事業(yè)部制在我國多元化企業(yè)中的適用性研究*

宋旭琴， 李林楷， 張衛(wèi)國

(1. 廣州航海高等?？茖W(xué)校 港口與航運管理學(xué)院, 廣東 廣州 510725; 2. 廣東榕泰實業(yè)股份有限公司， 廣東 揭陽 522000; 3. 華南理工大學(xué) 工商管理學(xué)院, 廣東 廣州 510640)

一、 引言

事業(yè)部制結(jié)構(gòu)(Mutil-divisional structure， 簡稱M-form)在上個世紀(jì)初建立起來后就開始向以美國為首的世界各行業(yè)擴(kuò)散， 它在許多國家都成為了占據(jù)主導(dǎo)地位的組織結(jié)構(gòu)類型， 并且這種趨勢越來越明顯， 如在1919年， 美國100家最大型的企業(yè)中， 僅有2%采用了M-form；[1]到1949年， 幸福500家企業(yè)中只有20%的企業(yè)采用了事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)， 到1980年則上升到94.4%。[2]192一系列的實證調(diào)查表明， 到20世紀(jì)60年代， 事業(yè)部制就已經(jīng)主宰了各個發(fā)達(dá)國家多元化大型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)安排。[3]Wrigley在對幸福500大企業(yè)的抽樣研究中， 發(fā)現(xiàn)在隨機抽出的100家企業(yè)， 采用M-form的就達(dá)到86%(見表1)。[4]87-88到90年代早期， 幾乎所有的美國大型企業(yè)都采用了事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)。[1][5]79-85同時在英國， 采用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的企業(yè)也達(dá)到了90%。[6]甚至絕大多數(shù)的幸福500家企業(yè)都采用了這種結(jié)構(gòu)形式。[7]

以上的數(shù)據(jù)表明M-form這種類型的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)在全世界范圍內(nèi)廣泛擴(kuò)散， 它的擴(kuò)散也在一定程度上證明了M-form是一種受現(xiàn)代企業(yè)歡迎的組織結(jié)構(gòu)。隨著時間的變化， 西方發(fā)達(dá)國家的大型企業(yè)似乎都在向M-form收斂[8](見表2)。Williamson甚至指出20世紀(jì)意義最重大的組織創(chuàng)新就是20世紀(jì)20年代事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的發(fā)展。[9]32因為許多發(fā)達(dá)國家的多元化企業(yè)引入了事業(yè)部制這種組織結(jié)構(gòu)后幾乎都取得了成功， M-form結(jié)構(gòu)為多元化企業(yè)帶來了更好的績效。[10]這種M型結(jié)構(gòu)既能加強總部的宏觀管理與調(diào)控， 又可調(diào)動分公司、 子公司和總公司內(nèi)部各部門的積極性。

表1 M-form在幸福500家企業(yè)里的采用情況(%)

資料來源： Wrigley, L.. Divisional autonomy and diversification. Unpublished doctoral dissertation. Harvard Business School, 1970.

表2 西方國家前100家大型企業(yè)的結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性(%)

資料來源： Julian M.Birkinshaw， Allen J.Morrison. Configurations of Strategy and Structure in Subsidiaries of Multinational Corporations. Journal of International Business Studies. 1995, Fourth Quarter: 749.

綜合已有的研究可得， 多元化與其隨后采用的M-form之間的關(guān)系是很明顯的， 即M-form的采用是由于多元化戰(zhàn)略的實施這一點已經(jīng)通過Chandler[11]281、 Wrigley[4]87-88等對美國企業(yè)的研究以及Channon[12]119-121對英國企業(yè)的研究證實了。即當(dāng)公司通過多元化成長時， M-form是最合適的組織結(jié)構(gòu)。

