中糧“全產(chǎn)業(yè)鏈”的美麗與荊棘

　　借助寧高寧的長(zhǎng)袖善舞，中糧集團(tuán)自2007年正式啟動(dòng)了全產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值戰(zhàn)略的序幕。然而面對(duì)國(guó)際四大糧商的進(jìn)逼、國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)整合的困局，以及中糧在龐雜組織架構(gòu)下一體化競(jìng)爭(zhēng)力缺失等問(wèn)題，成功打造“一個(gè)中糧”的夢(mèng)想目前看來(lái)仍是未知數(shù)。
　　
　　2009年12月23日，中糧集團(tuán)有限公司(以下簡(jiǎn)稱“中糧”)宣布以1.94億元的價(jià)格收購(gòu)肉制品公司萬(wàn)威客100％股權(quán)。中糧表示.其將推動(dòng)萬(wàn)威客在全國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展——后者已經(jīng)開(kāi)始實(shí)施的百萬(wàn)頭生豬健康生態(tài)養(yǎng)殖產(chǎn)業(yè)化項(xiàng)目將為此提供原材料。當(dāng)外資針對(duì)中國(guó)的糧油食品行業(yè)乃至其他行業(yè)開(kāi)始形成話語(yǔ)權(quán)的時(shí)候，中糧并購(gòu)萬(wàn)威客進(jìn)軍生豬產(chǎn)業(yè)鏈被視為積極對(duì)抗外資主導(dǎo)趨勢(shì)的“拯救”行為。
　　中糧“養(yǎng)豬”，正是寧高寧為其設(shè)計(jì)的全產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值戰(zhàn)略的一個(gè)縮影。2009年，寧高寧這位在資本市場(chǎng)長(zhǎng)袖善舞的“紅頂商人”，不僅聯(lián)合方風(fēng)雷的厚樸基金將蒙牛這家曾是中國(guó)第一的乳品企業(yè)收歸旗下，還相繼推出中糧“悅活”、“我買網(wǎng)”品牌，并一手推動(dòng)了“五谷道場(chǎng)”的重出江湖，聲稱要大舉進(jìn)軍白酒業(yè)……
　　這一切都是中糧全產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值戰(zhàn)略的表現(xiàn)：從種植、養(yǎng)殖、貿(mào)易、物流、各種產(chǎn)品的加工，到品牌產(chǎn)品的生產(chǎn)，中糧在糧食、食品領(lǐng)域幾乎涉及了產(chǎn)業(yè)鏈的每一個(gè)層面。而在其所涉足每一個(gè)行業(yè)價(jià)值鏈里的每一個(gè)環(huán)節(jié)，寧高寧也堅(jiān)持著“做有競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)導(dǎo)者”的原則，“這樣一個(gè)企業(yè)價(jià)值將會(huì)很高，這是我們的夢(mèng)想”。
　　但即使是正確的戰(zhàn)略，結(jié)果就一定能成功嗎?
