“三三”法推行EVA

李守武

中國兵器裝備集團公司(以下簡稱“兵裝集團”)于1999年成立,2010年位居世界企業(yè)500強第275位。兵裝集團從2006年開始就著手研究部署EVA考核工作,2007年正式將EVA納入企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核指標體系。

兵裝集團徐斌總經(jīng)理親自提出了“好字優(yōu)先,好中快進”的指導(dǎo)思想,明確要求企業(yè)凡是不創(chuàng)造價值的項目堅決不投,不創(chuàng)造價值的業(yè)務(wù)堅決不干,從指導(dǎo)思想上抑制企業(yè)不顧效益、不顧價值創(chuàng)造而盲目追求規(guī)模增長的現(xiàn)象。兵裝集團按照“統(tǒng)一規(guī)劃,分步推進,注重實效,促進發(fā)展”的工作思路,采取“三抓、三重、三提升”的“三三”法工作方式,在所屬企業(yè)中逐步推行了EVA考核。

三抓

●抓培訓(xùn),加強宣貫,有效促進管理理念的轉(zhuǎn)變。兵裝集團具體采取了以下措施:一是分層次全方位組織培訓(xùn),集團公司負責(zé)對企業(yè)總經(jīng)理、總會計師和集團總部人員進行培訓(xùn),各企業(yè)負責(zé)對其內(nèi)部各級人員進行培訓(xùn)。二是注重培訓(xùn)內(nèi)容的針對性,對總經(jīng)理的培訓(xùn),以灌輸EVA理念和講解EVA原理為主,輔之以國內(nèi)外運用EVA的成功案例剖析;對集團總部人員,以講解EVA關(guān)鍵驅(qū)動因素為主;對企業(yè)總會計師,則以如何發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵價值驅(qū)動因素、如何運用關(guān)鍵價值驅(qū)動因素評估企業(yè)業(yè)務(wù)活動、如何計算和報告EVA,以及在全面預(yù)算編制中如何體現(xiàn)EVA要求為主。三是自辦培訓(xùn)與專家講座相結(jié)合,除內(nèi)部自行組織培訓(xùn)外,兵裝集團邀請了國資委綜合局領(lǐng)導(dǎo)給集團總部全體員工做EVA專題講座,還邀請清華大學(xué)、上海國家會計學(xué)院教授為企業(yè)總會計師和骨干財務(wù)人員進行了EVA培訓(xùn)。

●抓制度,規(guī)范應(yīng)用,切實增強EVA考核的導(dǎo)向作用。兵裝集團于2007年制訂下發(fā)了《兵裝集團EVA考核試行方案》,其中明確了四個要求:一是將EVA正式納入企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核指標體系,并作為兌現(xiàn)經(jīng)營者薪酬的依據(jù)之一;二是注重EVA考核的適用性和可操作性,簡化了EVA計算辦法和考核方式,以便于企業(yè)理解和計算;三是要求各企業(yè)要層層傳遞EVA考核方式,使資本成本意識深入到企業(yè)內(nèi)部,充分發(fā)揮EVA促使企業(yè)改進管理水平和提高價值創(chuàng)造能力的作用;四是采取循序漸進的推進方式,邊實踐邊改進。2007年EVA占經(jīng)營業(yè)績考核權(quán)重為5%,2008年起提高至15%。2010年,制訂下發(fā)了《兵裝集團EVA考核實施細則》,將EVA占經(jīng)營業(yè)績考核權(quán)重提高至30%,以期引導(dǎo)企業(yè)更加重視價值創(chuàng)造能力的提升。

●抓監(jiān)控,關(guān)注過程,確保EVA應(yīng)用落在實處。2007年開始,兵裝集團將EVA納入經(jīng)濟運行監(jiān)控體系,按月對各產(chǎn)業(yè)、各企業(yè)EVA實現(xiàn)情況進行分析,分析內(nèi)容包括EVA的實現(xiàn)情況、EVA同比變動情況以及EVA驅(qū)動因素剖析,尤其是關(guān)注資本回報率、稅后凈營業(yè)利潤、資本周轉(zhuǎn)率等關(guān)鍵驅(qū)動因素的變動情況,從中發(fā)現(xiàn)各企業(yè)價值創(chuàng)造過程中存在的問題和不足;按季度在集團內(nèi)網(wǎng)上以《經(jīng)濟運行績效看板》的形式對各企業(yè)EVA、△EVA進行排名通報,以引起企業(yè)的高度重視;對EVA出現(xiàn)異常變化的企業(yè)提出預(yù)警通知并要求其限期整改。

