傳承還是背叛?

　　通用電氣的人們喜歡改變，事實(shí)上他們也一直在進(jìn)行改變一他們總想要做點(diǎn)什么。這也是通用電氣文化中一個(gè)最大的不同之處。
　　
　　當(dāng)伊梅爾特接替韋爾奇的時(shí)候，一些學(xué)者根據(jù)他隨和的舉止判斷，伊梅爾特不會(huì)像其前任那么強(qiáng)勢(shì)——畢竟，韋爾奇的綽號(hào)是“中子彈杰克”。韋爾奇會(huì)逼迫手下的經(jīng)理們，有時(shí)還會(huì)痛罵他們，而伊梅爾特對(duì)經(jīng)理們更多的是采取懷柔和教導(dǎo)的政策。
　　無(wú)論伊梅爾特是何種管理風(fēng)格，在堅(jiān)持通用電氣的價(jià)值觀文化方面卻毫不猶豫地保持一致。伊梅爾特表示，對(duì)通用電氣“一代又一代”的員工來(lái)說(shuō)，有三件事情十分重要——誠(chéng)信、業(yè)績(jī)和變革。這是通用電氣的核心價(jià)值。
　　
　　作為底線的“誠(chéng)信”
　　
　　伊梅爾特?zé)o法容忍員工不守誠(chéng)信，尤其是對(duì)于他管理范圍內(nèi)的員工來(lái)說(shuō)。韋爾奇以逼迫員工達(dá)成業(yè)績(jī)而“臭名昭著”。但伊梅爾特相信，在今天這個(gè)完全不同的時(shí)代里，僅僅只有業(yè)績(jī)是完全不夠的。市場(chǎng)緊縮，生意更難做了，且通用電氣這個(gè)品牌有時(shí)在美國(guó)以外并不是那么廣為人知，人們很可能也并不是用著通用電氣的燈泡或是洗碗機(jī)長(zhǎng)大的。所以通用電氣市場(chǎng)方面的拓展迫在眉睫。
　　誠(chéng)信早已成為通用電氣文化的一部分，其最早的領(lǐng)導(dǎo)人就曾倡導(dǎo)過(guò)這個(gè)價(jià)值觀念。而伊梅爾特和他的管理團(tuán)隊(duì)將誠(chéng)信提到了更高的級(jí)別，建立了一次出局絕不姑息的政策。每年通用電氣都會(huì)聚集前180名最頂尖的管理人員，伊梅爾特總是在評(píng)述過(guò)后環(huán)繞房間，然后說(shuō)：在誠(chéng)信方面，每個(gè)人都沒(méi)有第二次的機(jī)會(huì)。他每年都會(huì)特別強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，幾乎能夠在他評(píng)述接近結(jié)尾時(shí)預(yù)測(cè)到他何時(shí)會(huì)說(shuō)這句話。
　　伊梅爾特將同樣的準(zhǔn)則應(yīng)用到了會(huì)議時(shí)經(jīng)理的檢討流程中。這個(gè)流程從20世紀(jì)20年代起就存在了，但歷屆通用電氣的領(lǐng)導(dǎo)者都在該過(guò)程中增加了另一項(xiàng)內(nèi)容。在伊梅爾特的管理下，誠(chéng)信成為了決定一個(gè)員工去留的理由。通用電氣推動(dòng)其團(tuán)隊(duì)達(dá)成季度及年度的業(yè)績(jī)，但伊梅爾特并不只想獲得短期利潤(rùn)，也不想因?yàn)槟橙俗呓輳降男袨槎o公司帶來(lái)長(zhǎng)期損害。如果人們認(rèn)為這樣過(guò)于強(qiáng)硬，那就任他們?nèi)ズ昧?。伊梅爾特表示?1世紀(jì)的市場(chǎng)并不是那么寬容。
　　“我并不是像你們想象的那么容易輕信，而杰克卻比人們認(rèn)為的要更為容易信任別人。”伊梅爾特在2005年的采訪中表示，“所以我想說(shuō)的是，我們站在同一條街上，但我們可能是在相反的兩側(cè)。你看，我并不是個(gè)容易受騙的人，但我也想根據(jù)人們能做到的事情在最大程度上信任他們。而且如果你想要擁有成長(zhǎng)的文化，就得找到一個(gè)法子去培養(yǎng)他們，而不是讓他們做該死的拼死爭(zhēng)斗……”