二、 我國多元化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀

中國加入WTO后以及經(jīng)濟(jì)全球化的大趨勢， 使我國企業(yè)面臨著越來越多的競爭， 尤其是在組織結(jié)構(gòu)上受到更大的挑戰(zhàn)。我國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)受計劃經(jīng)濟(jì)的影響， 存在很多缺陷， 因而傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不再適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)發(fā)展， 我國企業(yè)要想提升企業(yè)的國際競爭力， 必須變革原有的組織結(jié)構(gòu)。而事業(yè)部制是伴隨著多元化的產(chǎn)生而出現(xiàn)的一種組織結(jié)構(gòu)， 并且已被西方學(xué)者印證為最適合多元化戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)形式。事業(yè)部制在許多國家已經(jīng)成為多元化企業(yè)的主導(dǎo)結(jié)構(gòu)類型， 它對多元化企業(yè)的管理起了重要的作用。已有大量的戰(zhàn)略管理方面的文獻(xiàn)以戰(zhàn)略、 組織結(jié)構(gòu)和績效之間的關(guān)系為主題展開了相關(guān)研究， 但這些研究大都以美國、 英國等西方發(fā)達(dá)國家的多元化企業(yè)為研究對象， 而對于像中國這種發(fā)展中國家的研究還比較缺乏， 同時我國國內(nèi)在這方面的研究也不多見， 尤其是在實證方面的研究。

雖然事業(yè)部制在許多國家都已經(jīng)被證明是適應(yīng)多元化戰(zhàn)略發(fā)展的， 但在我國仍然沒有被普遍采用。李敬在1997年對我國105家上市公司的抽樣調(diào)查中發(fā)現(xiàn)， 79%的企業(yè)是多元化經(jīng)營的， 但在這些企業(yè)中， 采用事業(yè)部制的僅占總體的2.25%。[13]132到2000年， 雖然在調(diào)查的5075家企業(yè)中， 采用事業(yè)部制的企業(yè)已經(jīng)上升到11.1%，[14]但這個比例還是相對較低(見表3)?？傊?， 我國企業(yè)在過去幾年里組織結(jié)構(gòu)還是以職能型為主， 事業(yè)部制所占的比例較小， 但有上升的趨勢， 而母子公司仍然占據(jù)了不少的比例。我國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)目前存在權(quán)力集中、 決策遲緩、 環(huán)境適應(yīng)性不強、 缺乏創(chuàng)新等問題。[15]同時， 我國一些企業(yè)多元化經(jīng)營不成功的一個主要原因就是， 這些企業(yè)在實施多元化經(jīng)營之后， 仍繼續(xù)采用直線職能制組織結(jié)構(gòu)， 而未采用管理學(xué)中認(rèn)為更為合適的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。[16]

表3 各種組織結(jié)構(gòu)形式的企業(yè)所占比重的對比

資料來源： 1. 李敬. 多元化戰(zhàn)略 [M]. 復(fù)旦大學(xué)出版社， 2002： 132; 2. 中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)課題組. 企業(yè)創(chuàng)新： 現(xiàn)狀、 問題及對策 [J]. 管理世界, 2001(07).

M-form從創(chuàng)建伊始到在許多發(fā)達(dá)國家占據(jù)主導(dǎo)地位僅用了40年的時間， 作為一個發(fā)展中的國家， 我國也應(yīng)當(dāng)關(guān)注這種組織結(jié)構(gòu)的應(yīng)用和發(fā)展。我國在20世紀(jì)90年代才正式引入事業(yè)部制， 并且對事業(yè)部制的應(yīng)用還不夠重視， 對于我國在這種組織結(jié)構(gòu)的應(yīng)用上與發(fā)達(dá)國家的差距， 我們有必要去發(fā)現(xiàn)其中的原因。

隨著我國改革開放與經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展， 多元化成為了企業(yè)擴(kuò)張的主要途徑之一。但我國的多元化企業(yè)一直到1999年組織結(jié)構(gòu)調(diào)整上才有一個明顯的變化趨勢， 大量的企業(yè)在這一年以及以后的幾年里改組成M-form結(jié)構(gòu)(如TCL集團(tuán)、 青島啤酒集團(tuán)、 伊利集團(tuán)和長虹電器集團(tuán)等等都在1999年進(jìn)行了事業(yè)部制的改造)， 但這種事業(yè)部制類型的組織結(jié)構(gòu)到今天仍然沒有占據(jù)主導(dǎo)地位。我國企業(yè)在這種組織結(jié)構(gòu)調(diào)整上的滯后， 大大影響了多元化經(jīng)營的績效。

在競爭環(huán)境日趨動態(tài)， 競爭程度日趨激烈的情況下， 多元化企業(yè)需要引進(jìn)一種具有適合的組織結(jié)構(gòu)， 以支持多元化戰(zhàn)略的實施， 提供組織效率。

