張沛軍:高屋建瓴做CFO

劉 瑾

企業(yè)就像房子，人、財(cái)、物、信息，是房子中流動(dòng)的空氣，高明的設(shè)計(jì)師會(huì)將房子造得堅(jiān)固、通透，空氣自然清晰，流動(dòng)性自然好。

——張沛軍

2009年春節(jié)的北京，天氣干冷，溫度低于零下十度，即將上任的張沛軍心里卻很暖和。

節(jié)前，中組部、國資委公示了15名中央企業(yè)高管人選，年僅37歲的張沛軍被任命為中國農(nóng)業(yè)發(fā)展集團(tuán)總公司(以下簡(jiǎn)稱“中農(nóng)發(fā)集團(tuán)”)總會(huì)計(jì)師。與大多數(shù)競(jìng)聘成功的央企高管不同，張此前沒有任何在國有企業(yè)任職的經(jīng)驗(yàn)，這張聘書對(duì)他而言，無異于揭開了人生的另一幕。

試試別樣的人生

1995年，在家鄉(xiāng)做了一年記者的張沛軍遠(yuǎn)赴重洋，攻讀MBA，此后，無論求學(xué)還是就業(yè)，一直都待在美國，直到2007年才回到國內(nèi)。這期間他做過四大的高級(jí)顧問、經(jīng)理，也做過外資企業(yè)關(guān)聯(lián)交易轉(zhuǎn)移定價(jià)的高級(jí)經(jīng)理。

此時(shí)，在旁人眼中順風(fēng)順?biāo)膹埮孳?，心中卻有隱隱的焦慮?！?4歲時(shí)，我就可以看到自己44歲做什么，到60歲退休，一輩子就這么交代了?！彼胝乙粋€(gè)機(jī)會(huì)，體驗(yàn)不同的人生。

一年后的某一天，張沛軍照例瀏覽網(wǎng)上新聞，國資委全球招聘的消息吸引了他。“國有企業(yè)是中國國民經(jīng)濟(jì)的支柱，進(jìn)入國有企業(yè)，就可以站到中國經(jīng)濟(jì)改革的最前線。我覺得自己已經(jīng)做好了準(zhǔn)備，而中央企業(yè)無論從軟件還是硬件來說，也做好了跟國際先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)對(duì)接、吸納國際管理人才的經(jīng)驗(yàn)。試試看吧!”

抱著“試試看”的心態(tài)，張沛軍參加了這次競(jìng)聘，在競(jìng)聘過程中，他第一次體會(huì)到國有企業(yè)藏龍臥虎、人才輩出，這給了張沛軍很大震動(dòng)。

但張沛軍很有信心?！翱陀^地說，比我更合適這個(gè)職位的競(jìng)聘者應(yīng)該大有人在，但從外企一下跳到央企，我想我是第一。我惟一的優(yōu)勢(shì)就是信心，是對(duì)中組部、國資委在中央企業(yè)搞人事制度改革的信心，是對(duì)競(jìng)聘機(jī)制公平、公正、公開的信心。正是基于這利，信心，我做了第一個(gè)吃螃蟹的人。就像成語故事‘徙木立信里那個(gè)第一個(gè)扛起木頭、拿到獎(jiǎng)金的普通人，抗起這根‘木頭，促成了我人生的轉(zhuǎn)折?！?/p>

央企“管家”的計(jì)劃

中農(nóng)發(fā)集團(tuán)是國資委直接管理的中央農(nóng)業(yè)企業(yè)，2004年10月，經(jīng)國務(wù)院同意、國資委批準(zhǔn)，由中國水產(chǎn)(集團(tuán))總公司在與中國牧工商(集團(tuán))總公司重組基礎(chǔ)上更名成立，并先后兼并和托管了中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)總公司、中國飼料總公司和中國農(nóng)墾(集團(tuán))總公司等農(nóng)口企業(yè)，是國內(nèi)規(guī)模最大且具有較強(qiáng)綜合功能的國有中央農(nóng)業(yè)企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)資產(chǎn)總額150多億元，員工2萬多人。集團(tuán)擁有全資及控股子公司13家，擁有中牧股份(600195)、中水漁業(yè)(00798)、ST中農(nóng)(600313)3家上市公司，業(yè)務(wù)遍及全國各省(自治區(qū)、直轄市)，在世界40多個(gè)國家(地區(qū))建立了分支機(jī)構(gòu)或基地，與80多個(gè)國家(地區(qū))保持經(jīng)貿(mào)往來。集團(tuán)經(jīng)過多年發(fā)展，逐步形成了以遠(yuǎn)洋捕撈及國際農(nóng)業(yè)資源開發(fā)、高科技生物制藥、以農(nóng)資連鎖經(jīng)營為主體的農(nóng)業(yè)服務(wù)業(yè)等三大主業(yè)。從收入和資產(chǎn)規(guī)模來講，三大主業(yè)的比例約是3:5:2，生物疫苗和獸藥占了半邊天。