　　
　　中糧的新商業(yè)模式
　　
　　2007年5月30日的中糧媒體見(jiàn)面會(huì)上，寧高寧曾慷慨激昂地談?wù)撝屑Z的未來(lái)。講到興奮之處，他推開(kāi)椅子，脫下外套，站起身來(lái)，“我習(xí)慣站著”。如今，“站著說(shuō)話”不僅是寧高寧的習(xí)慣，也成了中糧人的習(xí)慣。中糧集團(tuán)的經(jīng)理人們很少坐著開(kāi)會(huì)。
　　也正是在那次會(huì)上，寧高寧首次鮮明地勾勒出了中糧的新戰(zhàn)略：“中糧的商業(yè)模式實(shí)際上是在糧食的加工產(chǎn)業(yè)里面，做到從貿(mào)易、流通、生產(chǎn)、銷售到食品的全價(jià)值鏈?！睂幐邔幈硎荆窈?，在行業(yè)開(kāi)放、競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)中，中糧集團(tuán)這個(gè)曾經(jīng)安逸于市場(chǎng)壟斷地位的國(guó)有企業(yè)將逐漸主動(dòng)站立起來(lái)，通過(guò)兼并重組邁開(kāi)有限相關(guān)多元化轉(zhuǎn)型的步伐，并試圖借助資本市場(chǎng)飛奔——這很大程度上代表著寧高寧一貫的做事風(fēng)格。
　　事實(shí)上，自從兩年半前空降到中糧集團(tuán)，寧高寧一直試圖開(kāi)啟中糧集團(tuán)轉(zhuǎn)型和再造的“大門”。從職業(yè)經(jīng)理人到領(lǐng)導(dǎo)力論、從6S管理工程到全面平衡計(jì)分卡、從文化是最低成本論到品牌重塑中糧變臉、從重整業(yè)務(wù)鏈條到打造多家上市公司……寧高寧為中糧確定了一系列發(fā)展愿景。
　　隨著2007年3月中國(guó)糧油在香港聯(lián)合交易所主板的上市，中糧集團(tuán)的上市公司已包括中國(guó)食品(0506.HK)、中糧控股(0606.HK)、中糧地產(chǎn)(000031.SZ)、中糧屯河(600737.SH)、S吉生化(600893.SH)、豐原生化(000930.SZ)等6家。對(duì)此，寧高寧的表述是：“我們目前希望能夠把每一個(gè)業(yè)務(wù)單元專業(yè)化，不再受多元化配置資源的困擾。”
　　截至2006年底，中糧集團(tuán)資產(chǎn)總額已達(dá)1067.1億元，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入794.9億元、利潤(rùn)總額37億元、上繳稅金24.3億元，分別比2004年年底寧高寧被空降之前增長(zhǎng)78.6％、78.3％、134.2％、63.1％。這不能不說(shuō)是寧高寧可圈可點(diǎn)的驕人業(yè)績(jī)。而市場(chǎng)也能夠從寧高寧帶領(lǐng)中糧從2004年底到2007年這三年的“行動(dòng)”中，看到中糧越來(lái)越清晰的新戰(zhàn)略：
　　◆2004年12月31日，中糧受讓深保投公司持有的深寶恒59.63％的股權(quán)。2006年4月，深寶恒變更為中糧地產(chǎn)。對(duì)深寶恒的收購(gòu)搭建了中糧在地產(chǎn)業(yè)務(wù)上的資本運(yùn)作平臺(tái)，也為中糧未來(lái)的地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展打通了融資渠道。
　　◆2005年11月25日，中糧集團(tuán)收購(gòu)了華潤(rùn)生化37.03％、華潤(rùn)酒精100％和吉林燃料乙醇20％的股權(quán)，為中糧進(jìn)軍生物能源行業(yè)提供了重要平臺(tái)。
　　◆2006年3月，中谷糧油集團(tuán)公司正式并入中糧，成為中糧的全資子公司。中谷集團(tuán)與中糧原糧油貿(mào)易經(jīng)營(yíng)中心進(jìn)行了融入式重組整合，貫通了國(guó)內(nèi)外兩個(gè)糧油貿(mào)易市場(chǎng)。
　　◆2006年12月，中糧購(gòu)買了豐原集團(tuán)轉(zhuǎn)讓的豐原生化2億股權(quán)，以占上市公司20.74％的股份實(shí)現(xiàn)控股。此舉使中糧迅速成為生物能源行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。