三、 事業(yè)部制的界定及其與多元化戰(zhàn)略的匹配

(一)事業(yè)部制的界定

事業(yè)部制本質(zhì)上是一種企業(yè)界定其二級經(jīng)營單位的模式， 是企業(yè)發(fā)展到一定程度的自然產(chǎn)物， 隨著企業(yè)的發(fā)展壯大， 企業(yè)高管的負(fù)擔(dān)日益增大， 同時企業(yè)將會面臨協(xié)調(diào)和控制的問題， 這個時候企業(yè)必須轉(zhuǎn)向事業(yè)部制結(jié)構(gòu)來持續(xù)有效地經(jīng)營。具體來說， 事業(yè)部制是指按產(chǎn)品/市場、 或地區(qū)、 用戶等設(shè)立事業(yè)部， 每個事業(yè)部都有自己較完整的職能機構(gòu)。事業(yè)部在最高決策層的授權(quán)下享有一定的投資權(quán)限， 是具有較大經(jīng)營自主權(quán)的利潤中心。通常在每一個事業(yè)部的內(nèi)部， 都按U型結(jié)構(gòu)(職能型)進(jìn)行集中管理。M-form具有集中決策， 分散經(jīng)營的特點。企業(yè)最高層(或總部)掌握重大問題決策權(quán)， 有利于從企業(yè)整體來確定發(fā)展戰(zhàn)略。事業(yè)部制把最高領(lǐng)導(dǎo)者從日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中解放出來、 從而可以專門負(fù)責(zé)企業(yè)的戰(zhàn)略性活動、 如重大的投資、 重組以及對分支機構(gòu)的戰(zhàn)略性管理等。這種組織結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了層級制與市場機制的有機結(jié)合， 既有分散的事業(yè)部， 又有負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、 監(jiān)督、 戰(zhàn)略性決策的總部， 從而保證了必要的協(xié)調(diào)與控制。

事業(yè)部制是相對獨立的利益主體， 不是獨立的法人， 總部對各個事業(yè)部實行集中決策、 分散經(jīng)營的統(tǒng)分權(quán)相結(jié)合的方式。

(二)事業(yè)部制與多元化戰(zhàn)略的匹配

Chandler認(rèn)為大型的多元化企業(yè)應(yīng)當(dāng)發(fā)展一種新的組織結(jié)構(gòu)來管理企業(yè)的成長所帶來的問題， 并且主張結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略， 他認(rèn)為多元化決定了M-form的采用。[11]事業(yè)部制結(jié)構(gòu)(M-form)是對源于20年代像杜邦和美國通用汽車這樣的早期多元化企業(yè)在協(xié)作和控制方面所存在的問題的一個創(chuàng)新性的回應(yīng)， 即當(dāng)公司規(guī)模和多元化增加時， 對集權(quán)的職能型結(jié)構(gòu)(U-form)所面臨的日益增加的復(fù)雜的管理問題， M-form能夠給予解決。[11]

決策的集中產(chǎn)生了高的協(xié)調(diào)成本。所有這些嚴(yán)重的效率問題會伴隨著U-form公司的成長， 但能夠被M-form減輕。Williamson也贊成事業(yè)部制的分權(quán)結(jié)構(gòu)， 分權(quán)會比集權(quán)更有效率， 他認(rèn)為M-form是獨一無二的一種既能夠克服大型多產(chǎn)品企業(yè)的內(nèi)部控制問題(如經(jīng)營管理許多不同的業(yè)務(wù)組)， 又能夠克服其戰(zhàn)略控制問題(如掌握全面的戰(zhàn)略方向)的結(jié)構(gòu)。[9]

已有的研究證明了事業(yè)部制是一種適合多元化戰(zhàn)略發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)(例如， Chander[1962], Williamson[1975]等)。[9， 11]目前， 許多發(fā)達(dá)國家的多元化企業(yè)都引入了事業(yè)部制這種組織結(jié)構(gòu)， 它們采用事業(yè)部制的實踐經(jīng)驗證明了事業(yè)部制確實是與多元化戰(zhàn)略相匹配的一種結(jié)構(gòu)形式。Teece還指出M-form結(jié)構(gòu)的多產(chǎn)品企業(yè)通常具有更好的績效。[10]這種M型組織結(jié)構(gòu)既能加強企業(yè)總部的宏觀管理與調(diào)控， 又可調(diào)動分公司、 子公司和總公司內(nèi)部各部門的積極性。