張沛軍競(jìng)聘成功時(shí)，中央企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作正在從會(huì)計(jì)核算型向價(jià)值管理型轉(zhuǎn)變，但在張看來，由于企業(yè)發(fā)展階段和個(gè)人背景的差別，中央企業(yè)總會(huì)計(jì)師全被劃歸一個(gè)群體，其實(shí)有點(diǎn)牽強(qiáng)。有些企業(yè)已經(jīng)完成轉(zhuǎn)變，有些才剛剛起步，“總會(huì)計(jì)師”職務(wù)名稱一樣，但職能分工彼此有很大不同。想當(dāng)好中農(nóng)發(fā)集團(tuán)的“管家”，是個(gè)挑戰(zhàn)。

張沛軍履職的第一步，就是總結(jié)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)，包括境外資產(chǎn)多、管理鏈條長、資金鏈緊張、歷史遺留問題多、會(huì)計(jì)核算口徑不統(tǒng)一、財(cái)會(huì)人員絕對(duì)比例偏低等。這六大特點(diǎn)決定了他此后的工作重心。在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和群眾的幫助支持下，張沛軍很快地、有針對(duì)性地制定了近期、中期和長期目標(biāo)，并忠實(shí)地跟著計(jì)劃做工作。

近期目標(biāo)，是保證資金鏈不斷裂，這是集團(tuán)生存的根本保證；3～5年中期目標(biāo)，是在集團(tuán)推行財(cái)務(wù)信息化，保證財(cái)務(wù)信息在集團(tuán)的自由交流，達(dá)到財(cái)務(wù)信息完整、準(zhǔn)確、真實(shí)、及時(shí)；長期目標(biāo)，是不斷加強(qiáng)財(cái)務(wù)制度建設(shè)和財(cái)務(wù)隊(duì)伍建設(shè)。

張沛軍首先要做的，是保證資金鏈。

近兩年時(shí)間，中農(nóng)發(fā)集團(tuán)增加了50多億元的銀行授信。同時(shí)，張沛軍積極主導(dǎo)發(fā)行了12億元的中期票據(jù)，改善了此前短貸長投、投融資資金不匹配的不利局面。此外，在集團(tuán)信息化發(fā)展基礎(chǔ)上，他積極醞釀和推進(jìn)著資金集中管理，讓資金在集團(tuán)范圍內(nèi)更有效率的循環(huán)?！爱?dāng)然，這個(gè)東西要搞好，需要有信息化做基礎(chǔ)，否則就會(huì)有內(nèi)控隱患和風(fēng)險(xiǎn)，但這不意味著我們必須等一切基礎(chǔ)搭好才可以進(jìn)行工作。我們?cè)趪L試先做一些，今年在企業(yè)間資金調(diào)劑就達(dá)到2億元。下一步的計(jì)劃，是在完善制度和信息化平臺(tái)搭建的形勢(shì)下，達(dá)到集團(tuán)要求的資金管理水平?！?/p>

推進(jìn)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)是張沛軍的第二個(gè)任務(wù)。在他上任之前，中農(nóng)發(fā)集團(tuán)已經(jīng)制定了此后發(fā)展的16字方針：整體規(guī)劃、全面布局、分步實(shí)施、財(cái)務(wù)先行。在這樣的方針指引下，張沛軍將財(cái)務(wù)信息化工作分成了4部分：會(huì)計(jì)核算、決策支持、資金集中管理，以及全面預(yù)算。這項(xiàng)工作是從2009年7月才開始實(shí)施；2010年中，集團(tuán)完成了會(huì)計(jì)核算語言的統(tǒng)一，做到了從上到下一套賬；在記者采訪時(shí)，他們剛剛完成了集團(tuán)內(nèi)部會(huì)計(jì)核算板塊的全面驗(yàn)收，效果很理想。考慮到央企龐大的家底和集團(tuán)旗下各企業(yè)之間情況的復(fù)雜性，這項(xiàng)工作可謂“神速”。張沛軍和他領(lǐng)導(dǎo)的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)在這一年多里付出的巨大努力，由此可見一斑。