　　◆2006年年底，“中糧國(guó)際”完成飲料業(yè)務(wù)和農(nóng)產(chǎn)品加工業(yè)務(wù)的注資，同時(shí)啟動(dòng)分拆上市工作。2007年3月21日，“中國(guó)糧油(0606)”分拆上市成功，在港交所發(fā)行融資32億港元，認(rèn)購(gòu)數(shù)與發(fā)行數(shù)之比達(dá)到606倍。
　　◆2007年2月，通過(guò)收購(gòu)新疆屯河，中糧不僅進(jìn)入了番茄醬加工和甜菜糖加工產(chǎn)業(yè)，而且找到了一個(gè)并購(gòu)、整合產(chǎn)業(yè)的模式。
　　很顯然，在三年時(shí)間里，寧高寧對(duì)糧油食品的價(jià)值鏈進(jìn)行了一番精心分析?！皬男袠I(yè)看，農(nóng)業(yè)服務(wù)業(yè)我們是不可能做了。從農(nóng)業(yè)種植、養(yǎng)殖業(yè)來(lái)說(shuō)，比較難形成規(guī)模。大宗農(nóng)產(chǎn)品的貿(mào)易，要關(guān)注的一是政策，二是物流設(shè)施。從農(nóng)產(chǎn)品的初加工來(lái)講，更多可能靠規(guī)模，在這方面，我們目前做得比較多。做深加工，要求團(tuán)隊(duì)素質(zhì)比較高，技術(shù)性比較高，專業(yè)性比較高，企業(yè)自身的積累要多，這些是我們目前還比較欠缺的。到了食品消費(fèi)品，品牌就成了最重要的事情?！?br/>　　2007年1月，中糧將30多個(gè)業(yè)務(wù)單元集中于中糧貿(mào)易、中國(guó)糧油、中國(guó)食品、中國(guó)土畜、地產(chǎn)酒店、屯河公司、中糧包裝、中糧發(fā)展、金融事業(yè)部等九大板塊，由此逐步變成了集團(tuán)相對(duì)多元化投資控股的構(gòu)架，從而向?qū)幐邔幩?guī)劃的“集團(tuán)有限多元化、業(yè)務(wù)單元專業(yè)化”的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)大大地靠近了一步。
　　對(duì)此，有人給出了這樣的評(píng)價(jià)：中糧進(jìn)一步清晰和完善了集團(tuán)糧油食品貿(mào)易、糧油初加工、品牌消費(fèi)品等行業(yè)之間的邏輯，致力于打造自己特有的商業(yè)模式。這種商業(yè)模式很顯然就是寧高寧所聲稱的“全價(jià)值戰(zhàn)略”。
　　
　　以“全產(chǎn)業(yè)鏈”的名義解決糾結(jié)
　　
　　實(shí)際上，早在1987年，中糧就主管著全國(guó)49家糧油食品分公司，擁有獨(dú)立核算的企業(yè)達(dá)1313個(gè)，職工總數(shù)超過(guò)了12萬(wàn)人，資產(chǎn)總額達(dá)165.15億元，凈資產(chǎn)總額則達(dá)到了24.3億元。參照1987年人民幣對(duì)美元的中間價(jià)，當(dāng)年的中糧比“國(guó)際四大糧商之一”的美國(guó)AMD公司的資產(chǎn)總額高40億元人民幣以上，稱得上是世界上最頂級(jí)的農(nóng)業(yè)大公司之一。
　　而讓歷史都唏噓不已的是，隨著《1988年外貿(mào)體制改革方案》的出臺(tái)，以及“各外貿(mào)進(jìn)出口總公司和部分工貿(mào)進(jìn)出口總公司的地方分支機(jī)構(gòu)與總公司脫鉤”的要求，中糧也開(kāi)始了被“肢解”的行動(dòng)。昔日旗下的49家分公司轉(zhuǎn)瞬間自立門戶，一下子成了中糧集團(tuán)最直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。1988年，剩余的黑龍江、吉林、遼寧、天津、山東、上海等6家分公司盡管沒(méi)有與中糧一下子脫鉤，但其人事管理權(quán)、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)權(quán)等都下放到了地方分公司。這樣一來(lái)，曾擁有165.15億元的中糧集團(tuán)總資產(chǎn)一夜之間縮減到了25.26億元，凈資產(chǎn)才只有6625萬(wàn)元，而員工人數(shù)也一下子從12萬(wàn)人銳減到不到500人。
