基于案例分析的精細(xì)化管理系統(tǒng)性論述

劉 震

(武鋼黨校 黨史黨建部,湖北武漢430081)

基于案例分析的精細(xì)化管理系統(tǒng)性論述

劉 震

(武鋼黨校 黨史黨建部,湖北武漢430081)

在闡述了精細(xì)化管理的理論淵源、內(nèi)涵和特征后,本文從案例分析的角度,具體分析了標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、系統(tǒng)化、數(shù)據(jù)化、信息化、設(shè)底線這六個(gè)精細(xì)化管理的主要構(gòu)成要素,使精細(xì)化管理這一較新的理論更加立體化。

精細(xì)化管理;構(gòu)成要素;案例分析

任何一家企業(yè)的最終發(fā)展目標(biāo)可歸結(jié)為“做大、做強(qiáng)、做久”,“做大”靠戰(zhàn)略管理,“做強(qiáng)”靠執(zhí)行力,“做久”則靠精細(xì)化管理。事實(shí)上,我國早在2500年前的春秋時(shí)期,老子就提出了“天下之難作于易,天下之大作于細(xì)”的論斷,其中就已經(jīng)暗含了精細(xì)化管理的思想,但從近期來看,精細(xì)化管理思想源于日本首倡的“精益生產(chǎn)”方式的興起。

在20世紀(jì)中期,由于美國的汽車工業(yè)全球領(lǐng)先,因此被譽(yù)為“行駛在汽車輪子上的國家”,福特、通用、克萊斯勒被稱為美國汽車工業(yè)的“三駕馬車”,以福特公司下屬的轎車廠為例,當(dāng)時(shí)該廠每天能生產(chǎn)7000輛轎車,比日本豐田公司一年的產(chǎn)量還要多。因此,日本豐田公司的豐田英二于1950年在該廠的生產(chǎn)一線進(jìn)行了為期兩個(gè)多月的系統(tǒng)、深入考察,回到豐田公司后,對(duì)考察筆記做出精心整理和思考,提出了“精益生產(chǎn)”的操作方式,其核心理念是“在確保生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的前提下,杜絕一切不必要的人力、物力、財(cái)力和時(shí)間浪費(fèi)”。隨著時(shí)間的流逝,“精細(xì)化管理”這一思想逐漸從“精益生產(chǎn)”的操作方式中提取出來,并在21世紀(jì)初開始成為被研究的重點(diǎn)領(lǐng)域。

一、精細(xì)化管理的含義和特征

結(jié)合目前的實(shí)際市場(chǎng)情況,一方面,從供給層面來看,本田汽車80%的零部件由其他企業(yè)提供,早在1969年就面市的波音747飛機(jī)(波音787飛機(jī)已于2009年底面市)的450萬個(gè)零部件由其他企業(yè)提供,這就意味著市場(chǎng)分工越來越細(xì);另一方面,從需求層面來看,隨著消費(fèi)者的生活水平的不斷提高,其需求也越來越呈現(xiàn)出個(gè)性化,從而導(dǎo)致了商品的多樣化,例如“淘寶網(wǎng)”在2009年11月23日“每分鐘完成43.47萬元的交易”。這一盛況也充分驗(yàn)證了這一點(diǎn),按照“市場(chǎng)倒逼”的思路,企業(yè)必須改變“用一條生產(chǎn)線進(jìn)行大批量生產(chǎn)”的傳統(tǒng)方式,而是對(duì)原有的生產(chǎn)線進(jìn)行配件的增減和不同組合,這就進(jìn)一步促使企業(yè)在生產(chǎn)過程中不斷追求精細(xì)化。由此,“精細(xì)化管理”也因迎合了現(xiàn)代管理的需求應(yīng)運(yùn)而生。