甲洛洛很慶幸地等到了丁主任又把白石子放在廁所隔墻上，整整一天，他激動地等待著天黑。當(dāng)夜幕降臨的時候，他像第一次跟本瑪上床時一樣微微顫抖，鼻尖冒汗。

多元化是企業(yè)的一種主導(dǎo)的公司級戰(zhàn)略， 而事業(yè)部制出現(xiàn)的原因首先是因為產(chǎn)品線的多元化， 在最大、 最成熟的組織中最容易出現(xiàn)這種情況。產(chǎn)品線的多樣化鼓勵組織去為每個獨特的產(chǎn)品線創(chuàng)造一個以市場為基礎(chǔ)的單元或事業(yè)部， 并且給予每個事業(yè)部大量的經(jīng)營自主權(quán)。[17]63

四、 組織變革研究

(一)組織變革與M-form轉(zhuǎn)型

組織會持續(xù)不斷地進(jìn)化以適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境， 達(dá)爾文的適者生存理論也同樣適用于企業(yè)界。而組織的變革可以說是企業(yè)在進(jìn)化的過程中最關(guān)鍵的變革。長期以來， 組織結(jié)構(gòu)變革的影響因素都是管理文獻(xiàn)中研究的重點。組織變革是很有必要的， 任何組織由于內(nèi)、 外部環(huán)境的變化， 不論是否有利或不利于企業(yè)的組織管理， 企業(yè)都必須為了適應(yīng)環(huán)境的變化而對組織加以變革。我們可以發(fā)現(xiàn)， 組織的變革通常是從一種不太適應(yīng)當(dāng)前發(fā)展的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向一種較適合的結(jié)構(gòu)， 也就是說， 組織變革后的結(jié)構(gòu)往往要優(yōu)于變革前的結(jié)構(gòu)。例如國內(nèi)外許多企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的變革都是從職能型(U-form)到M-form， 這也無形中說明了M-form是一種優(yōu)于U-form的組織結(jié)構(gòu)。

改組成M-form是一個組織的變革， 因為它包括了結(jié)構(gòu)、 體系、 控制和權(quán)利以及決策的制定等。而絕大多數(shù)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)重組的企業(yè)采用M-form結(jié)構(gòu)的普遍動機是改善績效， 因此， 在理論上， 企業(yè)在經(jīng)歷多元化擴(kuò)張之后就應(yīng)當(dāng)迅速地采用M-form。但實際上， 一個組織從一種組織結(jié)構(gòu)變更成另一種形式的組織結(jié)構(gòu)需要很大的協(xié)調(diào)成本， 并且面臨各方面的障礙， 所以有的時候組織變革并非組織本身所能控制。

(二)組織變革的影響因素

一個組織即使采用了一種并不是最適合的組織結(jié)構(gòu)， 也可能不采取變革的行動， 或者沒有立即采取行動。這種非控制的因素可能組織的外在環(huán)境的沖擊， 也可能是內(nèi)在環(huán)境的需求。許陳生指出企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響因素包括幾個方面： 企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、 企業(yè)的規(guī)模、 企業(yè)所處的行業(yè)特點和企業(yè)所處的市場發(fā)展水平等。Grimm等人對管理者服務(wù)該企業(yè)的年齡(即管理者任期)對變革的影響進(jìn)行了實證研究， 他們研究了組織變革的可能性受何種因素的影響， 并得出了組織規(guī)模是影響組織變革可能性的重要因素之一。[18]

Schendel and Patton除了研究導(dǎo)致變革的因素， 還進(jìn)一步研究變革對績效的影響。[19]本研究側(cè)重于對影響M-form采用的因素進(jìn)行分析， 結(jié)合國外已有的理論和實證研究， 探討M-form在我國多元化企業(yè)的采用所受到的影響因素。管理學(xué)家斯蒂芬.羅賓斯認(rèn)為影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的選擇的主要因素有： 戰(zhàn)略、 規(guī)模、 技術(shù)和經(jīng)營環(huán)境等。[20]156我國的麻強也闡述了采用M-form 的原因主要有規(guī)模的擴(kuò)張、 環(huán)境的變化等。[21]從上述對變革的文獻(xiàn)研究中可以發(fā)現(xiàn)規(guī)模、 戰(zhàn)略、 環(huán)境等對組織結(jié)構(gòu)的變革產(chǎn)生重要的影響， 但這些研究多采用定性分析的方法， 同時組織的年齡、 高管任期、 技術(shù)、 行業(yè)特點等也會影響組織變革的可能性， 但之前的研究結(jié)構(gòu)沒有得到一致的發(fā)現(xiàn)， 因此本研究結(jié)合起來一并提出進(jìn)行實證檢驗。

