福建聯(lián)合石化IGCC項目HSE管理實踐

福建聯(lián)合石化IGCC項目HSE管理實踐

在國內，石化工程項目HSE管理在業(yè)界普遍得到關注重視，石化工程建設企業(yè)也在積極探索EPC模式下的工程項目HSE管理。本文通過對福建聯(lián)合石化IGCC裝置EPC總承包項目HSE管理實踐經驗的總結提升，歸納出大型石化工程EPC總承包項目HSE管理模式，進一步探討了國內推行EPC項目管理模式下的HSE管理方向?？勺鳛閲鴥仁こ坦驹趯嵤〦PC總承包項目中實踐HSE管理的參考。

石化工程 EPC項目 HSE實踐

1 項目背景及概況

福建聯(lián)合石化公司（FREP）煉油乙烯一體化項目位于海峽西岸的福建省泉州市，項目總投資約50億美元，是目前國內第一個集煉油、乙烯生產和成品油銷售全面一體化的中外合資世界級的煉油乙烯項目，由福建煉油化工有限公司（FPCL）、?？松梨谥袊突び邢薰荆‥MCP&P）和阿美海外石油公司（AOC）共同投資建設和經營。項目包括1200萬t/a煉油裝置及70萬t/ a PX芳烴聯(lián)合、80萬t/a乙烯等化工生產裝置和一套部分氧化氣化/汽電聯(lián)產（IGCC）裝置。其中，IGCC項目總投資達40余億人民幣，它將為整個項目提供氮氣、氧氣、蒸汽、氫氣和電力，是目前國內第一套采用國內外先進技術并與煉油化工裝置配套的大型氣化一體化聯(lián)合循環(huán)裝置，是整個福建煉油乙烯一體化項目的公用工程核心島。

IGCC裝置（又稱POX/COGEN聯(lián)合裝置）總占地面積9.81公頃，位于整個規(guī)劃區(qū)域的東北區(qū)塊，共分9個工藝單元，分別為：氣化單元、碳黑膜濾單元、酸性氣體脫除(低溫甲醇洗)單元、丙烯制冷單元、一氧化碳變換單元、變壓吸附單元（PSA）、空分單元、汽電聯(lián)產單元（Cogen）（含輔助鍋爐系統(tǒng)）及裝置公用工程。裝置建設按照FEED+EPC合同模式運作實施，由中石化寧波工程公司（SNEC）作為總承包商，全面負責IGCC項目的詳細設計、物資采購、施工管理和試車支持服務工作。

2 項目HSE管理難點與風險

IGCC裝置是整個福建煉油乙烯一體化項目的“心臟”，采用了多項國內外新技術、新工藝，某些技術工藝至今沒有類似工程建設的經驗可以參照借鑒；業(yè)主管理團隊IPMT要求HSE管理以外方標準為主，而施工組織以中石化模式為主，這其中的文化差異、習慣做法等容易導致沖突，使管理界面復雜，給順利實施項目提出了更高的要求。又由于IGCC裝置占地面積較廣且工程量大，作為承擔單點責任的總承包商，在工程組織與管理上將具有相當大的難度，需要從全面的、系統(tǒng)的管理角度出發(fā)進行工程建設總體管理。

從施工角度來講，因為采用先進工藝技術，工程建設的技術含量相對較高，對工程技術管理人員和關鍵工序的施工人員有較高的要求；同時由于本工程地處新建的化工區(qū)，生產工藝又具有先進性、特殊性與重要性，對施工管理有著非常高的要求。當?shù)丶竟?jié)性因素對施工影響大，施工現(xiàn)場又處于臺風較強地帶的湄州灣南岸，每年7～9月將面臨強臺風登陸的直接侵襲，防臺防汛，對腳手架、吊機等抗風要求高。加之施工期要跨過兩個年度，且參建單位和人員龐雜，需要進行十分周密的、科學的、合理的組織和部署，才能確保工程安全、高質、如期建成。

經過IGCC項目各級核心人員的風險辨識與評估，最終明確了本工程的重大危險源是：深基坑開挖與支護、腳手架搭拆、模板支架搭拆、大型機械裝拆及作業(yè)、安裝工程、試/開車準備、交通運輸及防臺防汛等八大類。如何才能很好地實施HSE管理和風險控制，對作為承擔單點責任的EPC總承包商——中石化寧波工程公司（以下簡稱SNEC），是一次難得的實踐鍛煉機遇，也是一個嚴峻的挑戰(zhàn)。