　　止外，由于1987年外貿(mào)體制改革之風(fēng)刮向大江南北，外經(jīng)貿(mào)部將賦予外貿(mào)權(quán)的審批工作下放給地方，短短幾個(gè)月內(nèi)，4 000多家外貿(mào)公司風(fēng)生水起——這意味著中糧要和這4 000多家一起接受“外貿(mào)承包經(jīng)營(yíng)責(zé)任制”的考核。為了“自我拯救”，中糧總公司的所有處室全部改成了經(jīng)營(yíng)性的子公司，并相繼在深圳、上海、大連等地成立了8家全資子公司，還與外資和地方企業(yè)成立了一些生產(chǎn)型的企業(yè)。然而，1988年10月，國(guó)務(wù)院決定清理整頓外貿(mào)審批，收回放權(quán)。在這一放一收中，原本期望與國(guó)際大糧商抗衡的中糧又一次“傷了元?dú)狻薄?br/>　　此后，中糧決定向?qū)崢I(yè)化進(jìn)軍，集團(tuán)相繼做過(guò)彩電、紡織、陶瓷等等業(yè)務(wù)，但最終都沒(méi)什么起色，從中卻暴露了戰(zhàn)略的盲目性。盡管中糧在食用油、葡萄酒以及巧克力等業(yè)務(wù)上還算有所建樹——但中糧原本希望與AMD這個(gè)國(guó)際糧商以及嘉里集團(tuán)(如今被合并成益海嘉里)聯(lián)合發(fā)展食用油業(yè)務(wù)，最終卻受制于外方主導(dǎo)，被迫放棄了辛苦建立的“金龍魚”品牌，轉(zhuǎn)而另辟“福臨門”。
　　此時(shí)，受困于內(nèi)外環(huán)境的中糧似乎已經(jīng)無(wú)法再現(xiàn)當(dāng)年“航母”的輝煌——擺在中糧面前是不確定的未來(lái)抉擇。究竟是貿(mào)易第一位，還是實(shí)業(yè)化第一位?或者說(shuō)如何兼顧貿(mào)易和實(shí)業(yè)之間的關(guān)系?這樣的追問(wèn)成為中糧尋找戰(zhàn)略出路的最大反思焦點(diǎn)。如今看來(lái)，或許也正是長(zhǎng)期糾結(jié)于這樣深層次的矛盾，才使得寧高寧下決心以全產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值戰(zhàn)略的名義，拽著中糧往前快跑。艱難的互補(bǔ)
　　為了實(shí)現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈的目標(biāo)，寧高寧首先要解決的是對(duì)糧食流通能力的打造——這其中既包括了對(duì)上游資源的把控，也要求中糧必須在短時(shí)間內(nèi)打造出自己的物流能力。眾所周知，在長(zhǎng)期的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與兼并過(guò)后，歐美國(guó)家以倉(cāng)儲(chǔ)為基礎(chǔ)、工業(yè)為支柱、貿(mào)易為龍頭、物流為延伸的大型糧食跨國(guó)公司和糧食企業(yè)集團(tuán)，已經(jīng)成為當(dāng)代糧食現(xiàn)代物流的主要代表。我國(guó)的糧油行業(yè)如果還是分散作戰(zhàn)，將很容易被跨國(guó)巨頭[比如ADM、邦基(Bunge)、嘉吉(Cargill)、路易·達(dá)孚(LouisDreyfus)等ABCD國(guó)際四大糧商]侵占市場(chǎng)。
　　中糧雖然承擔(dān)了我國(guó)95％以上的糧食進(jìn)出口貿(mào)易業(yè)務(wù)，但由于國(guó)內(nèi)糧食內(nèi)、外貿(mào)的舊體制，中糧內(nèi)、外貿(mào)一體化經(jīng)營(yíng)一直難以實(shí)現(xiàn)。國(guó)內(nèi)缺少糧食專用碼頭、倉(cāng)儲(chǔ)等基礎(chǔ)設(shè)施，導(dǎo)致中糧的糧食物流體系嚴(yán)重滯后。如何突破這種困局?寧高寧意識(shí)到，中糧必須在倉(cāng)儲(chǔ)和物流兩端下功夫，而重組整合中谷就是一個(gè)方向。