三重

●重預(yù)算,以全面預(yù)算管理為起點,做好EVA事前控制。幾年以來,兵裝集團建立起了國資委業(yè)績考核要求和集團發(fā)展目標相結(jié)合、總部資源配置預(yù)算與企業(yè)全面預(yù)算相結(jié)合、年度預(yù)算和三年滾動預(yù)算相結(jié)合的預(yù)算管理體系。兵裝集團在預(yù)算編制中高度重視價值創(chuàng)造能力的提升,避免企業(yè)不顧效益地盲目追求增長率和經(jīng)營規(guī)模。在年度預(yù)算編制中強調(diào)體現(xiàn)EVA改進效果,要求各企業(yè)△EVA必須為正、EVA率要比上年有所提高,同時還把上述EVA要求固化到全面預(yù)算編制軟件中,凡不符合上述EVA要求的企業(yè),其預(yù)算將無法上報。

●重對標,以加強對標管理為抓手,力求EVA持續(xù)改進。兵裝集團一直致力于建立和健全以價值創(chuàng)造為核心的對標管理體系,通過對企業(yè)數(shù)據(jù)以及對標企業(yè)和行業(yè)數(shù)據(jù)的比較分析,總結(jié)企業(yè)優(yōu)勢和劣勢。目前,兵裝集團每年向各企業(yè)下發(fā)EVA和EVA率對標標桿值,并要求各企業(yè)對對標標桿值進行自評價,按季度上報經(jīng)濟運行對標改進分析報告,指導(dǎo)企業(yè)抓住EVA對標中存在的關(guān)鍵問題和內(nèi)部管理“短板”,實施有針對性的改進措施。同時,集團總部定期對各企業(yè)對標改進情況進行評價,對于差距較大的企業(yè),將發(fā)出預(yù)警通知或限期整改令,督促其制定和實施切實可行的改進方案。此外,兵裝集團還將EVA對標改進情況與經(jīng)營業(yè)績考核掛鉤,對達到行業(yè)良好水平以上的企業(yè)給予加分鼓勵,對未達到行業(yè)良好水平的企業(yè)給予扣分懲罰。

●重考核,以經(jīng)營業(yè)績考核為手段,強化EVA目標牽引。在推行EVA考核過程中,兵裝集團對企業(yè)EVA實施“兩段式考核”,將EVA考核從“重預(yù)算執(zhí)行”轉(zhuǎn)變?yōu)椤邦A(yù)算編制與預(yù)算執(zhí)行并重”;強化經(jīng)濟運行過程監(jiān)控,將EVA考核從“秋后算賬”轉(zhuǎn)變?yōu)椤斑^程幫促”;完善分類考核與單列監(jiān)控機制,將EVA考核從“單一標準”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮残詷藴逝c個性標準有機結(jié)合”;加大研發(fā)投入考核力度,將業(yè)績考核從“重眼前利益”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸亻L遠發(fā)展”;設(shè)立運行質(zhì)量附加條件,將業(yè)績考核從“重經(jīng)濟規(guī)?！鞭D(zhuǎn)變?yōu)椤爸剡\行質(zhì)量”。通過EVA考核的目標牽引,引導(dǎo)企業(yè)從“重短期目標”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸亻L期價值創(chuàng)造”,不斷提升企業(yè)價值創(chuàng)造能力。

三提升

●提升集團管控能力,推行財務(wù)集中管控模式,為增強價值創(chuàng)造能力奠定體制基礎(chǔ)。幾年來,兵裝集團不斷加強集團化財務(wù)管控模式建設(shè),逐步建立起以集團發(fā)展戰(zhàn)略(Strategy)為牽引,以優(yōu)化配置財務(wù)資源(Resource)為核心,以有效管理財務(wù)風(fēng)險(Risk)為重點,以持續(xù)創(chuàng)造企業(yè)價值(Value)為目標的“SRRV”集團化財務(wù)管控模式。在該模式指導(dǎo)下,兵裝集團近幾年陸續(xù)推行了資金集中管理、財務(wù)信息聯(lián)網(wǎng)運行、總會計師集團委派、財產(chǎn)保險統(tǒng)一代理、財務(wù)資源集中配置等一系列措施,這些措施在實踐中取得了明顯成效,既發(fā)揮了集團資源整合優(yōu)勢,又激發(fā)了各企業(yè)積極性,在確保國有資本保值增值的同時,促進了集團經(jīng)濟的跨越發(fā)展,保軍能力大幅提升,運行質(zhì)量逐年改善,集團對企業(yè)控制力明顯提高?！癝RRV”集團化財務(wù)管控模式為增強價值創(chuàng)造能力奠定了堅實的體制基礎(chǔ),該模式榮獲國防科技工業(yè)2008年度管理創(chuàng)新成果一等獎。

