客戶提供適當(dāng)?shù)慕鉀Q方案。2　服務(wù)于大型客戶并對其進行精心管理的企業(yè)，不斷尋求以更低的成本(比如遠程互動)來提高客戶滿意度并獲得銷量增長。3　企業(yè)紛紛效仿Amazon.com等企業(yè)的做法，通過充分利用客戶數(shù)據(jù)，預(yù)測客戶行為、提高銷量并加深客戶關(guān)系。
　　
　　用價格讓顧客忘記價格
　　
　　在成熟市場中，很容易出現(xiàn)激烈的價格戰(zhàn)，這樣就會培養(yǎng)出消費者的低價期望，使他們對其他因素都變得漠不關(guān)心。有四種定價策略能夠幫助弱化價格在買賣交易中的顯著影響。首先是吸引消費者關(guān)注產(chǎn)品或服務(wù)提供的價值。為此，你必須調(diào)整自己的定價結(jié)構(gòu)，例如，固特異按照輪胎的行駛里程給產(chǎn)品定價。其次，通過刻意溢價激發(fā)顧客的好奇心。蘋果電腦的案例證明，適度溢價會激發(fā)顧客深思。再次，對價格進行分割可以吸引顧客留意產(chǎn)品的關(guān)鍵優(yōu)點。宜家把桌子的桌面和桌腿分開定價，以提醒顧客注意產(chǎn)品的組裝功能。最后，當(dāng)顧客需要在多種不同口味的產(chǎn)品間進行選擇時，可以制定單一價格。這時，消費者會詳細比較商家出售的各款產(chǎn)品，而不是為了省錢盡量放低自己的要求。
　　
　　不可低估低成本競爭對手
　　
　　當(dāng)?shù)统杀靖偁帉κ殖霈F(xiàn)時，擁有高端產(chǎn)品和品牌的企業(yè)往往會低估競爭對手。國際管理發(fā)展學(xué)院(IMD)營銷與戰(zhàn)略學(xué)教授Adrian Ryans的研究表明，低成本競爭對手會以緩慢的速度和不易察覺的方式發(fā)展壯大。有時候，它們通過在某個市場尚未開發(fā)的細分市場中進行競爭，不引人注意地建立起自己的市場地位?；蛘?，它們可以仿制更大競爭對手的產(chǎn)品，以及利用其供應(yīng)商，來縮小自己在能力上的差距。在另一些情況下，以低成本進入市場的企業(yè)之間的競爭可能會產(chǎn)生始料不及的“二級效應(yīng)”(一兩家低成本競爭企業(yè)嘗試通過在該市場中使其產(chǎn)品差別化和升級換代，來避開直接競爭)，高端市場的企業(yè)可能會忽視這種效應(yīng)，而當(dāng)它們想防止其市場地位受到嚴重削弱時，為時已