　　成立于1994年的中谷由原來(lái)的糧食部、商業(yè)部、內(nèi)貿(mào)部等有關(guān)國(guó)有糧油經(jīng)營(yíng)的實(shí)體改制而來(lái)，資產(chǎn)總額近百億元，擁有20多家全資、控股子公司及海外機(jī)構(gòu)，在國(guó)內(nèi)有珠江、長(zhǎng)江、黃河流域和東北、內(nèi)蒙古、京津塘地區(qū)等重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)區(qū)域，有購(gòu)銷網(wǎng)絡(luò)、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸、糧油加工和科技開(kāi)發(fā)等運(yùn)營(yíng)體系，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)基本覆蓋整個(gè)中國(guó)。與中糧的“實(shí)業(yè)+進(jìn)出口代理”的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不同的是，中谷已經(jīng)具備了糧食產(chǎn)業(yè)鏈和物流鏈，這恰恰是中糧的“瘸腿”所在。
　　然而一直以來(lái)，由于中谷的一些部門來(lái)自于行政機(jī)構(gòu)改制，下屬的分支機(jī)構(gòu)規(guī)模并不大，想要做大規(guī)模就需要掌握更多的糧源。為此，中谷的高管曾提出，除了低成本的擴(kuò)張以外，要在產(chǎn)區(qū)選擇10個(gè)商品糧基地大縣，收購(gòu)當(dāng)?shù)乜h級(jí)糧食公司，直接控制網(wǎng)絡(luò)，但卻一直苦于沒(méi)有資金。過(guò)去，中谷的資金基本源于銀行貸款，但是由于其凈資產(chǎn)規(guī)模有限，加上已有的85％左右的負(fù)債率，想要再?gòu)你y行貸到足夠的錢并非易事。顯然，中糧的入主對(duì)緩解中谷的資金壓力大有好處。
　　對(duì)于中糧重組中谷的具體規(guī)劃，寧高寧認(rèn)為，最為關(guān)鍵的是掌握整個(gè)糧食流通的整體價(jià)值鏈?！澳壳拔覀冞€沒(méi)有真正實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈的循環(huán)?！倍泄鹊慕?jīng)營(yíng)區(qū)域、購(gòu)銷網(wǎng)絡(luò)、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸、糧油加工和科技開(kāi)發(fā)以及營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等優(yōu)勢(shì)，正好與中糧形成了一定程度的互補(bǔ)。
　　即使如此，眼下中糧的倉(cāng)儲(chǔ)物流優(yōu)勢(shì)還未真正形成，而這也恰恰是中糧的全產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值戰(zhàn)略所面臨的極大挑戰(zhàn)。僅以與中糧合作最緊密的ADM為例，其在年報(bào)里曾如此描述自己的能力優(yōu)勢(shì)：“擁有2萬(wàn)多輛鐵路車、2 250艘駁船和1500個(gè)貨柜車的ADM運(yùn)輸3660e26e2ff8adf38a9b235d2844377d28bb28f6e191b658226e8a34298a93ab隊(duì)，連接著500個(gè)谷物倉(cāng)儲(chǔ)存升降機(jī)和240多家加工廠……”而在中國(guó)，ADM已經(jīng)迅速地在秦皇島、煙臺(tái)、連云港等成立了很多倉(cāng)儲(chǔ)物流公司，很多顧客之所以選擇ADM，很大程度上也是因?yàn)槠涔芾砦锪鞯哪芰軓?qiáng)。反觀中糧，2004年11月20日卻賣掉了鵬利國(guó)際16艘散貨船和管理隊(duì)伍，倉(cāng)儲(chǔ)物流隨之也被削弱。
　　盡管中谷已經(jīng)歸于中糧旗下，但似乎還并不夠。2009年11月中旬，中糧對(duì)外透露了中糧與中儲(chǔ)糧競(jìng)購(gòu)華糧集團(tuán)的消息，華糧要么加入中儲(chǔ)糧發(fā)揮糧食儲(chǔ)備安全作用，要么加入中糧來(lái)增強(qiáng)國(guó)有資本對(duì)糧油市場(chǎng)的把控能力。據(jù)了解，華糧集團(tuán)目前從事糧食(油料)收購(gòu)、銷售、儲(chǔ)存、物流組織、生產(chǎn)調(diào)度和進(jìn)出口接卸業(yè)務(wù)。同時(shí)，華糧集團(tuán)是在世界銀行貸款糧食流通項(xiàng)目基礎(chǔ)上成立的國(guó)有企業(yè)，希望打通東北、西南、華東等糧食走廊。如果中糧能夠再度并購(gòu)華糧，可實(shí)現(xiàn)北糧南運(yùn)，對(duì)整體市場(chǎng)可快速布局。