　　對(duì)于伊梅爾特來(lái)說(shuō)，誠(chéng)信這個(gè)話題也許是公司必須保護(hù)的品質(zhì)中最為重要的一個(gè)。從通用電氣創(chuàng)始以來(lái)，誠(chéng)信就是其最初也是走在最前面的品質(zhì)。這些年來(lái)它更是成為了一個(gè)挑剔的分歧制造者。“我們密切地注意著自己的形象。”伊梅爾特說(shuō)道。他表示在其任期內(nèi)將對(duì)不守誠(chéng)信的行為進(jìn)行一系列清除。
　　伊梅爾特向雇員明確發(fā)出的信息就是：你可能在部門運(yùn)營(yíng)方面出了差錯(cuò)但還被留了下來(lái)，你也可能沒(méi)達(dá)成業(yè)績(jī)，但也沒(méi)被開除，可如果你不守誠(chéng)信，那你就永遠(yuǎn)沒(méi)機(jī)會(huì)留在公司。
　　
　　打造“強(qiáng)業(yè)績(jī)文化”
　　
　　不管是經(jīng)濟(jì)蕭條、不景氣，還是世界大戰(zhàn)，都沒(méi)有讓通用電氣遭受像其他美國(guó)巨頭那樣的損失，這些巨頭中包括安然和世通，以及通用汽車。通用汽車曾是世界上最大的汽車制造商，但2008年報(bào)告的第二季度虧損卻達(dá)到了150億美元。還有雷曼兄弟(LehmanBrothers)，曾是全球金融業(yè)巨頭，卻在同年申請(qǐng)破產(chǎn)。伊梅爾特認(rèn)為，通用電器保持不敗的原因在于通用電氣的業(yè)績(jī)文化。
　　“我們是一個(gè)一直注重業(yè)績(jī)的公司?！币撩窢柼卣f(shuō)道，“財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)也是如此，說(shuō)到做到，無(wú)可替代，也不要為此道歉。我們是一個(gè)作風(fēng)強(qiáng)硬、追求業(yè)績(jī)的公司。”
　　在公司內(nèi)部，這意味著首先要報(bào)告問(wèn)題，這樣問(wèn)題才能在變得更棘手之前被解決掉；遵守諾言，成為全球最好的產(chǎn)品供應(yīng)商和服務(wù)商?？蛻魝?yōu)檫@些業(yè)績(jī)付了錢，所以通用電氣早就蓄勢(shì)待發(fā)，想要在公司介入的每個(gè)產(chǎn)業(yè)或領(lǐng)域中拔得頭籌。
　　不同的公司有不同的業(yè)績(jī)文化，但伊梅爾特和韋爾奇都不會(huì)否認(rèn)，一般只有在公司管理中通過(guò)高層向下傳遞才能實(shí)現(xiàn)。如果你給員工們提供了機(jī)會(huì)，他們就會(huì)心甘情愿地堅(jiān)持下去，但他們無(wú)法由下自上地推動(dòng)項(xiàng)目進(jìn)行，因?yàn)楦邔訁⑴c的會(huì)議標(biāo)準(zhǔn)對(duì)任何級(jí)別的員工都是一種挑戰(zhàn)。
　　20世紀(jì)80年代，優(yōu)異的業(yè)績(jī)驅(qū)使韋爾奇對(duì)外宣稱，通用電氣只想要其各個(gè)部門成為業(yè)界的數(shù)一數(shù)二。那是員工們都能聽懂的暗示，他們會(huì)全力以赴地力求達(dá)到最好。如果他們無(wú)法達(dá)成目標(biāo)，韋爾奇就會(huì)讓公司高管修正、賣掉或是關(guān)閉它。不過(guò)在那時(shí)，韋爾奇和通用電氣還欠缺其他一些推進(jìn)公司業(yè)績(jī)文化的行為。于是韋爾奇在他的職業(yè)生涯中，幾乎以每年一項(xiàng)的速度執(zhí)行了一項(xiàng)又一項(xiàng)的行動(dòng)。
