山寨之

　　景氣下降的日子遲早要來，當中國制造的低成本優(yōu)勢成為歷史后，民營企業(yè)的“山寨”難有出路。企業(yè)缺乏創(chuàng)新，可能如三笑牙刷一般消失；積極創(chuàng)新，則會如夕陽產(chǎn)業(yè)的李錦記、Higeta醬油一般蛻變新顏。通過制度化安排確立并傳承創(chuàng)新文化，有助于民企家族改寫財富三代必衰的讖言。
　　
　　創(chuàng)新能力是企業(yè)一項重要的無形資產(chǎn)，關系到企業(yè)的長期發(fā)展。研究發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新投入越多的企業(yè)，長期業(yè)績回報越高。不過，創(chuàng)新是基于企業(yè)長期發(fā)展的努力，短期很難見到成效，因此，受到短期激勵的經(jīng)營者常常放棄長期的研發(fā)投入，以換取企業(yè)短期的績效；而當企業(yè)經(jīng)營者具有長遠的眼光與追求時，才更愿意投入創(chuàng)新。
　　民營企業(yè)家往往視企業(yè)為家族的基業(yè)，經(jīng)營企業(yè)著眼于后輩子孫，按理，他們的眼光應該比職業(yè)經(jīng)理人要長遠，而從現(xiàn)實看，國內(nèi)民企有很多理由放棄創(chuàng)新，比如資金不足、創(chuàng)新人才缺乏、知識產(chǎn)權保障弱等。在市場景氣、需求大競爭小的經(jīng)濟發(fā)展初期階段，企業(yè)保持現(xiàn)狀也可以賺錢；但不景氣、產(chǎn)品需求下降的日子遲早要來，通過不景氣考驗的企業(yè)勢必是具備知識技術，并懂得深化此知識技術，將之應用在新產(chǎn)品、新行業(yè)的與時俱進的創(chuàng)新型企業(yè)。
　　
　　釀造業(yè)百年老店的創(chuàng)新啟示
　　
　　香港李錦記集團創(chuàng)建于1888年，經(jīng)過122年的發(fā)展，已經(jīng)將接力棒順利傳至第四代的李惠民、李惠雄、李惠中、李惠森兄弟手中。
　　談起如何將一個蠔油作坊發(fā)展成享譽海內(nèi)外的醬料王國，李錦記第三代掌門李文達多次提及家族的一個重要理念：永遠創(chuàng)業(yè)。在他的領導下，李錦記革新設備，引入現(xiàn)代企業(yè)管理體制，增加品種，設計全新的商標與包裝，將企業(yè)推向了世界。第四代接班人到公司任職后，又研制出了豉油雞汁、蒜蓉辣椒醬、XO醬、蒸魚豉油等新品，并將產(chǎn)品從飲食延伸到養(yǎng)生。正是這種永遠創(chuàng)業(yè)的精神，使李氏家族打破“富不過三代”的魔咒。
　　百年老店之所以長期屹立，得益于其與時俱進的能力。它們掌握核心技術，并通過深化和改進此技術，應用于新產(chǎn)品，形成新的優(yōu)勢。野村進的《一千年的志氣》一書中，有許多這樣的日本企業(yè)案例。Higeta是日本醬油釀造業(yè)老店中的老店，創(chuàng)立于江戶時代初期的1616年，至今有近400年的歷史，東京都市圈的蕎麥面店所使用的醬油，約八成由Higeta供應。這家“內(nèi)行人偏愛”的醬油制造商，如今從醬油釀造這種古老的技術中創(chuàng)新，通過新的生物技術生產(chǎn)出了羊毛脫皮藥劑等產(chǎn)品。另一家有著150多年歷史的釀造業(yè)企業(yè)“勇心酒造”，從古老的清酒釀造工藝中生產(chǎn)出入浴劑、皮膚病藥膏。創(chuàng)新使處于夕陽產(chǎn)業(yè)的釀造業(yè)老店蛻變出新的容顏。
　　
　　創(chuàng)新的內(nèi)外路障:
　　為何中國民企研發(fā)投入偏低？
　　
　　研發(fā)投入是企業(yè)創(chuàng)新的重要源泉，而中國企業(yè)在研發(fā)上的投入普遍偏低，占GDP的比例近年雖升至1%，與美國仍有距離（圖1）。與國有企業(yè)和外資企業(yè)相比，民企的研發(fā)投入更低。根據(jù)全國大中型企業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，國企研發(fā)投入平均占總銷售額的近0.09%，民企只占0.06%。中國研發(fā)投入最多的三個行業(yè)是醫(yī)藥制造、電子及通信設備制造、電氣機械制造業(yè)，其中，民企研發(fā)投入占銷售額的均值依然低于國企（圖2）。
　　雖然許多企業(yè)也不斷推出新品，但不少只是簡單的模仿甚至抄襲，大到“山寨”汽車，小到“山寨”手機，莫不如此。中國民企熱衷“山寨”而非投入研發(fā)，有諸多的原因。
　　從企業(yè)內(nèi)部看，創(chuàng)新需要大量的投入，結果還具有相當?shù)牟淮_定性，對風險的規(guī)避，對失敗的恐懼，可能導致一部分民企不愿意投入長期的創(chuàng)新項目。創(chuàng)新還需要資金和人才的配合，民企在獲得銀行貸款方面依然落后于國企，上市的過程也更為漫長。部分家族氛圍較強的民營企業(yè)，也較難吸引專業(yè)人才的加盟。
　　創(chuàng)新的另一個障礙，是企業(yè)不清楚如何在長期的創(chuàng)新投入中有效地激勵和監(jiān)督經(jīng)理人與員工。比如醫(yī)藥制造業(yè)，研發(fā)一種新藥需要10年甚至更久，而薪酬合約多是基于產(chǎn)出而非投入制定的，長期的研發(fā)努力一時看不出產(chǎn)出時，一般的薪酬合約對創(chuàng)新就起不到激勵作用了，甚至可能阻礙創(chuàng)新。另外，長期的創(chuàng)新過程對管理也是一大挑戰(zhàn)，比方如何有效積累與應用創(chuàng)新過程中所得的知識。即便一項研發(fā)項目沒有成功，其積累的知識與經(jīng)驗若善加管理，亦有助于未來的研發(fā)，否則將隨創(chuàng)新員工的離任而煙消云散。
　　外部因素對企業(yè)的創(chuàng)新也有影響，其中一個重要因素是知識產(chǎn)權保護。企業(yè)創(chuàng)新需要的新知識的來源有兩個，一是企業(yè)自身的創(chuàng)新投入，一是從同行的創(chuàng)新中學習。知識產(chǎn)權保護提高了“偷師”的成本，但也增加了企業(yè)基于自身研發(fā)活動的獲利能力。筆者的研究發(fā)現(xiàn)，在控制了基本的企業(yè)特征以及剔除企業(yè)所處地區(qū)的經(jīng)濟、教育水平等因素影響之后，企業(yè)的研發(fā)投入與國內(nèi)各省的知識產(chǎn)權保護力度成正比。但是，中國目前的知識產(chǎn)權保護整體比較薄弱，即使在保護水平高于大多數(shù)省份的浙江，其保護力度不足依然成為企業(yè)創(chuàng)新的障礙。位于浙江的中國最大縫紉機生產(chǎn)企業(yè)飛躍集團董事長邱繼寶表示，為了保護縫紉機軟件的核心技術，他們的技術人員甚至把“密鑰”貼身藏在褲衩里，只有洗澡時才取下來。維護企業(yè)的知識產(chǎn)權是有成本的，與國企相比，民企在資金來源、推動行政執(zhí)法等方面都處于劣勢，其創(chuàng)新的動力又被進一步減弱了。
　　
　　創(chuàng)新不足的代價
　　