因此， 本研究總結(jié)了影響企業(yè)采用M-form的可能的因素， 即組織的規(guī)模、 組織成立的年齡、 多元化程度、 管理者任期、 組織的技術(shù)創(chuàng)新能力、 環(huán)境的動態(tài)性、 行業(yè)的開放性等都是多元化企業(yè)是否采用M-form的影響因素， 故提出以下假設(shè)：

假設(shè)1： 規(guī)模越大， 多元化企業(yè)采用M-form的可能性就越大。

假設(shè)2： 成立年齡越大， 多元化企業(yè)采用M-form的可能性越大。

假設(shè)3： 多元化程度越高， 多元化企業(yè)采用M-form的可能性越大。

假設(shè)4： 管理者任期越長， 多元化企業(yè)采用M-form的可能性就越大。

假設(shè)5： 技術(shù)創(chuàng)新能力越強， 多元化企業(yè)采用M-form的可能性越大。

假設(shè)6： 環(huán)境的動態(tài)性越高， 多元化企業(yè)采用M-form的可能性越大。

假設(shè)7： 行業(yè)開放性程度越高， 多元化企業(yè)采用M-form的可能性越大。

五、 實證研究

(一)數(shù)據(jù)來源

由于本研究只探討從事多元化經(jīng)營的企業(yè)(根據(jù)Rumelt對多元化的分類方法， 一年中最大的主營業(yè)務(wù)銷售額占企業(yè)銷售總收入的比重小于70%)， 筆者歷經(jīng)數(shù)月查閱了2003年12月31日以前深滬A股上市的所有企業(yè)的年報， 從中篩選出符合本研究要求的， 并且具有完整的財務(wù)數(shù)據(jù)和容易判別的組織結(jié)構(gòu)形式的企業(yè)333家， 其中采用M-form結(jié)構(gòu)類型的有88家。

(二)變量的測量

由于本研究中假設(shè)的因變量為定類變量， 因變量表示的是多元化企業(yè)是否采用了M-form， 1為是， 0為否。而多元線性回歸中， 因變量必須是連續(xù)變量才能導(dǎo)入回歸方程， 因此不能用普通的線性回歸模型進(jìn)行回歸分析， 本文采用Logistic回歸來建立M-form變革影響因素模型。

假設(shè)yi是取值為0和1的因變量，i=1, 2, 3, ……n.；xik是與yi相關(guān)的自變量，k=1, 2, 3, ……n.， 則，yi與xi1,xi2， ……,xik的關(guān)系為：

E(yi)=pi=β0+β1xi1+β2xi2+……+βkxik

則相應(yīng)的Logistic方程為：

各變量的測量都依據(jù)國內(nèi)外已有的較為常用的方法， 具體如表4。

表4 變量測量方法匯總

(三) 回歸結(jié)果與分析

表5是研究變量的描述性統(tǒng)計分析

表5 變量的描述性統(tǒng)計

本研究在邏輯回歸中選用Backward： Wald法， 向后逐步選擇自變量， 以便找出有主要作用的影響因素。該方法首先讓所有的變量都進(jìn)入回歸方程中， 然后根據(jù)Wald的統(tǒng)計量的概率值逐步剔除對因變量影響不顯著的自變量， 從而是模型的擬合效果更加優(yōu)良。故本研究逐步回歸過程中， 設(shè)定選擇進(jìn)入變量的顯著性概率門檻為0.05， 移除的顯著性概率門檻為0.1。在處理的過程中， 使用了向后篩選法(backward： wald)， 即首先將全部變量引入回歸方程， 然后進(jìn)行變量的顯著性檢驗， 在一個或多個不顯著的變量中， 將t值最小的那個變量剔出， 再重新擬合回歸方程， 并進(jìn)行各種檢驗， 直到方程中所有變量基本顯著為止。