　　不過(guò)伊梅爾特表示，韋爾奇管理下的通用電氣“數(shù)一數(shù)二”的說(shuō)法，更多只是20世紀(jì)80年代的一項(xiàng)指令，成為了業(yè)界傳奇，在20世紀(jì)90年代并沒(méi)有過(guò)多地進(jìn)行實(shí)踐。伊梅爾特表示，早在韋爾奇退休之前，通用電氣的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)就已不再是業(yè)界老大或是第二名了。但它們?cè)谑杖牒驮鲩L(zhǎng)方面為公司提供了切實(shí)的利益。到了20世紀(jì)90年代以及時(shí)至今日的伊梅爾特時(shí)代，公司長(zhǎng)久以來(lái)深入貫徹的業(yè)績(jī)文化早已取代了“數(shù)一數(shù)二”的概念。事實(shí)上，公司要逐步貫徹業(yè)績(jī)文化，讓員工們分組進(jìn)行工作，共享目標(biāo)。這些過(guò)程旨在取得如下成績(jī)：
　　◆建立轉(zhuǎn)變意圖。組織應(yīng)該表達(dá)出共享目標(biāo)的承諾，組織高級(jí)團(tuán)隊(duì)，在組織中反復(fù)使用相得益彰的專業(yè)術(shù)語(yǔ)。
　　◆改變員工環(huán)境。創(chuàng)造公司角色模式，通過(guò)分享經(jīng)歷和輔導(dǎo)課程，培養(yǎng)理解和信任。
　　◆促進(jìn)個(gè)人改變。你無(wú)法改變一個(gè)人在辦公室之外的生活，你也不會(huì)想要這么做，但通過(guò)訓(xùn)練項(xiàng)目和課程，你能幫助他們更好地反省自我。
　　◆首創(chuàng)人文工程產(chǎn)業(yè)。將文化利益以及首創(chuàng)產(chǎn)業(yè)利益最大化，對(duì)于通用電氣來(lái)說(shuō)，綠色創(chuàng)想項(xiàng)目就是最好的詮釋，伊梅爾特和公司在獲得年度兩位數(shù)利潤(rùn)增長(zhǎng)的同時(shí)，也做了對(duì)世界更有益的事情。
　　◆確保成本影響。為較為柔和的行動(dòng)留出一些空間，持續(xù)對(duì)其進(jìn)行跟蹤，獲得實(shí)在的增值業(yè)績(jī)。
　　如果你認(rèn)同麥肯錫管理咨詢公司(McKinsev)的調(diào)查結(jié)果，即擁有較強(qiáng)業(yè)績(jī)文化的公司給股東的總回饋高達(dá)11％之多，比業(yè)績(jī)文化較弱的公司在投資上的回饋要高出5個(gè)百分點(diǎn)之多，那么擁有業(yè)績(jī)文化的公司利潤(rùn)就是顯而易見的。20世紀(jì)90年代經(jīng)濟(jì)飛速增長(zhǎng)時(shí)，在通用電氣，業(yè)績(jī)文化的影響非常大，公司將這一套流程應(yīng)用到了新收購(gòu)的許多其他公司中，而它們看起來(lái)和通用電氣毫無(wú)共同之處，最后得到的結(jié)果都出入意料地好。同樣的情況也出現(xiàn)在伊梅爾特領(lǐng)導(dǎo)下的經(jīng)濟(jì)不景氣的艱難時(shí)期。通過(guò)創(chuàng)建一個(gè)團(tuán)隊(duì)管理結(jié)構(gòu)，通用電氣能夠讓“系統(tǒng)整體”壓倒個(gè)人的明星效應(yīng)。
　　在實(shí)際操作上，通用電氣通過(guò)部門團(tuán)隊(duì)的優(yōu)異流程來(lái)實(shí)現(xiàn)其業(yè)績(jī)文化。通用電氣的領(lǐng)導(dǎo)者們希望能夠建立明確的價(jià)值差異(即：客戶沒(méi)有你能做的事和客戶有你能做的事之間的差異)，提供物超所值的產(chǎn)品和服務(wù)，簡(jiǎn)化制造工藝，減少日常開銷，用全球最好的價(jià)格提供高品質(zhì)的產(chǎn)品。通用電氣的產(chǎn)品并不一定是最便宜的，但都是為了讓客戶實(shí)現(xiàn)其最大價(jià)值而開發(fā)的。