　　即使民企的創(chuàng)新途中路障重重，也依然要走下去。它們沒有壟斷的行政保護，也普遍缺少雄厚資金的保障，更沒有政府的救急，當?shù)统杀緝?yōu)勢成為歷史后，這些缺乏壟斷地位、融資處于劣勢的企業(yè)，“山寨”難以再成出路。企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，必須從產(chǎn)品、技術以及管理等各個方面進行創(chuàng)新。
　　在醫(yī)藥這樣需要高研發(fā)投入的行業(yè)，創(chuàng)新更是至關重要。那些創(chuàng)新投入不足的企業(yè)，往往被市場所忽視。比如，主要生產(chǎn)抗生素類非專利藥的亞太藥業(yè)（002370），研發(fā)費用占營業(yè)收入的比重不到2%，勉強達到國內(nèi)藥企的均值，而且，其研發(fā)的新品中仿制藥的比例較大，進入門檻低，因此，自2010年3月上市后，其股票超額回報一路走低，明顯低于同行（圖3）。
　　在其他行業(yè)，缺乏創(chuàng)新一樣會導致失敗，有很多曾被廣為接受的本土品牌，都因為缺乏創(chuàng)新消失得無影無蹤。比如創(chuàng)辦于1989年的“三笑”牙刷，曾是世界最大的牙刷生產(chǎn)企業(yè)。當時，價格便宜是消費者對牙刷的首選條件，超市里有成打的最普通的“三笑”牙刷。隨著消費水平的提高，牙刷市場在國際品牌的引導下發(fā)生著巨變，消費者不再滿足于沒有“技術含量”、沒有個性的牙刷。家族矛盾嚴重、沒有職業(yè)經(jīng)理人的“三笑”，沒有產(chǎn)品的創(chuàng)新與開發(fā)，也沒有管理與銷售的創(chuàng)新，市場占有率每況愈下，在低端市場的生存也越來越艱難，最終只得出售給高露潔?！叭Α钡某鍪壅f明，資金缺乏并不是創(chuàng)新的主要路障，缺少企業(yè)內(nèi)部制度的建立，因此缺少創(chuàng)新的人才和文化，才是“三笑”牙刷消失的原因。
　　
　　確立創(chuàng)新精神的制度建設
　　
　　在企業(yè)中，創(chuàng)新不能僅停留于董事長或總經(jīng)理一個人的意愿，而需要動員各層員工，樹立整體的創(chuàng)新精神。
　　首先，企業(yè)需要在制度上確立對創(chuàng)新的認可，其中重要的一項制度安排是薪酬。在制定高管及研發(fā)人員的薪酬合約時，多考慮企業(yè)長期的價值，降低短期效益的重要性，才能激發(fā)起員工創(chuàng)新的熱情。合理地使用股票期權激勵，比獎金激勵更能使高管和研發(fā)人員關注企業(yè)長期價值。企業(yè)可以給予經(jīng)理人股票期權，有效期為合同簽訂后5-10年或管理者離職前。高質量的研發(fā)雖然降低當期的會計利潤，卻可以提高公司的股票價格，經(jīng)理人能夠通過行使股票期權，分享創(chuàng)新投入給企業(yè)創(chuàng)造的價值，避免短視行為的發(fā)生。
　　
　　金蝶國際（00268.HK）是國內(nèi)最早使用股票期權對高管和技術人員進行激勵的公司之一。軟件行業(yè)人才流動頻繁，互挖墻腳的現(xiàn)象很普遍，而金蝶的研發(fā)人員很少流失。截至2008年底，金蝶對員工發(fā)放的股票約占總股本的20%。股票期權不僅幫助金蝶留住了人才，更帶來了創(chuàng)新的動力。
　　然而，在股票期權使用時也要注意分寸，過度積極的方案可能導致經(jīng)理人過度激進，甚至通過造假來推高股價。特別是當研發(fā)涉及到專業(yè)知識、較難判斷質量時，單看產(chǎn)出的數(shù)量不足以判斷其對企業(yè)價值的影響。因此，對研究人員的考核中，應多增加可以觀察的投入，多增加對階段性研發(fā)成果的評估和確認。