3 項目HSE管理策劃

項目HSE管理策劃，是在項目前期進行施工部署和籌劃如何保證安全，是順利完成項目合同HSE目標的首要工作。因此，SNEC在IGCC項目前期總體策劃階段，就由專人負責，廣泛收集項目信息，深入細致分析和評估項目各個階段的危險源，對與項目HSE管理相關的各生產要素進行了總體策劃，編制了《福建煉油乙烯IGCC項目總體HSE策劃書》。

在此基礎上，IGCC項目部根據(jù)項目實際預測情況，遵照通用HSE管理體系標準，確定了“六個為零”的項目HSE管理目標（即：重大傷亡事故為零；職業(yè)衛(wèi)生事故為零；環(huán)境事故為零；火災事故為零；車輛交通事故為零；重大投訴為零）；明確了與HSE管理密切相關的生產要素和各級人員的HSE職責；結合福煉IGCC項目的具體施工模式，進一步深化編制完成了《福煉乙烯IGCC項目HSE計劃》等76個管理程序文件；建立了以項目經理為HSE第一責任人，橫向到項目各管理部門，縱向到各施工承包商作業(yè)人員的HSE組織架構（見圖1）。與此同時，又與各部門負責人簽定了《安全生產管理目標責任書》，進一步明確了項目HSE部為HSE計劃實施和監(jiān)督部門、各部門各負其責，項目全體成員人人有責的HSE管理保證體系，形成了一個責任明確，執(zhí)行有力的管理團隊。

圖1 SNEC福煉IGCC項目HSE組織架構圖

為進一步強化對施工承包商的HSE監(jiān)控，IGCC項目部又以項目HSE組織架構為基礎，實施了IGCC施工現(xiàn)場區(qū)域HSE層級管理負責制，即將整個項目工地劃分為空分（ASU）、氣化（POX）及汽電聯(lián)產（COGEN）三個責任區(qū)作為第一管理層級；施工HSE經理領導項目HSE工程師、培訓師對上述三個責任區(qū)進行全面督導和協(xié)調，規(guī)范HSE表現(xiàn)，這作為第二管理層級；第三管理層級是由項目HSE經理全面負責，建立和維護項目HSE管理體系，并做到持續(xù)改進。同時，IGCC項目部要求在實施過程中建立起分包商的自身HSE管理體系和管理制度，并得到有效運行。因此，IGCC項目部將施工各單位HSE管理人員納入項目HSE管理體系之中，統(tǒng)一進行現(xiàn)場HSE監(jiān)督管理工作，確保其管理體系與項目部管理體系相一致，以嚴密的管理網(wǎng)絡體系保證項目HSE計劃的有效實施；要求各施工承包商開工前必須對HSE管理資質進行審查，在對其管理能力和安全狀況、HSE業(yè)績進行HSE綜合評估的基礎上，完成《分包商安全管理申報表》并簽訂《HSE承諾書》，把各分包商的HSE管理體系納入到項目部HSE管理網(wǎng)絡中，定期考核并公布其管理能力和安全狀況、HSE業(yè)績的綜合考評排名，以促進各施工分包商項目管理團隊對HSE管理的重視和關注。

IGCC項目部通過精心策劃和完善HSE管理長效機制，提高了對項目安全整體把握的能力，也為IGCC項目全程安全運作奠定了基礎。

4 項目HSE管理實施

檢驗HSE管理體系運轉正常與否的重要標準在于落實。作為EPC項目，總包商的重點是進行過程監(jiān)控和檢查監(jiān)督分包商體系、制度是否有效運行。這種管理特點是EPC模式與傳統(tǒng)施工模式HSE管理的重要差異。在IGCC項目實施階段的HSE管理過程中（如圖2所示），項目經理始終把HSE作為最重要的工作來抓，致力于在項目組織內部培養(yǎng)一種“安全工作”的項目安全文化，旨在通過激勵發(fā)揮人的主觀能動性，達到自覺遵守現(xiàn)場直接作業(yè)環(huán)節(jié)的HSE管理流程的目的。

