系統(tǒng)再造

THOMAS W.LIN

海爾的業(yè)務(wù)流程再造，也迫使財務(wù)系統(tǒng)“隨需應變”。

海爾在1998年下半年開始實行其以市場鏈為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)流程再造系統(tǒng)。張瑞敏認為，市場鏈通過生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)來滿足顧客需求，是一系列的業(yè)務(wù)處理活動。總之，市場鏈將每位員工的工作和市場(外部市場或內(nèi)部市場)聯(lián)系在一起。所以，每位海爾員工的下一步活動或業(yè)務(wù)就是一個市場，每位員工都面對著直接和顧客相連的市場。這使得公司將外部市場競爭轉(zhuǎn)換成一種內(nèi)部競爭。因此，當員工福利與市場業(yè)績相聯(lián)系時，每位員工都會盡全力滿足其顧客的需求。

為此，每位海爾員工都有一張整個公司情況的圖片，顯示公司各部分如何相互關(guān)聯(lián)。例如，生產(chǎn)部門的直接客戶是分銷部門。如果你向員工詢問訂單來源，他／她可以告訴你。為了了解公司的整個市場鏈的系統(tǒng)，每個員工都參加海爾大學的培訓，學習從產(chǎn)品開發(fā)到生產(chǎn)及分配的所有知識。

圖1是海爾的市場鏈同步流程模型。首行展示了戰(zhàn)略規(guī)劃的管理流程、業(yè)務(wù)報告、內(nèi)部審計以及流程和IT管理。第二行是供應鏈計劃，將為取得最佳的全球供應鏈資源的供應商關(guān)系管理(SRM)的和為全球客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的客戶關(guān)系管理(CRI)聯(lián)系起來。這主要包括三個流程：訂單信息流，物流和資金流。圖中心有三個圓，左邊的圓代表后勤部門的主要活動，中間的圓顯示了各產(chǎn)品部門的主要活動，右邊的的圓顯示了市場和銷售部門的主要活動。公司注重產(chǎn)品生命周期管理(PLM)。所有服務(wù)部門通過全面質(zhì)量管理、全面生產(chǎn)管理，全面預算管理，企業(yè)文化以及人力資源管理來支持這三個圓圈所代表的活動。再造制度的基礎(chǔ)是IT基礎(chǔ)設(shè)施和海爾的OEC管理控制系統(tǒng)。

面對電子商務(wù)和中國加入世界貿(mào)易組織帶來的挑戰(zhàn)，海爾在1998年年底開始管理再造項目，以有效的市場鏈系統(tǒng)和訂單處理流程作為支持。值得一提的是，再造項目重視提升在合同落實，物流，資本投資，售后服務(wù)，存貨和減少運營費用等方面的信息宣傳。通過重組生產(chǎn)和管理制度，公司實現(xiàn)內(nèi)部和外部資源的多元化。此外，通過有效運營，其全球物流、分銷和制造設(shè)施也保證了客戶滿意度。

組織結(jié)構(gòu)和流程改變

為了實施這一系統(tǒng)并準備結(jié)構(gòu)改革，海爾集團的管理層用6個月時間培訓經(jīng)理和員工，強調(diào)消除部門與分部之間的壁壘。舊制度下，只有銷售部門必須直接面對市場。改進前海爾集團的組織結(jié)構(gòu)是一個金字塔結(jié)構(gòu)，如下所示：

◎總部是規(guī)劃中心；

◎產(chǎn)品線部門是投資中心和利潤中心；

◎銷售部門是收入中心；

◎工廠和服務(wù)部門是成本中心；

◎工作隊是質(zhì)量中心。

1999年3月，海爾開始從集團的金字塔結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化為以項目運營為重點的矩陣結(jié)構(gòu)。在這個矩陣中，橫軸包括職能部門，縱軸包括各個項目。新的結(jié)構(gòu)保留了所有分部及其研發(fā)，采購和銷售部門，但在某些項目上，這些分部現(xiàn)在需要和其他分部進行互動。

從1999年8月中旬至10月，海爾實現(xiàn)了革命性的組織變化——創(chuàng)建了三個包含各個分部的主要互動過程。這些過程包括發(fā)展或核心流程，功能或支持流程和產(chǎn)品流程。

發(fā)展或核心流程

銷售，采購，會計和出口部門從所有的產(chǎn)品線分部撤出，并組成4個獨立的分部：(1)商業(yè)流通發(fā)展部，(2)物流發(fā)展部，(3)海外發(fā)展部，(4)資本流動開發(fā)部。這些新分部的負責人直接向海爾集團總裁報告。

功能或支持過程

海爾從各分部中抽出其他服務(wù)部門，形成全公司范圍內(nèi)的研發(fā)，人力資源和客戶關(guān)系分部(海爾稱之為3Rs)。這是發(fā)展支持流程。其他是基本支持流程，海爾稱為3Ts，包括全面生產(chǎn)管理，全面質(zhì)量管理和全面預算管理中心。這些新分部的負責人直接向海爾集團總裁報告。