　　在升遷考核中增加對員工創(chuàng)新能力的考察，也是鼓勵員工創(chuàng)新的重要激勵制度。巨人網(wǎng)絡集團董事長史玉柱是具有傳奇色彩的創(chuàng)業(yè)者之一，經(jīng)歷過成功、失敗、再次崛起，史玉柱對創(chuàng)新的熱忱不減。巨人網(wǎng)絡為了吸引擁有創(chuàng)意的研發(fā)人員，最近開始實踐“雙向晉升發(fā)展通道”，使研發(fā)能力強的員工最高可以獲得副總待遇。
　　另一項制度安排是組建專注于創(chuàng)新的團隊，匯聚人才的智慧，使創(chuàng)新成為企業(yè)的一項慣例。同時，企業(yè)應鼓勵團隊間的競爭，避免相互推諉和卸責；并構建創(chuàng)新團隊與其他部門溝通協(xié)作的機制，使創(chuàng)新的想法盡快完善地在生產(chǎn)中實現(xiàn)。
　　文化作為一項非正式的制度，在經(jīng)濟活動中的作用已經(jīng)獲得了很多的驗證。企業(yè)領袖的支持，對于構建鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)文化無疑是有作用的。在紐約上市的先聲藥業(yè)（SCR.NYSE）與內(nèi)地不少藥企滿足于生產(chǎn)非專利藥不同，非常重視新藥品的研發(fā)，其研發(fā)費用在2007、2008、2009年分別達到6830萬、8610萬和1.33億元，占銷售額的比例分別為4.9%、4.9%、7.2%。雖然低于國際藥企15%的水平，但與國內(nèi)藥企的平均1-3%相比遙遙領先。先聲藥業(yè)董事長、CEO任晉生一直給員工加強這樣一個信念：尊重生命，尊重人。在先聲研究院的門口寫著他的一句話：“許多患者的生命僅剩幾個月、幾天，先聲藥業(yè)的使命是為患者尋求更有效的藥物，我們不能懈怠，為了患者的期待?！逼髽I(yè)領袖表現(xiàn)出的使命感，對于員工創(chuàng)新有著積極的感染力。
　　企業(yè)的創(chuàng)新文化，不僅要獎勵創(chuàng)新，同樣要寬容失敗。先聲總部的展廳展示公司過去的數(shù)次重大挫折，顯示企業(yè)對失敗包容的一種文化。先聲藥業(yè)不僅在產(chǎn)品上鼓勵研發(fā)人員創(chuàng)新，也在財務、銷售、后勤等各個層面鼓勵創(chuàng)新，并給予不菲的獎勵。創(chuàng)新不求很大突破，只要有所改進。當創(chuàng)新成為每個員工的習慣，企業(yè)無疑能獲得持續(xù)發(fā)展。
　　
　　傳承創(chuàng)新文化的安排
　　
　　創(chuàng)新精神如果只是某些企業(yè)家的特質，那么對于民營企業(yè)是危險的。家族繼承人很有可能沒有遺傳父輩的創(chuàng)新精神，而創(chuàng)新精神也能難通過學習獲得。為了企業(yè)的長青，創(chuàng)新精神需要通過制度化來進行傳承，以確保對企業(yè)，特別是對民企有著關鍵作用的創(chuàng)業(yè)者退休后，企業(yè)依然保持創(chuàng)新的能力。
　　李錦記“永遠創(chuàng)業(yè)”的理念就有著嚴格的制度安排。李氏家族設立了“家族憲法”和家族委員會制度，家族委員會每3個月開一次會議，每次會議持續(xù)4天，不談經(jīng)營，而主要研究“家族憲法”、家族價值觀以及對繼承人的培訓內(nèi)容。這種制度化的安排比隨意的家族成員間的溝通具有更強的凝聚力，能夠使家族固守的理念更為徹底和穩(wěn)妥地傳遞到下一代。