4.1技術為先保安全

技術是保障安全生產的基本要素。因此，在施工作業(yè)之前，根據(jù)項目總進度計劃和各個單位的施工進度計劃，針對施工內容的具體特點，從編制安全施工方案入手，對危險性較大的分部分項工作通過作業(yè)條件和環(huán)境分析、作業(yè)危害性分析（JHA）等技術手段和管理方法有針對性地對施工的薄弱環(huán)節(jié)以及高危作業(yè)采取相應的安全防范和控制措施，嚴格做到“方案過關，票證齊全，培訓過關，交底到人，監(jiān)督到位”，并督促各施工承包商做好安全風險控制和防范工作。

4.2教育為本促安全

安全管理工作的最高境界是全員參與。通過提高全員安全意識，從本質上提高項目整體安全管理水平，實現(xiàn)“本質化安全生產”目標。

IGCC項目土建施工“農民工”眾多、職業(yè)素養(yǎng)良莠不齊；安裝施工分包協(xié)作單位龐雜，風險意識參差不齊，這些都是HSE管理的“老、大、難”問題。IGCC項目部根據(jù)不同工種、不同特點、不同內容，著重抓好“特殊點”、“薄弱點”和“困難點”，形成了多層次、多渠道、大規(guī)模的安全培訓工作格局。所有進入IGCC項目的人員必須經過三級（IPMT、SNEC和分包商）入場安全教育；各分包商項目經理、主管負責人、安全管理人員必須參加“IGCC項目HSE總交底會”；堅持開展“周一安全大會”和“班前安全喊話”活動。

圖2 SNEC福煉IGCC項目實施階段的HSE管理流程簡圖

為增強HSE培訓效果，IGCC項目部還專設了HSE培訓室，配置電腦、投影儀等器材，從各類作業(yè)人員對HSE知識的內在需求出發(fā)，舉辦腳手架、起重吊裝等特種作業(yè)人員安全培訓班，普及提高安全操作技能；開設HSE管理專題講座，灌輸HSE理念，進一步引導和啟發(fā)各級管理人員從生命價值中體會HSE工作的重要性。通過超過200次和10000人的安全培訓和安全教育，力求使每位員工從意識上清楚“危害為什么會發(fā)生，危害會產生什么樣的后果，怎樣預防和處置危害”。使每個人“預防、預知”的安全意識逐步上升為安全行為的自覺規(guī)范，全面提高了作業(yè)人員的安全意識。

IGCC項目部深信“嚴是愛、松是害、松松垮垮是禍害”，從嚴要求項目各級人員，“寧聽罵聲，不聽哭聲”。比如，因為現(xiàn)場作業(yè)環(huán)境的不確定性，IGCC項目部明確要求包括管理人員在內的項目人員在已安裝完成的正式操作平臺上，不管工作多么不方便都必須系掛“雙鉤五點式”安全帶。這樣的要求許多人起初都覺得多此一舉，執(zhí)行起來總想打點折扣，但通過長期的說服教育和嚴格管理，慢慢地被所有人員接受了，并逐漸成為所有項目員工的自覺行動。為了進一步使來自不同地域、不同行業(yè)的施工單位和員工融合于共同的安全理念之中， IGCC項目部又適時開展了“安全生產月”、“查陋習，規(guī)范作業(yè)行為”、“安全警示月”及“緊急疏散演練”等針對性的專題安全活動，各施工單位也自發(fā)地組織開展了諸如“隱患排查治理專項行動”等專題活動，潛移默化地規(guī)范員工的安全行為，增強了參建人員對HSE的認知度，使每個人“腦中有安全這根弦、心中有安全這桿秤”。

4.3監(jiān)管為重穩(wěn)安全

參加IGCC項目建設的分包商，就其單位本身來說，應該都是行業(yè)內具有實力的施工單位，但由于這些分包商近幾年同時承接開工的項目多，管理力量嚴重分散，項目現(xiàn)場組織管理力量相對弱化。因此，在項目實施過程中，作為EPC總包的SNEC為充分發(fā)揮把關和監(jiān)控作用，對分包商檢查監(jiān)督的內容主要是看其體系人員到位情況，專職安全員的配備、臨邊防護、施工用電、腳手架和安全網(wǎng)等安全資源的投入是否能滿足現(xiàn)場要求，安全管理人員是否盡心盡職，各項安全責任是否已落實到人，各項制度的執(zhí)行情況等。對于檢查中發(fā)現(xiàn)的不符合項，IGCC項目部嚴格要求施工單位及時進行整改，對拖延整改甚至拒絕整改的按合同規(guī)定處罰，直至整改合格為止。SNEC HSE責任工程師每天對所轄區(qū)域內的分包商HSE表現(xiàn)進行記錄，每周對HSE狀況進行考核評分；項目經理和HSE經理匯總各HSE工程師的考評結果，每月對施工承包商進行HSE績效綜合評比排序，作為各項HSE獎懲激勵的依據(jù)之一。