由于“精細(xì)化管理”是一個(gè)新生概念,因此目前還沒有一個(gè)能夠被普遍接受的定義,通過對(duì)相關(guān)資料的總結(jié),本文認(rèn)為,精細(xì)化管理的定義可以從以下三個(gè)方面來詮釋:第一、屬性層面:精細(xì)化管理是一種精益求精的管理理論和管理技術(shù)。第二、操作層面:精細(xì)化管理是針對(duì)事物進(jìn)行系統(tǒng)化、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化、信息化運(yùn)作。第三、目標(biāo)層面:精細(xì)化管理的目標(biāo)在于使企業(yè)內(nèi)部各單元保持精確、高效、協(xié)同、持續(xù)運(yùn)行。

精細(xì)化管理的特征可以通過與精益生產(chǎn)的特征進(jìn)行對(duì)比而顯得更加明確(見下表)。由于“精益生產(chǎn)”源于資本主義工業(yè)化時(shí)期,因此,“精”指的是“精干、精簡(jiǎn)”,“益”指的是“收益、效益”,其側(cè)重點(diǎn)在于注重投入產(chǎn)出,特征在于注重結(jié)果;“精細(xì)化管理”的“精”指的是“精益求精”,“細(xì)”指的是“細(xì)致入微”,可見其側(cè)重點(diǎn)在于注重過程。

鑒于過程和結(jié)果密不可分,下文因此沒有特意將兩者完全割裂,而是綜合起來討論,只是在論述過程中更注重過程分析,以此體現(xiàn)出“精細(xì)化管理”的要義。

精益生產(chǎn)和精細(xì)化管理的比較

二、精細(xì)化管理構(gòu)成要素的案例分析

以前文論述的精細(xì)化管理概念和特征為基礎(chǔ),并結(jié)合相關(guān)研究文獻(xiàn),本文認(rèn)為作為一個(gè)龐大的管理系統(tǒng),精細(xì)化管理至少包括標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、系統(tǒng)化、數(shù)據(jù)化、信息化、設(shè)底線這六個(gè)要素。整個(gè)構(gòu)成體系見下圖:

精細(xì)化管理的六個(gè)構(gòu)成要素

1.標(biāo)準(zhǔn)化

標(biāo)準(zhǔn)化是對(duì)某一問題制定的共同的、可以重復(fù)使用的規(guī)則。按標(biāo)準(zhǔn)化的對(duì)象進(jìn)行分類,一般可分為技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)(如衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)、環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)等)、管理標(biāo)準(zhǔn)(生產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)、行政管理標(biāo)準(zhǔn)等)、工作標(biāo)準(zhǔn)(部門工作標(biāo)準(zhǔn)、個(gè)人工作標(biāo)準(zhǔn)等)三類,標(biāo)準(zhǔn)化的重要作用體現(xiàn)于“節(jié)約”,其理論涵義在于降低交易費(fèi)用,其實(shí)際功能在于統(tǒng)一認(rèn)識(shí),提高工作效率。

案例:可口可樂某市分公司對(duì)銷售員的日常鋪貨工作量做出了如下規(guī)定:每天要跑完自己轄區(qū)內(nèi)的60家零售終端;員工在每個(gè)零售終端的逗留時(shí)間平均不得超過5分鐘;與終端負(fù)責(zé)人交流時(shí),要使用諸如“您好、謝謝、再見”等模式化語言。

分析:上述三條規(guī)定也就是三條工作標(biāo)準(zhǔn)。通過簡(jiǎn)單計(jì)算可知,上述三條工作標(biāo)準(zhǔn)為銷售員設(shè)置的每日工作時(shí)間為:60×5=300分鐘,也就是5小時(shí),粗看上去離每日8小時(shí)工作量相去甚遠(yuǎn),但還要考慮到一些隱性的時(shí)間支出,一是銷售員的路途往返時(shí)間,在銷售員不走重復(fù)路線的前提下,60家零售終端意味著至少59次穿梭,假設(shè)每次穿梭需要2分鐘,則總共需要約2小時(shí);二是銷售員的午飯時(shí)間,假設(shè)需要花費(fèi)0.5小時(shí)。三是銷售員在路上接電話、上衛(wèi)生間(還不包括在路上偶遇熟人進(jìn)行交流)等時(shí)間,就會(huì)很容易超過8小時(shí)工作時(shí)間。因此,案例中的第一條標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)于規(guī)定了銷售員的基本工作量,第二條標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)于確保銷售員能夠在不加班的前提下完成第一條標(biāo)準(zhǔn),第三條標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)于對(duì)銷售員“漫無邊際”的閑聊進(jìn)行有效控制,使其能把握自己在每家零售終端的逗留時(shí)間,以此確保第二條標(biāo)準(zhǔn)的有效性?？梢?上述三條工作標(biāo)準(zhǔn)層層遞進(jìn),目的在于能夠讓銷售員“跳一跳”就能在8小時(shí)內(nèi)完成日常鋪貨量,從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人收入和公司效益,假如沒有這三條標(biāo)準(zhǔn),銷售員將無法完成日工作量,公司的效益也會(huì)為此受到影響,“標(biāo)準(zhǔn)化”的好處也由此體現(xiàn)出來。