　　即便是家族固守的理念能夠很好地傳承給下一代，創(chuàng)新精神作為一種極具個性化的特質，也是較難傳承的。絕大多數(shù)的內(nèi)地民企還沒有及時開始積極訓練接班人，而隨著企業(yè)家年紀的增長、企業(yè)規(guī)模的擴大，他們身上原有的創(chuàng)新精神也可能漸漸消失，變得保守，甚至固步自封。即使依然保持創(chuàng)新的熱情，企業(yè)家個人的創(chuàng)新能力也可能隨著知識結構的變化不再適應市場。因此，通過制度化建設來保持整個企業(yè)的創(chuàng)新精神很有必要，它能夠抵御企業(yè)家個人觀念、能力的變化，傳承的影響，有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。以下幾種方法能夠幫助企業(yè)傳承創(chuàng)業(yè)精神。
　　首先是企業(yè)管理民主化。通常第一代創(chuàng)業(yè)企業(yè)家對企業(yè)都有極強的控制，在企業(yè)內(nèi)部有說一不二的權威。在這樣的企業(yè)，管理人員是沒有創(chuàng)新動力的，因為他們沒有參與、影響決策的權力。民主化的管理意味著來自底層的創(chuàng)新更有可能實現(xiàn)，并減少企業(yè)的等級化和集權化—這些只會增加管理者個人的權威，增加辦公室政治，扼殺原創(chuàng)精神。
　　第二，引進人才，并且切實賦予職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營權。民營企業(yè)家常常是集所有權、決策權、經(jīng)營權于一身。企業(yè)起步階段，這有利于更快地決策，更快地應對市場變化。但是，創(chuàng)新靠的是人的智慧，單靠企業(yè)家一人的智慧不足以維持企業(yè)不斷創(chuàng)新的動力。邱繼寶在總結“飛躍”在金融危機初起之時受到重擊、難以為繼的原因時說：“我說我這30年，愛自己，也恨自己。愛自己艱苦創(chuàng)業(yè)，敢想敢干，國際化，把飛躍變成全球工業(yè)品最大。恨自己呢，30年沒有制度創(chuàng)新，企業(yè)一切我一個人說了算，造成應對金融危機失敗?！?br/>　　第三，董事會成員多元化。思維的撞擊能夠產(chǎn)生火花，邀請本行業(yè)的資深人士、金融專家擔任非執(zhí)行董事，從不同的角度看企業(yè)的發(fā)展，可以開拓眼界，激發(fā)新思維。任晉生就認為，先聲藥業(yè)上市時組建的董事會，為保證企業(yè)正確決策起到了重要作用。其董事會成員包括一名參與企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理的執(zhí)行董事，一名來自大股東之一的創(chuàng)投機構的非執(zhí)行董事，以及三位獨立董事，其中一位是有著多年科研經(jīng)歷的化學家，一位是在多家大型藥企從事管理和財務工作的高管人員，另一位則多年從事金融業(yè)。這種具有互補性的董事會構成，幫助先聲的創(chuàng)新項目獲得成功，創(chuàng)新精神得以鞏固。
　　產(chǎn)品、行業(yè)如同生物體，也有其生命周期。如何突破必然走向衰敗的周期，打造百年老店？創(chuàng)新是不二法門。在產(chǎn)品上創(chuàng)新，在技術上創(chuàng)新，在營銷上創(chuàng)新，在管理上創(chuàng)新，在制度上創(chuàng)新。樹立和傳承企業(yè)創(chuàng)新的能力和文化，企業(yè)才能夠保持生機與活力。
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