●提升成本控制能力,創(chuàng)新降本增效工作體系,為增強價值創(chuàng)造能力奠定組織基礎(chǔ)。兵裝集團始終將提升成本競爭能力作為一項常抓不懈的重要工作,大力開展“成本領(lǐng)先行動計劃”,積極打造降本增效工作體系。通過推行“面向成本的設(shè)計方法”,致力于依靠設(shè)計優(yōu)化降成本;通過推行《質(zhì)量成本管理規(guī)范》,致力于依靠質(zhì)量改進降成本;通過推行精益生產(chǎn)和精益管理,致力于依靠效率提升降成本。兵裝集團編撰并推行了《成本領(lǐng)先三十六招》,為企業(yè)提供了降本增效方法體系。通過上述工作的開展,兵裝集團初步形成了各部門、各企業(yè)合力降本增效的工作體系。2007～2009年,兵裝集團整體實現(xiàn)降本52.5億元。集團上下合力推進降本增效工作機制的建立和完善,為增強價值創(chuàng)造能力奠定了堅實的組織基礎(chǔ)。

●提升風(fēng)險防范能力,建立全面風(fēng)險管理體系,為增強價值創(chuàng)造能力保駕護航。為加強投資、擔(dān)保、抵押、質(zhì)押、對外借款等重點環(huán)節(jié)的風(fēng)險管理,兵裝集團先后制定了《成員單位信貸規(guī)?？刂妻k法》、《成員單位固定資產(chǎn)投資項目自籌資金能力評估制度》、《成員單位三年資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)改進方案》、《成員單位財務(wù)風(fēng)險預(yù)警評估辦法》等制度,并重新修訂完善了《兵裝集團擔(dān)保管理辦法》、《兵裝集團借款管理辦法》。風(fēng)險預(yù)警和控制機制的不斷完善,有效控制了投資風(fēng)險、運營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險,為增強價值創(chuàng)造能力起到了保駕護航作用。

重要關(guān)系處理

1履行保軍報國使命與提升價值創(chuàng)造能力的關(guān)系

作為大型軍工集團,兵裝集團須努力加大軍工資產(chǎn)投入,不斷增強保軍能力。但作為市場經(jīng)濟中的一個企業(yè),軍工資產(chǎn)也要提高價值創(chuàng)造能力,當(dāng)然在EVA考核中應(yīng)與民品資產(chǎn)區(qū)別對待。兵裝集團采取的辦法是:對保軍企業(yè)同樣考核EVA,而且指標權(quán)重與民品企業(yè)相同,但在EVA指標的計算方法上,對軍工資產(chǎn)部分采取了降低資本成本率要求、對當(dāng)年新增軍工資產(chǎn)投入三年后再考核EVA等一系列措施,以期實現(xiàn)履行保軍報國使命與增強價值創(chuàng)造能力的有機結(jié)合。

2實現(xiàn)短期經(jīng)營目標與培育長期價值創(chuàng)造能力的關(guān)系

如何避免企業(yè)的短期行為是成為推行EVA考核急需解決的問題。兵裝集團在這方面進行了一些探索,如對企業(yè)超過基準要求的研發(fā)投入視同利潤總額增加考核利潤,對企業(yè)在重大基礎(chǔ)研究和核心技術(shù)領(lǐng)域取得重大突破進行單項獎勵,并嘗試引入業(yè)績追溯問責(zé)制,通過對前任或前幾任企業(yè)負責(zé)人決策行為對當(dāng)期業(yè)績的影響進行評價,來追溯獎勵其決策行為或追究其決策責(zé)任,以此影響企業(yè)當(dāng)期負責(zé)人的決策行為,使其致力于長期價值創(chuàng)造能力的培育。

3保持較快發(fā)展速度與提升價值創(chuàng)造能力的關(guān)系

兵裝集團按照“好字優(yōu)先,好中快進”的指導(dǎo)思想推進EVA考核,要求企業(yè)在發(fā)展中既要堅定不移地突出一個“好”字,使“好”字真正體現(xiàn)到發(fā)展方式轉(zhuǎn)變上,體現(xiàn)到結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、質(zhì)量效益的提高上,體現(xiàn)到自主創(chuàng)新能力的提升、核心競爭能力的增強上,同時,在確?！昂谩钡那疤嵯?保持高于行業(yè)平均水平、高于競爭對手的較快增長速度。如今,兵裝集團已逐步走出了一條質(zhì)量效益與速度規(guī)模相協(xié)調(diào)、內(nèi)涵式發(fā)展與外延式增長相統(tǒng)一、質(zhì)量效益和價值創(chuàng)造能力同步提高的科學(xué)發(fā)展之路。

三年來,兵裝集團的價值創(chuàng)造能力不斷提升,企業(yè)經(jīng)營者的管理理念發(fā)生了積極變化。2010年1～8月,兵裝集團實現(xiàn)EVA為50.3億元,同比增長44.6%,實現(xiàn)EVA率為4.83%,同比提高0.62個百分點。

(作者系中國兵器裝備集團副總經(jīng)理、總會計師)