2.專業(yè)化

對(duì)于企業(yè)想生產(chǎn)出來的產(chǎn)品而言,其掌控的生產(chǎn)要素資源總是相對(duì)有限的,因此,企業(yè)只能把優(yōu)勢(shì)資源集中于某一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)產(chǎn)品或生產(chǎn)線,才能提高核心競(jìng)爭(zhēng)力,“專業(yè)化”的涵義也由此產(chǎn)生,即企業(yè)把有限的資源集中在自己的相對(duì)優(yōu)勢(shì)方面。

案例:2000年,萬科集團(tuán)針對(duì)國內(nèi)10個(gè)類似的城市專門開發(fā)白領(lǐng)住房,采取“沃爾瑪式”開發(fā)模式,把品牌、人才、管理等核心資源整合在一起,象沃爾瑪在全球開店一樣,把生產(chǎn)出來的白領(lǐng)樣板住房復(fù)制后,并在上述10個(gè)類似的城市進(jìn)行大規(guī)?？截?。

分析:上述案例中有兩個(gè)能夠充分體現(xiàn)出“專業(yè)化”的關(guān)鍵詞:一是“10個(gè)類似的城市”,二是“白領(lǐng)住房”。這一做法能給萬科帶來什么好處呢?本文認(rèn)為:一是節(jié)省管理費(fèi)用,由于針對(duì)的是“10個(gè)類似的城市”,居民收入、地理環(huán)境、氣候條件都很相似,萬科就不必在每個(gè)城市都設(shè)置一套管理機(jī)構(gòu),不用在當(dāng)?shù)胤謩e聘請(qǐng)環(huán)境顧問、也不用針對(duì)每個(gè)城市做出大量的居民收入調(diào)查,而是只用在深圳總部設(shè)立一套管理機(jī)構(gòu),就能完成上述工作,從而節(jié)約了大量的管理費(fèi)用;二是節(jié)省了材料采購成本。由于針對(duì)的是“10個(gè)類似的城市”的“白領(lǐng)住房”,其制造材料也很相似,便于大批量采購,從而降低了采購成本;三是產(chǎn)生了廣告效應(yīng),由于萬科可以很方便地掌控全國“10個(gè)類似的城市”中“白領(lǐng)住房”的工程進(jìn)度,換言之,由于10處白領(lǐng)住房能夠同時(shí)竣工,再結(jié)合房屋這一商品本身的特殊性(暴露于室外),其巨大的廣告效應(yīng)可想而知。

3.系統(tǒng)化

系統(tǒng)化是指對(duì)要素進(jìn)行歸類、整理、加工,使其井然有序,便于使用。對(duì)于企業(yè)而言,可以引入“熵“的理念來對(duì)“系統(tǒng)化”進(jìn)行闡述?！办亍笆俏锢韺W(xué)概念,指不能再被轉(zhuǎn)化為功的能量的總和的測(cè)定單位,換言之,可將其視為混亂和無序的度量。在封閉的環(huán)境中,熵值有逐漸增大的趨勢(shì),混亂無序的程度也隨之增加,這一結(jié)論對(duì)于企業(yè)同樣適用,即在一個(gè)封閉的環(huán)境下,企業(yè)內(nèi)部的總熵(即無效能量的度量值)將不斷增加。