“功夫下在現(xiàn)場”是SNEC基于對現(xiàn)場HSE管理重要性的認識而提出的管理思路。一直以來，SNEC始終把施工現(xiàn)場作為HSE管理的立足點，項目各級負責人都能以身作則，不論工作多忙，都不忘緊緊抓住現(xiàn)場安全這個“牛鼻子”。項目部堅持采取每周例檢、每日巡檢的方式對現(xiàn)場進行HSE監(jiān)督檢查，每周四項目部組織各部門進行周例檢，每周六與IPMT、監(jiān)理單位和分包商共同進行HSE聯(lián)檢，對發(fā)現(xiàn)的隱患下發(fā)隱患整改通知單，限期進行整改，并對整改情況進行復查。同時，對于施工現(xiàn)場HSE巡檢發(fā)現(xiàn)的問題，不等不靠，積極與施工分包商進行溝通，及時糾正不安全行為和狀態(tài)；對于業(yè)主提出的整改意見，不推不拖，積極組織整改落實，使現(xiàn)場的HSE狀況得到有效的控制。每周及時對各類違章進行統(tǒng)計，以此為依據(jù)進行HSE發(fā)展趨勢預判，及時在現(xiàn)場進度會上通報近期關鍵危險源和HSE趨勢，同時也及時進行典型事故案例分析，吸取事故教訓。

每周二上午，業(yè)主、監(jiān)理和總包商進行HSE工作例會，首先討論HSE工作開展情況。每周五，與分包商召開進度協(xié)調會，首先討論安全績效狀況，并在布置安排下周施工生產任務的同時對下周的安全工作進行布置，對易發(fā)事故的工序和環(huán)節(jié)實施重點布控。每天下班前半小時，項目部和各分包商HSE負責人進行碰頭會，討論一天的安全情況，落實明天的安全工作。通過定期的HSE例會和HSE交流不斷對承包商的HSE計劃進行評估和改進。

最終，在IGCC項目施工建設中，項目部與IPMT團隊、監(jiān)理單位積極溝通、相互配合，充分發(fā)揮設計、采購、施工的一體化優(yōu)勢，自始至終按合同要求貫徹先進管理理念，克服高溫、臺風等多種不利因素，與各參建施工承包商始終秉持堅守“安全第一”的理念，進行全面的監(jiān)控，從而有效降低了施工作業(yè)安全風險，確保了裝置順利建設。經過各方的不懈努力，IGCC項目在比其他兩條關鍵線路足足晚半年多時間才啟動的情況下，終于在2009年3月3日實現(xiàn)整體中交；6月15日，IGCC裝置順利投料產出合格合成氣；7月22日，IGCC項目順利打通全流程，穩(wěn)定產出蒸汽和氫氣，為整個項目投料開車打下基礎。

5 回顧與總結

回顧和總結IGCC項目HSE管理工作之所以取得不俗的業(yè)績和反響，主要在于SNEC IGCC項目部能積極應用先進的項目HSE管理的基本理論及方法，并遵循國際EPC項目管理的慣例，同時在學習借鑒的基礎上，結合IGCC項目的自身特點，以人為本，科學管理，不斷改進，倡導項目安全文化的結果。

SNEC上下深信 “安全是企業(yè)最大的效益、健康是員工最大的福利、環(huán)保是對社會最大的責任”，這一先進安全理念也堅定了安全生產是“第一責任，第一保障，第一效益”，HSE管理是“第一品牌”。因此，SNEC充分發(fā)揮EPC及項目管理一體化的整體優(yōu)勢，堅持“四化”（即項目HSE工作：管理制度化、現(xiàn)場標準化、作業(yè)規(guī)范化和界區(qū)封閉化）及“四全”（即：全員、全過程、全方位、全天候）動態(tài)管理原則，積極利用項目相關方的資源，形成了在工作中監(jiān)管、在監(jiān)管中引導、在引導中提升的良性循環(huán)，突顯“你無我有”“你有我優(yōu)”的HSE管理工作態(tài)勢，實現(xiàn)了“要我安全”到“我要安全”的轉變，成為全面完成IGCC項目各項任務目標的堅實依托。