　　在正式的流程之外，業(yè)績(jī)文化在公司內(nèi)部也已根深蒂固，員工無(wú)法忍受達(dá)不成業(yè)績(jī)，無(wú)論是什么原因。2008年初時(shí)，公司罕見地沒(méi)有達(dá)成第一季度的目標(biāo)，這深深地刺痛了華爾街。伊梅爾特公開發(fā)表了聲明，稱沒(méi)有跡象顯示目前的商業(yè)氣候會(huì)使業(yè)績(jī)無(wú)法達(dá)成。即使美國(guó)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)衰退到了“該死的谷底”，通用電氣也沒(méi)有理由降低其盈利預(yù)期。
　　嗖的一下，業(yè)績(jī)就這么沒(méi)了。對(duì)于通用電氣內(nèi)部的員工來(lái)說(shuō)，沒(méi)有達(dá)成季度收益就好像家中有人去世了一樣。
　　“很顯然我們受到了批評(píng)，因?yàn)檫@對(duì)于公司來(lái)說(shuō)完全是出乎意料的。”約翰·賴斯說(shuō)道，他的基礎(chǔ)設(shè)施部門在收入報(bào)告中十分顯眼，而在那個(gè)月末他也沒(méi)有找到任何安慰?！八俏覀兯腥说挠成?，無(wú)論你的部門在那個(gè)時(shí)期是否達(dá)成了目標(biāo)，我們都身處同一個(gè)團(tuán)隊(duì)，所以你會(huì)繼續(xù)前行，但不會(huì)把這件事拋在腦后。我們生活在一個(gè)展現(xiàn)自我的世界之中，如果你不能兌現(xiàn)自己的承諾，你就會(huì)被放到懲罰席上，而離開懲罰席唯一的方法就是要說(shuō)到做到?！?br/>　　
　　改變非常有益
　　
　　“持續(xù)不斷地改造發(fā)明，是通用電氣最重要的堅(jiān)持。”伊梅爾特表示。
　　沒(méi)有人比韋爾奇更明白這一點(diǎn)了。就像幾十年前他的老板鼓勵(lì)他那樣，他也鼓勵(lì)伊梅爾特進(jìn)行改變，且之前的領(lǐng)導(dǎo)人也一貫如此。
　　“來(lái)場(chǎng)大革命”，韋爾奇在把領(lǐng)導(dǎo)位置交給伊梅爾特時(shí)提到，公司在20世紀(jì)90年代末的商業(yè)模式需要進(jìn)行革新。
　　伊梅爾特表示，改變對(duì)通用電氣的文化來(lái)說(shuō)是最為關(guān)鍵的推動(dòng)劑，不管大環(huán)境如何，它都能讓成效如期而至。改變是過(guò)去的以及現(xiàn)在的通用電氣之路，早已深入公司的文化之中。
　　所以，即使許多公司外部的人員在韋爾奇離開多年之后，還在一直談著韋爾奇和通用電氣的關(guān)系，但公司的文化早在2001年9月7日韋爾奇正式退休前，就隨著伊梅爾特的上任而發(fā)生了決定性的改變。員工們知道改變即將到來(lái)，這一刻從2000年宣布伊梅爾特將成為繼任者時(shí)開始，韋爾奇退到了幕后，轉(zhuǎn)變隨之開始了。伊梅爾特開始拜訪客戶，進(jìn)行管理工作，儼然一副已經(jīng)上任的樣子。為了不讓伊梅爾特束手束腳，在退休之前韋爾奇讓伊梅爾特來(lái)進(jìn)行長(zhǎng)期決策，讓他參與重要的日常決策，只有這樣，在韋爾奇走出公司那一刻，才不會(huì)有人想知道韋爾奇去哪了。
　　“我接手的是一家曾由一個(gè)杰出的首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)的公司?！币撩窢柼卣f(shuō)道，“我從沒(méi)想過(guò)要經(jīng)營(yíng)這家公司，我也從沒(méi)想過(guò)要當(dāng)首席執(zhí)行官。但我知道公司必須要進(jìn)行改變?！?br/>　　然而，公司外部人士可不會(huì)如此輕易地就不再談?wù)撽P(guān)于韋爾奇的話題。