財(cái)務(wù)制度建設(shè)和隊(duì)伍建設(shè)，是擺在張沛軍面前的第三個(gè)任務(wù)。

在中農(nóng)發(fā)集團(tuán)2萬名員工中，財(cái)務(wù)人員只有400多名，財(cái)務(wù)人員與全體員工的比例是1:50，而在管理先進(jìn)的央企，這個(gè)比例應(yīng)該達(dá)到1:25—1:30，一些優(yōu)秀的國際企業(yè)甚至已經(jīng)達(dá)到了1:15—1:20。短期內(nèi)，財(cái)務(wù)人員匱乏的現(xiàn)象很難緩解，張沛軍所能做的，就是充分調(diào)動(dòng)財(cái)務(wù)人員的主觀能動(dòng)性，并加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員素質(zhì)建設(shè)。在他上任以后，集團(tuán)開始每年定期做兩次全集團(tuán)范圍的培訓(xùn)，針對(duì)不同崗位，一次培訓(xùn)60～70人，在一周時(shí)間內(nèi)封閉培訓(xùn)，培訓(xùn)之后還有嚴(yán)格的考試和考核，爭(zhēng)取4年內(nèi)財(cái)務(wù)人員全部培訓(xùn)完畢?！耙恢軙r(shí)間不一定能學(xué)到多少東西，但至少我們可以給財(cái)務(wù)人員樹立一個(gè)概念，告訴他們先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理理念是什么樣的，見賢思齊，他們會(huì)對(duì)自己提更高的要求?！?/p>

就是這400名財(cái)務(wù)人員，在一年多時(shí)間里，像海綿一樣不斷吸取知識(shí)養(yǎng)分的同時(shí)，用滿負(fù)荷的工作，完善了集團(tuán)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度，包括修訂國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓管理辦法、為財(cái)務(wù)信息化配套制定了會(huì)計(jì)核算辦法等。他們還積極揣摩國資委的要求，用很短的時(shí)間完成了集團(tuán)內(nèi)部的境外資產(chǎn)管理辦法初稿?！斑@是在集團(tuán)財(cái)務(wù)部總部只有十幾個(gè)人的情況下完成的工作，難度可想而知，對(duì)這些任勞任怨、積極工作的財(cái)務(wù)人員，我一定要表示敬意!”張沛軍感激地說。

程序應(yīng)高于效率

從外企進(jìn)入央企，這將近兩年的時(shí)間，張沛軍感慨良多。

在張沛軍看來，外資集團(tuán)企業(yè)是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過程中通過有效積累并有意識(shí)進(jìn)行資本運(yùn)作逐步形成的，這決定了各個(gè)子企業(yè)在企業(yè)生命周期中所處的位置是大體相同的，所面臨的問題是類似的，CFO的責(zé)任雖然大，但目標(biāo)很明確，職能相對(duì)單一。但在國有企業(yè)，尤其是中央企業(yè)，總會(huì)計(jì)師會(huì)面臨各種問題，對(duì)知識(shí)結(jié)構(gòu)和綜合素質(zhì)的要求極高?！耙晕宜谥修r(nóng)發(fā)集團(tuán)為例，下屬很多企業(yè)是靠行政劃轉(zhuǎn)的方式組合起來的，各個(gè)企業(yè)的情況千差萬別，有的企業(yè)運(yùn)作非常好，考慮的是資本運(yùn)作、進(jìn)入國際市場(chǎng)這類問題，而有的企業(yè)連基本的會(huì)計(jì)核算和經(jīng)營管理都有待加強(qiáng)。此外，針對(duì)政策性破產(chǎn)和清產(chǎn)核資這一類政策性很強(qiáng)的、有中國特色的問題，你還要有很獨(dú)特的知識(shí)儲(chǔ)備。這些都給中央企業(yè)總會(huì)計(jì)師極大挑戰(zhàn)，這種挑戰(zhàn)不是說你從外企到國企調(diào)整一下心態(tài)就可以應(yīng)對(duì)的，要認(rèn)真學(xué)習(xí)、體會(huì)，盡快適應(yīng)?！?/p>