在具體實踐過程中，IGCC項目部采取了下列全程安全管理措施來保障安全生產。

首先，設置彩鋼瓦剛性圍墻，設立治安崗亭，聘請專業(yè)保安人員24h值守，進入IGCC項目施工現(xiàn)場必須持雙證（FREP和SNEC），驗明正身后方可通行，成為福煉乙烯一體化項目唯一實行全封閉化管理的工地。在此基礎上，與當?shù)毓矙C關簽訂了《治安管理聯(lián)防協(xié)議》，成為福煉乙烯一體化項目第一個實施警民聯(lián)防的工程企業(yè)；又與各施工承包商聯(lián)合組建了治安聯(lián)防隊伍，同時完善了夜間巡查機制，真正做到有條不紊，成為真正實現(xiàn)“全天候”為工地保駕護航的總承包商。

其次，成立文明施工領導小組，狠抓文明施工。全面啟動SNEC公司形象標識系統(tǒng)（CIS），各類警示標志、條幅展板等都統(tǒng)一標識、制作和懸掛，大力實施SNEC公司形象工程；SNEC 項目部認真編制了《施工現(xiàn)場平面布置規(guī)劃圖》，要求臨時材料按圖整齊規(guī)范放置；及時規(guī)劃了文明施工保潔區(qū)，專人負責每天對現(xiàn)場道路等公共設施進行清理，并將文明施工列入專項必檢項，進行檢查、考核及評比，獎優(yōu)罰劣，不斷努力使整潔文明、布置規(guī)范的作業(yè)環(huán)境，良好有序的安全施工態(tài)勢，高層次的企業(yè)整體形象包裝，逐漸成為IGCC項目的特征。

第三，積極響應IPMT倡導的“項目HSE優(yōu)秀者”和“現(xiàn)場HSE樣板”評比評選活動，把握契機，努力爭創(chuàng)。自IGCC項目參評以來，SNEC每月均榮獲“月度HSE優(yōu)秀EPC承包商”獎牌，項目HSE優(yōu)秀評比連續(xù)11次排名第一，先后獲得20個HSE樣本，在全工地形成“比、學、趕、超”的濃厚氛圍，用“優(yōu)秀者”、“樣板”來規(guī)范、引導和激勵施工HSE表現(xiàn)。與此同時，通過借助業(yè)主方的《HSE月報》《福建煉化》等刊物，以及當?shù)仉娨?、網(wǎng)絡等媒體力量，多角度、多層次地宣傳報道IGCC項目HSE管理的觀念、經驗和做法，起到了傳播安全文化，擴大HSE品牌影響的作用，進一步提升了SNEC在 IGCC項目中良好的工程形象。

總之，HSE管理是工程項目管理的核心之一，工程建設的各方面工作都要圍繞著這個核心來開展。石化工程項目的HSE管理已經成為各工程企業(yè)可持續(xù)發(fā)展、實現(xiàn)科學管理的重要內容，這些工作如何進行才是最合理、最可靠的，值得我們不斷深入地研究和探討。基于EPC總承包模式下的大型石化工程項目的HSE管理不能陷入僵硬的程式化，它是一個動態(tài)的過程，在管理中要講求方式、方法，要講究管理的技巧。因此，要在高度重視石化工程項目HSE管理，深刻理解其重要地位的基礎上，在實踐中探索及歸納EPC總承包工程項目的HSE管理技巧，總結經驗教訓，尋找新方法，解決新問題，促使參建各方自覺履行HSE責任和義務，從而降低工程建設風險，切實維護工程項目的長治久安，確保各類工程項目順利開展。

我們相信：項目HSE管理來源于實踐，但要高于實踐，只有這樣循序漸進地使兩者有機結合，才能在市場競爭中，立于不敗之地。

1 武永生.《論現(xiàn)代安全管理的控制核心》.世界標準化與質量管理。2007年7期

2 劉宏，唐禹夏，程宇和.《基于風險管理方法的危險源評價分級研究》.中國安全科學報.2007；

3 顧孟迪，雷鵬編著.《風險管理》.清華大學出版社.2005

4 曾愛平，張維奇.《淺談建設工程安全生產管理》.江西科學.2007；

5 隋鵬程，陳寶智，隋旭.《安全原理》.北京：化學工業(yè)出版社.2005；

6 建設部《關于工程總承包和工程項目管理的調研報告》.

TU72

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1672-9323(2010)01-0023-04

2009-08-12）