案例:新華社北京2003年1月25日電:迄今有352年歷史的著名老字號(hào)企業(yè)“王麻子剪刀廠”近日向北京昌平區(qū)法院申請(qǐng)破產(chǎn)。截至2002年5月,北京“王麻子剪刀廠”資產(chǎn)負(fù)債率為216.6%。在傳統(tǒng)工藝方面,國內(nèi)刀剪企業(yè)誰都比不過“王麻子”,但在新工藝和不銹鋼刀領(lǐng)域,“王麻子”落伍了。

分析:從案例可知,“王麻子”在傳統(tǒng)的工藝方面持續(xù)領(lǐng)先,但在新工藝領(lǐng)域卻落伍,這充分說明“王麻子”隔離了自己與外界同業(yè)的技術(shù)交流,使自己處在一個(gè)封閉的環(huán)境中,由此出現(xiàn)“企業(yè)熵增”(即企業(yè)內(nèi)部的廢棄能量持續(xù)積累),在“人、財(cái)、物”三方面具體表現(xiàn)為:員工喪失了學(xué)習(xí)新技術(shù)的動(dòng)力、設(shè)備的折舊率過低、財(cái)務(wù)制度陳舊老化等。今后為了解決類似的頹勢(shì),可以以“系統(tǒng)化”為手段來消除積累于企業(yè)內(nèi)部的廢棄能量,具體而言,仍然可以從“人、財(cái)、物”三方面入手,一是積極組織員工進(jìn)行對(duì)外信息交流和技術(shù)培訓(xùn),二是加速原有設(shè)備的折舊率,以便能夠快速購進(jìn)新的生產(chǎn)設(shè)備,為開展新工藝提供操作平臺(tái),三是優(yōu)化原有的財(cái)務(wù)制度、加強(qiáng)企業(yè)資金的集中管理以及擴(kuò)大投、融資渠道。通過以上措施的持續(xù)優(yōu)化,企業(yè)能夠逐漸從原來的混亂無序變得系統(tǒng)化,也就因此獲得了發(fā)展生機(jī)。

4.數(shù)據(jù)化

數(shù)據(jù)化是指通過有效數(shù)據(jù)來界定描述性事物。數(shù)據(jù)化是可操作的重要前提,因此也是確保執(zhí)行力有效性的重要條件。

案例:武鋼“十一五”發(fā)展規(guī)劃:“十一五”末,武鋼要進(jìn)入世界鋼鐵行業(yè)前10名,規(guī)模效益居中國鋼鐵企業(yè)前3名,鋼鐵產(chǎn)能力爭(zhēng)5000萬噸。

分析:假如把上述案例中四個(gè)帶數(shù)字的詞語分別換成“不久以后”、“名列前茅”、“國內(nèi)領(lǐng)先”、“超過往年”等文字描性描述,盡管含義本身依然正確,但會(huì)由于缺乏明確的數(shù)據(jù)而變得根本無法執(zhí)行。因此,企業(yè)在日常的經(jīng)營管理過程中為了體現(xiàn)可操作性,在能夠使用數(shù)字來界定的地方就盡量不要用文字來描述。

5.信息化

從企業(yè)的角度來看,信息化是指企業(yè)借助計(jì)算機(jī)和通信技術(shù)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的有效管理。無數(shù)事實(shí)表明,一條正確的信息能夠使企業(yè)起死回生,一條錯(cuò)誤的信息也同樣能夠?qū)е缕髽I(yè)關(guān)門破產(chǎn),這充分表明:信息是有價(jià)值的,能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造效益。對(duì)于此,武鋼此前也積極響應(yīng)了國務(wù)院的號(hào)召,提出了“以信息化帶動(dòng)工業(yè)化”的新理念。從目前的企業(yè)信息化實(shí)際運(yùn)行情況來看,企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)代表了企業(yè)信息化應(yīng)用的主流,下文對(duì)此做出詳細(xì)探討。