　　“我已經(jīng)向媒體回答了一萬(wàn)次了?！币撩窢柼卣f(shuō)道，“那是什么感受?你知道的，韋爾奇、韋爾奇、韋爾奇……在公司里從來(lái)都不會(huì)有這種事情發(fā)生。通用電氣的人們喜歡改變，正如他們事實(shí)上也一直在進(jìn)行改變一樣，他們總想要做點(diǎn)什么。而這也就是我們文化中一個(gè)最大的不同之處?！?br/>　　當(dāng)然，改變并不總是那么容易。只要問(wèn)問(wèn)伊梅爾特關(guān)于2007年他決定賣掉通用電氣塑料事業(yè)部以及關(guān)于這場(chǎng)交易的事情，你就會(huì)更加了解這一點(diǎn)。通用電氣塑料事業(yè)部是伊梅爾特起步的地方，他熱愛(ài)這個(gè)部門。他和他的妻子就是在塑料部相識(shí)的，而且在那里他還結(jié)識(shí)了很多一直保持著友誼的好朋友。塑料部在很多年里都是通用電氣著名的搖錢樹，向公司貢獻(xiàn)了數(shù)以億計(jì)的利潤(rùn)和增長(zhǎng)。但正如伊梅爾特提到的那樣，對(duì)通用電氣來(lái)說(shuō)，這是一場(chǎng)艱難的馬拉松，只有跨越了終點(diǎn)線才能算贏。2007年，塑料事業(yè)部受到了原材料價(jià)格飛升的打擊。石油價(jià)格因需求上漲及有限的全球產(chǎn)量而一路飆升，而制造塑料不可缺少的石化產(chǎn)品苯的價(jià)格又上漲了30％之多。雖然銷售額只是下滑了3％，成本激增使得通用電氣塑料部門的利潤(rùn)下降了超過(guò)40％。這迫使伊梅爾特做出了賣掉這個(gè)部門的決定。他稱出售很“殘忍”。“這非常難。你總是因?yàn)楦星槎q豫過(guò)久。我在那認(rèn)識(shí)大概有1000人。雖然你覺(jué)得這對(duì)他們和投資者來(lái)說(shuō)是正確的決定，但還是會(huì)不自覺(jué)地覺(jué)得自己背叛了他們?！?br/>　　“我對(duì)我的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)(就這個(gè)決定)說(shuō)，你們可以做不可知論者，你們不得不這樣?！币撩窢柼卣f(shuō)道，“如果你想獲得成長(zhǎng)，那么做出艱難的決定就是十分關(guān)鍵的事情。你必須得做出改變?！?br/>　　那也正是2008年底伊梅爾特重組了通用電氣將近40％投資的原因。他卸下了像塑料部和保險(xiǎn)部這樣的部門。這還沒(méi)完。通用電氣正計(jì)劃將其消費(fèi)信用卡投資從通用電氣資本公司中出售，但因市場(chǎng)狀況延遲了這些計(jì)劃。不過(guò)公司正在不斷向前邁進(jìn)，決定為了投資者將家用電器部門獨(dú)立出來(lái)——對(duì)伊梅爾特來(lái)說(shuō)，這和出售塑料部同樣艱難。
　　“我完全相信，在我結(jié)束自己通用電氣的生涯之時(shí)，我們和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較起來(lái)將是和今日完全不同的一個(gè)公司。改變來(lái)得如此之快，人們分析通用電氣，把我們和西門子做比較，但明天也許又可能是某個(gè)中國(guó)的公司。這創(chuàng)造了一種健康的進(jìn)取心態(tài)，讓你想要不斷改變。”
　　[摘編于《伊梅爾特的通用之道》，由中國(guó)人民大學(xué)出版社出版。湛廬文化出品?？菚r(shí)略有修改