生產(chǎn)流程

海爾重新安排了工廠，形成7個產(chǎn)品分部：(1)制冷，(2)空調(diào)，(3)洗衣機，(4)IT產(chǎn)品，(5)廚房，(6)衛(wèi)浴和電力系統(tǒng)，(7)技術(shù)設(shè)備，以及直接附屬部門如通訊，住房和生物工程。這些分部的負責人也是直接向海爾集團總裁報告。

組織變革大大減少了組織的層次。例如，在制冷分部從工廠經(jīng)理到一線工人之間有6層，但現(xiàn)在只有兩個層次——工廠經(jīng)理和一線工人。客戶訂單分部也是如此。現(xiàn)在的訂單直接進入生產(chǎn)工作點，而不需要通過許多分部或部門：市場部，特殊產(chǎn)品組分部，計劃部門，生產(chǎn)工廠和生產(chǎn)工作點。

海爾的目標在于鞏固外部資源以獲取有價值的客戶的訂單，從1999年11月到2001年3月海爾實行了以下改進：物流重組，供應鏈管理，和三個即時制(JIT)系統(tǒng)。下面介紹這3個主要組成部分：

物流重組

◎統(tǒng)一采購：由于原料由一個部門統(tǒng)一購買，前三年每年的材料成本都下降5％。

◎統(tǒng)一倉儲：海爾建立了兩個全自動化的物流中心。這不僅使倉庫面積減少了20萬平方米，也減少了90％的閑置原料和63％的資本股份。

◎統(tǒng)一配送：海爾在中國有16,000部車輛，因為所有車輛都由一個集中的物流部門控制，就削減了運輸成本。

供應鏈管理

◎內(nèi)部：公司內(nèi)部，一體化的供應鏈管理將訂單周期從7天多降低到不足一小時。此外，目前兩個新的通

用配送中心能使材料在4小時內(nèi)被送到任何加工點。

◎外部：供應鏈管理延伸到供應商，這一改變將訂單的反應時間從36天減少到10天或更短。

◎結(jié)果：海爾將供應商從2366家減少至700家，其中82％的供應商是國際知名品牌。

即時制系統(tǒng)

海爾通過JIT采購，JIT內(nèi)部配送和JIT外部物流實現(xiàn)物流的同步流動。

◎JIT采購：海爾的新JIT采購制度將供應商轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略合作伙伴，雙方共同獲益。隨著內(nèi)部和外部資源的重建，公司已完全優(yōu)化供應商結(jié)構(gòu)。海爾建立了兩個國際工業(yè)園區(qū)，引進愛默生和其他國際供應商投資建廠。這些都加快了訂單的回復速度，并確保海爾比對手更有技術(shù)優(yōu)勢，實現(xiàn)JIT采購。

◎JIT內(nèi)部配送：建立兩個國際物流中心將存儲倉庫轉(zhuǎn)變?yōu)榭刂葡碌慕桓吨行?。它徹底改變了傳統(tǒng)倉庫，使員工能夠在4小時內(nèi)將材料送至任何加工點。此外，通過為一體化、標準化、集裝箱化、普遍化以及機械化的物流準備基本的集裝箱和傳輸裝置，海爾的物流系統(tǒng)對工廠的加工點以及OEC管理系統(tǒng)的交付管理進行了一次全面深度的改革。使用牽引式指示器板的管理模式實現(xiàn)了軟性生產(chǎn)，每條生產(chǎn)線都能為10多個國家提供上百件不同規(guī)格的產(chǎn)品。

◎JIT外部物流：為了維持與一些強大的組織的合作關(guān)系，例如國家郵政部門、中國交通集團等等，海爾的物流部門致力于發(fā)展第三方物流，以建立一個連接全球供應鏈和全球客戶資源的網(wǎng)絡(luò)。通過信息平

臺，GPS技術(shù)和條碼技術(shù)，海爾在主要城市派送材料只需8小時，一些地區(qū)24小時以內(nèi)，國內(nèi)任何地方只需4天。這樣可以保證在新經(jīng)濟時代迅速滿足顧客的需求，同時實現(xiàn)了零距離服務(wù)。

海爾的物流系統(tǒng)目標是減少倉儲空間，實現(xiàn)準時交貨。由于海爾實施市場鏈為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)流程再造系統(tǒng)，其物流系統(tǒng)已與3個以零庫存(見圖2)為目標的JIT系統(tǒng)實現(xiàn)高速同步，由“推動生產(chǎn)來生產(chǎn)存貨”轉(zhuǎn)向以“拉動生產(chǎn)來消除存貨”。海爾準時交貨水平從95％提至99％，運輸缺陷率由3％降低到0.5％。這也降低了價格，并提高了原材料和零部件質(zhì)量。整個公司在1998年節(jié)省了1250多萬美元，在1999年節(jié)省了6250多萬美元，在2001年節(jié)省近1.25億美元。