企業(yè)資源計(jì)劃(ERP:Enterprise Resource Planning)的最初表現(xiàn)形式是一個(gè)企業(yè)信息集成應(yīng)用軟件,是指建立在信息技術(shù)之上,將企業(yè)的人力資源管理、財(cái)務(wù)資源管理、物質(zhì)資源管理、信息資源管理有效集成的企業(yè)管理軟件。ERP目前已經(jīng)提升為一個(gè)重要的企業(yè)信息管理概念,它把客戶需求、企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)制造活動(dòng)以及供應(yīng)商的經(jīng)營活動(dòng)有效整合在一起,并由此形成一個(gè)完整的供應(yīng)鏈,其核心管理思想主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面:一是對(duì)強(qiáng)化了對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈資源進(jìn)行管理的思想,二是體現(xiàn)了精益生產(chǎn)、敏捷制造和同步工程的生產(chǎn)理念,三是體現(xiàn)事先計(jì)劃、事前控制的思想。

從目前我國鋼鐵行業(yè)來看,寶鋼、武鋼、首鋼均已在企業(yè)內(nèi)部引入了ERP軟件,包鋼對(duì)此也不甘落后,因此,武鋼還需要在軟件操作層面積極開展系統(tǒng)培訓(xùn)工作,并不斷結(jié)合實(shí)際需要,彌補(bǔ)原有ERP的缺口,同時(shí)還應(yīng)該致力于研究如何有效規(guī)避ERP的內(nèi)在缺陷,例如,ERP有效使用的一個(gè)重要前提是企業(yè)要要具備一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的外部環(huán)境,企業(yè)如果遭遇諸如緊急采購、臨時(shí)訂貨或者人員突然變動(dòng)等突發(fā)情況,ERP的功能將會(huì)大打折扣,因此這將是值得我們今后深入研究的問題。

6.設(shè)底線

“底線”的概念和廣泛應(yīng)用于各個(gè)學(xué)科的“閾值”概念相似,可看做是從量變到質(zhì)變的臨界點(diǎn)。從概念可知,底線不僅包括“最低限度”,同時(shí)也包括“最高限度”。對(duì)于精細(xì)化管理而言,設(shè)底線有兩個(gè)原則,一是從客觀角度出發(fā),詢問是否對(duì)事物還有可能再細(xì)分,二是從主觀角度出發(fā),詢問是否對(duì)事物還有必要再細(xì)分。原則一相對(duì)容易把握,例如,某生產(chǎn)部門年底召開總結(jié)會(huì),規(guī)定“明年整個(gè)年度的廢品率要降到0%”,事實(shí)上,完成這一指標(biāo)只存在理論上的可能性,現(xiàn)實(shí)中不可能達(dá)到,即超過了生產(chǎn)水平的底線,因此無法正確體現(xiàn)出精細(xì)化管理的的優(yōu)越性;由于原則二帶有主觀色彩,因此相對(duì)復(fù)雜一些,以下通過案例進(jìn)行分析。

案例:某臺(tái)資企業(yè)認(rèn)為,操作人員在生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的“動(dòng)作浪費(fèi)”是由于生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)操作動(dòng)作上的不合理而導(dǎo)致的時(shí)間浪費(fèi),并且,動(dòng)作強(qiáng)度的增加會(huì)降低生產(chǎn)效率,因此頒布了一系列關(guān)于“動(dòng)作浪費(fèi)”的鑒定標(biāo)準(zhǔn),以下是其中的幾種:其一,兩手空閑的浪費(fèi),指從作業(yè)開始到結(jié)束過程中,作業(yè)者兩只手都處在等待的狀態(tài);其二,單手空閑的浪費(fèi),指在工作或作業(yè)過程中,作業(yè)人員存在一只手操作,一只手空閑的狀態(tài);其三,作業(yè)動(dòng)作停止的浪費(fèi),即觀察操作人員在操作過程中,身體是否在做每個(gè)動(dòng)作時(shí)都要停頓一下,如有,就屬于作業(yè)動(dòng)作停止的浪費(fèi),動(dòng)作停止和靜止?fàn)顟B(tài)就是浪費(fèi)時(shí)間,應(yīng)設(shè)法讓動(dòng)作迅速連貫地進(jìn)行;其四,作業(yè)動(dòng)作太大的浪費(fèi),動(dòng)作從左到右或從上到下幅度太大,距離過長(zhǎng),超過了最佳角度或高度。