表6 M-form影響因素的邏輯回歸分析

表6是把所有自變量都導(dǎo)入的回歸模型， 可以看出， 除了規(guī)模、 年齡、 環(huán)境動態(tài)性和行業(yè)開放性達(dá)到了顯著性水平， 其余三個變量都沒有通過顯著性檢驗， 其中多元化程度與采用M-form的可能性存在負(fù)相關(guān)關(guān)系， 即多元化程度越高， 采用M-form的可能性反而越小， 但這一結(jié)果并沒有達(dá)到顯著性水平(Sig.=0.128)； 管理者任期、 技術(shù)創(chuàng)新能力與采用M-form的可能性存在不顯著的正相關(guān)關(guān)系(Sig.分別等于0.118和0.439)。本研究的結(jié)果是， 經(jīng)過三輪的優(yōu)化檢驗和篩選， 最終進(jìn)入模型變量的只有年齡、 規(guī)模、 環(huán)境動態(tài)性和行業(yè)開放性。邏輯回歸的結(jié)果見表7。

表7 變量在模型中的最終回歸結(jié)果

該模型的預(yù)測準(zhǔn)確率達(dá)到了77.2%， 可見預(yù)測的準(zhǔn)確率還比較高。對于規(guī)模越大、 年齡越久以及處于動態(tài)性較高的環(huán)境和開放性較高的行業(yè)下的多元化企業(yè)， 其采用M-form的可能性就越大。這與已有的研究和本文的理論分析也極為一致。說明采用M-form的可能性與規(guī)模、 年齡、 環(huán)境動態(tài)性和行業(yè)開放性有顯著的正相關(guān)關(guān)系(其回歸系數(shù)均為正數(shù))， 而與多元化程度、 管理者任期和技術(shù)創(chuàng)新能力的關(guān)聯(lián)性不強。

結(jié)果顯示， 在所有的自變量中， 行業(yè)開放性對M-form采用的影響最大， 系數(shù)達(dá)到18.627， Wald值也最大(13.285)。說明行業(yè)開放性在Logistic回歸中最重要， 即行業(yè)開放性對多元化企業(yè)是否采用M-form的影響最大， 行業(yè)開放性越大， 采用M-form的可能性就越高。其次是環(huán)境的動態(tài)性， 從Exp(B)等于2.535來看， 說明處于行業(yè)競爭程度高的企業(yè)采用M-form的概率是處于行業(yè)競爭程度低的企業(yè)的兩倍。規(guī)模和年齡都對采用M-form的可能性有顯著影響。而多元化程度越高， 并沒有導(dǎo)致多元化企業(yè)對M-form的采用， 反而表現(xiàn)出與采用M-form的可能性負(fù)向相關(guān)的關(guān)系， 但顯著性并不明顯。

六、 結(jié)果討論與結(jié)論

本研究的結(jié)果顯示， M-form雖然是一種有利于多元化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)， 但在我國并非所有的多元化企業(yè)都采用了這種結(jié)構(gòu)， 更多的多元化企業(yè)采用了母子公司制(H-form)， 這種結(jié)構(gòu)上的不匹配將制約企業(yè)的發(fā)展。本文的實證研究結(jié)果表明外部環(huán)境因素對組織結(jié)構(gòu)的變革起了決定性的影響， 這與已有的研究相一致。因為戰(zhàn)略管理理論認(rèn)為， 組織成功的關(guān)鍵因素是保持與環(huán)境一致性的能力， 只有適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境的組織才能生存和發(fā)展。因此環(huán)境特征是組織結(jié)構(gòu)選擇時必須首要考慮的因素。

因此， M-form的采用不僅是多元化戰(zhàn)略驅(qū)動的結(jié)果， 而是受到多種因素的影響， 如規(guī)模、 年齡、 環(huán)境動態(tài)性和行業(yè)開放性等。尤其是行業(yè)開放性、 環(huán)境動態(tài)性等外部因素， 對企業(yè)是否采用M-form起了決定性的作用。企業(yè)在決定是否進(jìn)行M-form變革時必須考慮所處的外部環(huán)境， 同時還要考慮組織的規(guī)模和年齡， 選擇變革的最佳時機， 已獲得變革帶來的最好績效。因此， 企業(yè)決定是否采用M-form這種類型的組織結(jié)構(gòu)， 應(yīng)當(dāng)結(jié)合以上的各種因素來綜合分析。我國作為一個處于轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)中的發(fā)展中國家， 企業(yè)的迅猛發(fā)展需要我們給予更多的關(guān)注， 由于市場交易的內(nèi)部化， 客觀上要求企業(yè)建立一個有效的、 較為發(fā)達(dá)的層級組織， 以防止由于行政協(xié)調(diào)機制無效而造成的資源配置不合理， 從而影響戰(zhàn)略的實施。

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