零存貨：物流不是依存貨設(shè)計，而是按訂單設(shè)計。

◎海爾的經(jīng)營是為訂單而設(shè)計，因此集團的信息流也是按訂單信息而設(shè)。同時，信息流也加速了原材料和資金的流動。

◎現(xiàn)在，海爾采購26萬多種原料。在如此復雜的情況下，海爾將不活動的存貨降低了90％，倉庫面積降低88％，原材料存貨的資金周轉(zhuǎn)時間從30多天減少到了不到10天。

SST系統(tǒng)：索酬，索賠，跳閘

2001年，海爾在市場鏈的兩個活動之間創(chuàng)造了一個獨特的交易工作記錄系統(tǒng)，稱為SST：索酬，索賠，跳閘。

S(索酬)：向下游活動的一方索酬。如果上游活動的員工可以將其任務(wù)或工作做好，他或她就能向下游活動的員工(例如，他或她的內(nèi)部客戶)索酬。例如，物流部門按照產(chǎn)品部門的月度和每周生產(chǎn)計劃將材料提供給各個生產(chǎn)點，每天或每周要求該產(chǎn)品分部按照合同價格，為本司提供的服務(wù)支付酬勞。

s(索賠)：向上游活動要求支付款項。如果上游活動的員工沒有將其活動或工作做好，其下游活動員工(即其內(nèi)部客戶)應要求其賠付。例如，如果物流部門推遲遞送材料，那么該產(chǎn)品分部可以就其損失做出索賠。

T(跳閘)：停止。如果沒有索酬或者索賠，計算機系統(tǒng)將停止這一進程，責任方應支付索賠。下游活動的客戶就是否為任意一項工作支付做最終的決定，因為在海爾客戶永遠是正確的!例如，如果有生產(chǎn)延誤或材料運輸延誤，責任方應支付索賠。

下面的例子對傳統(tǒng)和以市場鏈為基礎(chǔ)的績效和薪酬分配制度進行對比。假設(shè)一份來自客戶，價值$100,000的訂單需要市場，生產(chǎn)和物流三個部門的合作，各投入50％，30％和20％。同時假設(shè)市場部門和制造部門生產(chǎn)按要求生產(chǎn)了$100,000的訂單，但物流部門僅落實$85,000。圖3顯示了傳統(tǒng)和以市場鏈為基礎(chǔ)下的業(yè)績激勵系統(tǒng)。傳統(tǒng)體制下，物流經(jīng)理預計將得到17美元的酬勞($85,000×100／100,000×20％)。但在以市場鏈為基礎(chǔ)的系統(tǒng)下，物流經(jīng)理只能獲得5美元的酬勞，如圖4所示。

每一個員工都是一個戰(zhàn)略事業(yè)單位(SBU)

從2002年起，海爾的再造系統(tǒng)將每一位員工都轉(zhuǎn)變成重點戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門(SBU)，這意味著每個員工是一個獨立的利潤中心，責任就是賺錢。所有海爾員工了解到他們要為顧客提供其所需，有了戰(zhàn)略事業(yè)單位，員工關(guān)注顧客的個體需要。這就是“客戶是海爾每個銷售人員的國王?！钡睦砟睢Ｊ聦嵣?，公司不同于其他家電公司，因為它依據(jù)訂單建立產(chǎn)品，并不進行價格競爭。此外，當一位顧客購買了洗衣機或空調(diào)，員工會到顧客家中進行上門安裝。

如前所述，要實現(xiàn)這種卓越，每個員工通過向下游員工提供最好的服務(wù)來獲得收入。相反，收到來自在上一步中上游的員工服務(wù)或支持部門提供的服務(wù)和資源，都會發(fā)生費用或產(chǎn)生成本。

該戰(zhàn)略事業(yè)單位的目標是使每位員工成為創(chuàng)新的主體，證明自身價值，同時為客戶創(chuàng)造價值。由于這一戰(zhàn)略事業(yè)單位項目，員工的思維從“我只是負責設(shè)計，所以我不需要考慮制造或銷售”轉(zhuǎn)變到“如何讓市場接受我的設(shè)計?”

在海爾，每個員工都有一個資源存折，包含兩欄：一個是收入，一個是費用。例如，公司獎勵某位陳姓員工，不是基于他的產(chǎn)品多么有吸引力，而是基于它們在市場的銷售情況。如果產(chǎn)品x的盈虧平衡點為2萬件，實際銷售又高于這個數(shù)字，那么陳將從利潤中賺取部分獎金。在陳的資源存折中，收入列包含了基本工資和他從銷售產(chǎn)品X所獲得獎金。費用列是公司提供給他開發(fā)產(chǎn)品的資源的一個固定比例。如果他只銷售1.5萬，他的收入將是他的基本工資，通過一個公式將剩余5000臺轉(zhuǎn)換計算為損失的數(shù)額，記錄在他的資源存折費用列。這筆錢可以累積到年底，因此陳無須立即向公司支付這筆錢。如果陳設(shè)計出另一個產(chǎn)品，且年底前銷量大大高于盈虧平衡點，公司將用從該產(chǎn)品的利潤中獲得的獎金來彌補在X產(chǎn)品上的損失。