分析:該臺(tái)資企業(yè)把“精益生產(chǎn)”的理念充分體現(xiàn)在對(duì)操作工人的現(xiàn)場(chǎng)管理上,這并無可厚非,但同時(shí)忽略了一個(gè)重要前提:盡管操作工人的勞動(dòng)可以被視為經(jīng)濟(jì)學(xué)界早期一致認(rèn)同的類似于土地、資金等被物化了的、純粹的“生產(chǎn)要素”,但鑒于“勞動(dòng)附著于操作工人身上“這一特殊性,結(jié)合人文精神,目前就應(yīng)該把“操作工人”和“勞動(dòng)“區(qū)別對(duì)待,把”人力資源“視為”人才資源“,也就是要在操作工人身上通過柔性管理體現(xiàn)出人文關(guān)懷,而不應(yīng)該象資本主義國家早期所盛行的“把操作工人和勞動(dòng)混為一談,把人的操作等同于機(jī)械操作”,否則會(huì)最終形成這樣的結(jié)果:一是由于操作過程被嚴(yán)格控制會(huì)加大操作工人的心理焦慮程度,同時(shí)也喪失了被尊敬感,二是緊張、機(jī)械、重復(fù)的機(jī)械工作和持續(xù)被監(jiān)控狀態(tài)加速了操作工人對(duì)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)的厭惡感,并逐漸放棄了對(duì)所屬企業(yè)的認(rèn)同,最終將導(dǎo)致“企業(yè)和員工兩張皮”,兩者互相為敵,彼此戒備,無法形成良好的工作氛圍,不久前富士康的“十一連跳”事件就是有力的佐證。這一尷尬結(jié)果的出現(xiàn)在很大程度上是由于該臺(tái)資企業(yè)沒有真正理解“設(shè)底線”的要義,對(duì)沒有必要再細(xì)分的“動(dòng)作浪費(fèi)”過分細(xì)化。

三、結(jié)束語

本文在闡述精細(xì)化管理的概念和特征之后,結(jié)合實(shí)際案例,著重分析了標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、系統(tǒng)化、數(shù)據(jù)化、信息化、設(shè)底線這六個(gè)精細(xì)化管理的構(gòu)成要素。從全文來看,本文僅重點(diǎn)針對(duì)精細(xì)化管理這一概念本身進(jìn)行探討,事實(shí)上,在精細(xì)化管理的具體實(shí)施過程中,還存在著諸如“管”多“理”少、分不清重點(diǎn)、眼高手低、沒有充分挖掘細(xì)節(jié)、標(biāo)準(zhǔn)無法執(zhí)行、過分追求完美等操作誤區(qū),這些都是值得我們?cè)诮窈罄^續(xù)總結(jié)和深入研究的地方。此外,海爾集團(tuán)從上世紀(jì)90年代初至今長(zhǎng)期奉行的“OEC管理”和本文論述的精細(xì)化管理不謀而合,因此,“OEC管理”的內(nèi)容架構(gòu)、工作方法、執(zhí)行效果、績(jī)效考核和驗(yàn)證等也同樣是值得我們今后系統(tǒng)研究的內(nèi)容,其研究結(jié)果可以對(duì)精細(xì)化管理的有效性與否提供實(shí)踐層面的依據(jù)。

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[3]楊尊琦,林海.企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)原理與應(yīng)用[M].機(jī)械工業(yè)出版社,2006.

責(zé)任編輯:楚 鳴

G273

A

1009-1890(2010)03-0025-04

2010-08-26

劉 震(1976-),男,湖北武漢人,武鋼黨校管院黨史黨建部講師,碩士。