張沛軍的第二個(gè)重要體會(huì)，是中央企業(yè)對(duì)決策程序的重視。

中央企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模巨大，在國民經(jīng)濟(jì)中具有核心地位，發(fā)揮著舉足輕重的作用。與此同時(shí)，企業(yè)具體的管理權(quán)限又比較集中，動(dòng)輒幾十上百億元的投資，一個(gè)決策失誤可能拖垮一個(gè)企業(yè)，一招不慎，滿盤皆輸。

在這種情況下，決策程序尤其重要。

2010年7月15日，中共中央辦公廳、國務(wù)院辦公廳印發(fā)了《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)國有企業(yè)貫徹落實(shí)“三重一大”決策制度的意見》(以下簡(jiǎn)稱《意見》)，并發(fā)出通知，要求各地區(qū)各部門結(jié)合實(shí)際認(rèn)真貫徹執(zhí)行。按照《意見》要求，中央企業(yè)關(guān)于凡屬重大決策、重要人事任免、重大項(xiàng)目安排和大額度資金運(yùn)作(簡(jiǎn)稱‘三重一大”)事項(xiàng)必須由領(lǐng)導(dǎo)班子集體作出決定。

在張沛軍看來，“三重一大”制度所蘊(yùn)含的內(nèi)部控制理念已經(jīng)走到了國際前列。“美國有薩班斯法案，在內(nèi)部控制上已經(jīng)算全球領(lǐng)先，但看看此次金融危機(jī)，很多問題仍出在決策程序上。企業(yè)發(fā)展需要效率，但決策程序的重要性遠(yuǎn)高于效率，尤其是在中央企業(yè)，這么大的資產(chǎn)，這么重要的地位，一味追求效率，一旦造成損失，后果不堪設(shè)想。所以，很多事情宜緩不宜急?！?/p>

經(jīng)營企業(yè)=蓋房子

后金融危機(jī)時(shí)代，“現(xiàn)金為王”成了很多企業(yè)高管，尤其是財(cái)務(wù)高管的金科玉律。但在張沛軍看來，單純地看現(xiàn)金、看人財(cái)物，視角是片面的。

他將企業(yè)比喻成房子，以此說明經(jīng)營中各個(gè)環(huán)節(jié)的地位和作用?！胺孔右械鼗磧?nèi)部控制；要有四面墻壁，即全面預(yù)算；要有屋頂，即企業(yè)戰(zhàn)略。沒有頂?shù)姆孔硬凰闶欠孔?，沒有戰(zhàn)略的企業(yè)，即使現(xiàn)在很有錢，很難以長久維持。企業(yè)這所房子要有兩扇門，投資和融資。投資這扇門，把流動(dòng)性強(qiáng)的資產(chǎn)置換成流動(dòng)性差的資產(chǎn)；融資正相反，把流動(dòng)性差的資產(chǎn)置換成流動(dòng)性強(qiáng)的資產(chǎn)。在這兩扇門中，我覺得投資更重要一些。在房子中間流動(dòng)的空氣，就是人、財(cái)、物、信息。一些CFO喜歡盯著流動(dòng)的空氣，現(xiàn)金也好，資產(chǎn)也好。但高明的設(shè)計(jì)師會(huì)將房子造得堅(jiān)固、通透，空氣自然清晰，流動(dòng)性自然好。”

張沛軍回憶起他在美國讀商學(xué)院時(shí)，一位航空公司CEO給他們講課，其間談及自己上任之初被建議最需要關(guān)注的三件事：第一是現(xiàn)金流，第二是現(xiàn)金流，第三還是現(xiàn)金流?，F(xiàn)在，那家航空公司已經(jīng)接近破產(chǎn)c“現(xiàn)金流固然要關(guān)注，但把它的重要性絕對(duì)化的觀念并不值得推廣?！睆埮孳娬f。他認(rèn)為，一個(gè)好的、可持續(xù)經(jīng)營的企業(yè)，要有內(nèi)部控制做基礎(chǔ)，要有全面預(yù)算做支撐，要有清晰的戰(zhàn)略做統(tǒng)領(lǐng)，同時(shí)要把好投資和融資兩個(gè)關(guān)口，尤其注重投資，那么，它的流動(dòng)性必定會(huì)好。

這個(gè)理念已經(jīng)超出人們通常定義的總會(huì)計(jì)師職責(zé)，正如張沛軍所說：“這所房子的構(gòu)建和設(shè)計(jì)，不是總會(huì)計(jì)師一個(gè)人可以完成，也不是財(cái)務(wù)部門一個(gè)部門可以完成，但企業(yè)的任何一個(gè)重要方面都不能離開財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)工作必須是企業(yè)管理的核心。”