　　實(shí)際上，中糧此舉無(wú)非是其欲激活其全產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值戰(zhàn)略的必然反應(yīng)。因?yàn)?，通過(guò)收購(gòu)中谷糧油集團(tuán)，中糧完善了其采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)和貿(mào)易等環(huán)節(jié)，增強(qiáng)了物流能力。而華糧的資源優(yōu)勢(shì)則能繼續(xù)完善其價(jià)值鏈，這對(duì)致力于食品業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈和米業(yè)深加工的中糧來(lái)說(shuō)，顯得至關(guān)重要。
　　不管怎樣，有一種越來(lái)越被認(rèn)同的觀點(diǎn)是，國(guó)際四大糧商正是憑借著對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)物流能力優(yōu)勢(shì)的占有，控制住了谷物生產(chǎn)者和貿(mào)易流量，然后通過(guò)期貨市場(chǎng)的套期保值掌控定價(jià)權(quán)。然后開(kāi)始投資建廠，獲取原料采購(gòu)權(quán)，強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)鏈，并通過(guò)一種貿(mào)易的方式獲取不菲利潤(rùn)。而這也恰恰是中糧等中國(guó)大糧商企業(yè)難敵國(guó)際四大糧商的重要原因之一。所以，寧高寧所率領(lǐng)的中糧，只能“小雞快跑”。
　　
　　能否成為“一個(gè)中糧”
　　
　　成為“一個(gè)整體性的企業(yè)”，對(duì)于類似中糧這樣致力于全產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值戰(zhàn)略的企業(yè)而言是極其關(guān)鍵的。但寧高寧深知中糧成為?！耙粋€(gè)整體性企業(yè)”的難度，尤其是整合類似中谷、中土畜以及蒙牛乳業(yè)等這些大企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。一個(gè)是創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)，另一個(gè)則是協(xié)同效應(yīng)，從而保證資源的互補(bǔ)和有效整合?？蓛H僅做到前者似乎就已經(jīng)不易。
　　正如寧高寧在一次與中土畜公司經(jīng)理人對(duì)話時(shí)曾這樣講：“在全世界任何地方，大型企業(yè)合并都會(huì)給企業(yè)帶來(lái)極大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)閮杉夜竞喜⒈厝粠?lái)新的矛盾。文化融合可能是最大的挑戰(zhàn)。中糧必須系統(tǒng)地把集團(tuán)內(nèi)的資源綜合利用起來(lái)，建立起創(chuàng)新的組織架構(gòu)、評(píng)價(jià)方法和年輕、活躍的、面向市場(chǎng)的消費(fèi)品公司企業(yè)文化，并持續(xù)推動(dòng)?！睂幐邔幷f(shuō)這番話并不是沒(méi)有來(lái)頭，他已經(jīng)感覺(jué)到中糧有效整合中士畜的這一過(guò)程將相當(dāng)不易。
　　有一個(gè)例子似乎能說(shuō)明一切。早在2005年中土畜經(jīng)理人年會(huì)上寧高寧表達(dá)了中糧集團(tuán)對(duì)中土畜的管理方式的三種可能方式：第一種方式是不打散中土畜管理架構(gòu)、資本架構(gòu)，兩家公司保持相對(duì)的獨(dú)立，中糧集團(tuán)以投資者的身份管理中土畜；第二種方式是將兩家公司打散，取消中土畜總公司的管理職能，保持中土畜業(yè)務(wù)相對(duì)獨(dú)立，中糧集團(tuán)的管理介入中土畜的日常工作中；第三種方式是將兩家公司全部打散，分業(yè)務(wù)進(jìn)行整合。這種做法風(fēng)險(xiǎn)大，但好處也多。對(duì)于以上三種管理方式，寧高寧曾在網(wǎng)上以問(wèn)卷調(diào)查的方式來(lái)統(tǒng)計(jì)大家的想法和意見(jiàn)。其中贊成選擇第一種方式的意見(jiàn)居然占主流，比例高達(dá)為52.7％。這從某種程度上說(shuō)明了中土畜對(duì)中糧全盤介入的“抵觸”。但問(wèn)題是，如果中土畜還是依然獨(dú)立的話，中糧還奢談什么有效重組與整合呢?如今，距離這次調(diào)查結(jié)果已經(jīng)快過(guò)去了5年，但位于北京安貞橋南的原中土畜辦公大樓，掛的牌子依然是“中國(guó)土產(chǎn)畜產(chǎn)進(jìn)出口公司”等字樣，外人似乎很難從中尋覓到一點(diǎn)中糧的影子……
　　而中谷在歸于中糧旗下的早期，狀況也大抵如此。名字盡管由原來(lái)的“中谷”改為“中糧糧油公司”，中糧的相關(guān)一部分業(yè)務(wù)也隨之劃撥進(jìn)去，但人員未動(dòng)、辦公室未動(dòng)，業(yè)務(wù)似乎還像往常一樣。
　　至于新近歸于中糧旗下的蒙牛，有知情人透露，寧高寧也無(wú)法不“頭疼”：一個(gè)是“草莽英雄”文化所熏陶出來(lái)的“草根隊(duì)”，一個(gè)則是“皇城貴族”文化所熏陶出來(lái)的“國(guó)家隊(duì)”，自然理念與行事風(fēng)格上的沖突頻發(fā)。
　　協(xié)同化的高低決定了整個(gè)企業(yè)資源的利用充分度。所以，面對(duì)中糧龐大的業(yè)務(wù)單元，“協(xié)同，一直是寧高寧與中糧經(jīng)理人們溝通中運(yùn)用最多的詞匯之一。
　　如今，寧高寧將“協(xié)同”作為集團(tuán)考核評(píng)價(jià)指標(biāo)之一，希望不同部門之間真正通過(guò)協(xié)同，連成一個(gè)整體對(duì)客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，降低成本。同時(shí)，還要構(gòu)筑內(nèi)部協(xié)同文化：買賣的上下游關(guān)系，達(dá)成一種最直接的協(xié)同；互相之間共享服務(wù)、共享品牌、共享渠道、共享lT、共享物流、共享風(fēng)險(xiǎn)管理等；在此基礎(chǔ)上，再共享文化、共享財(cái)務(wù)資源、共享規(guī)模等。
　　然而眾所周知的是，大企業(yè)內(nèi)部很容易形成不同單元和部門之間的分割、松散、保護(hù)、官僚甚至互相之間的摩擦和矛盾。因?yàn)槲恢貌煌?，角度不同，利益不同，業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)不同，不同層面員工的認(rèn)識(shí)水平也不同。大企業(yè)在貌似強(qiáng)大的外表下，可以變成許多各自為政的小組織，盡管在資產(chǎn)負(fù)債表上看起來(lái)規(guī)模很大，但在整體競(jìng)爭(zhēng)力上會(huì)很弱。如果再加上公司的多元化、不斷并購(gòu)進(jìn)來(lái)的部分，以及國(guó)際化和不同地域的業(yè)務(wù)，企業(yè)就更面臨著大企業(yè)在龐雜組織架構(gòu)下難以形成一體化競(jìng)爭(zhēng)力的問(wèn)題。
　　但究竟要如何實(shí)現(xiàn)?眼下的中糧距離真正的一個(gè)中糧的目標(biāo)究竟還有多遠(yuǎn)?在重組中土畜和中谷糧油的過(guò)程中，如何能夠全力發(fā)揮出全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略的大效應(yīng)，很顯然，這還是一個(gè)未知數(shù)。
　　
　　韋三水
　　
　　對(duì)外經(jīng)貿(mào)企業(yè)與社會(huì)發(fā)展研究中心副主任、資深財(cái)經(jīng)作家，現(xiàn)代新國(guó)企論提出者。著有《中糧命運(yùn)》、《誰(shuí)人不識(shí)寧高寧》等著