基于案例分析的精細化管理系統(tǒng)性論述

劉 震

(武鋼黨校 黨史黨建部,湖北武漢430081)

基于案例分析的精細化管理系統(tǒng)性論述

劉 震

(武鋼黨校 黨史黨建部,湖北武漢430081)

在闡述了精細化管理的理論淵源、內涵和特征后,本文從案例分析的角度,具體分析了標準化、專業(yè)化、系統(tǒng)化、數(shù)據(jù)化、信息化、設底線這六個精細化管理的主要構成要素,使精細化管理這一較新的理論更加立體化。

精細化管理;構成要素;案例分析

任何一家企業(yè)的最終發(fā)展目標可歸結為“做大、做強、做久”,“做大”靠戰(zhàn)略管理,“做強”靠執(zhí)行力,“做久”則靠精細化管理。事實上,我國早在2500年前的春秋時期,老子就提出了“天下之難作于易,天下之大作于細”的論斷,其中就已經(jīng)暗含了精細化管理的思想,但從近期來看,精細化管理思想源于日本首倡的“精益生產(chǎn)”方式的興起。

在20世紀中期,由于美國的汽車工業(yè)全球領先,因此被譽為“行駛在汽車輪子上的國家”,福特、通用、克萊斯勒被稱為美國汽車工業(yè)的“三駕馬車”,以福特公司下屬的轎車廠為例,當時該廠每天能生產(chǎn)7000輛轎車,比日本豐田公司一年的產(chǎn)量還要多。因此,日本豐田公司的豐田英二于1950年在該廠的生產(chǎn)一線進行了為期兩個多月的系統(tǒng)、深入考察,回到豐田公司后,對考察筆記做出精心整理和思考,提出了“精益生產(chǎn)”的操作方式,其核心理念是“在確保生產(chǎn)優(yōu)質產(chǎn)品的前提下,杜絕一切不必要的人力、物力、財力和時間浪費”。隨著時間的流逝,“精細化管理”這一思想逐漸從“精益生產(chǎn)”的操作方式中提取出來,并在21世紀初開始成為被研究的重點領域。

一、精細化管理的含義和特征

結合目前的實際市場情況,一方面,從供給層面來看,本田汽車80%的零部件由其他企業(yè)提供,早在1969年就面市的波音747飛機(波音787飛機已于2009年底面市)的450萬個零部件由其他企業(yè)提供,這就意味著市場分工越來越細;另一方面,從需求層面來看,隨著消費者的生活水平的不斷提高,其需求也越來越呈現(xiàn)出個性化,從而導致了商品的多樣化,例如“淘寶網(wǎng)”在2009年11月23日“每分鐘完成43.47萬元的交易”。這一盛況也充分驗證了這一點,按照“市場倒逼”的思路,企業(yè)必須改變“用一條生產(chǎn)線進行大批量生產(chǎn)”的傳統(tǒng)方式,而是對原有的生產(chǎn)線進行配件的增減和不同組合,這就進一步促使企業(yè)在生產(chǎn)過程中不斷追求精細化。由此,“精細化管理”也因迎合了現(xiàn)代管理的需求應運而生。

由于“精細化管理”是一個新生概念,因此目前還沒有一個能夠被普遍接受的定義,通過對相關資料的總結,本文認為,精細化管理的定義可以從以下三個方面來詮釋:第一、屬性層面:精細化管理是一種精益求精的管理理論和管理技術。第二、操作層面:精細化管理是針對事物進行系統(tǒng)化、程序化、標準化、數(shù)據(jù)化、信息化運作。第三、目標層面:精細化管理的目標在于使企業(yè)內部各單元保持精確、高效、協(xié)同、持續(xù)運行。

精細化管理的特征可以通過與精益生產(chǎn)的特征進行對比而顯得更加明確(見下表)。由于“精益生產(chǎn)”源于資本主義工業(yè)化時期,因此,“精”指的是“精干、精簡”,“益”指的是“收益、效益”,其側重點在于注重投入產(chǎn)出,特征在于注重結果;“精細化管理”的“精”指的是“精益求精”,“細”指的是“細致入微”,可見其側重點在于注重過程。

鑒于過程和結果密不可分,下文因此沒有特意將兩者完全割裂,而是綜合起來討論,只是在論述過程中更注重過程分析,以此體現(xiàn)出“精細化管理”的要義。

精益生產(chǎn)和精細化管理的比較

二、精細化管理構成要素的案例分析

以前文論述的精細化管理概念和特征為基礎,并結合相關研究文獻,本文認為作為一個龐大的管理系統(tǒng),精細化管理至少包括標準化、專業(yè)化、系統(tǒng)化、數(shù)據(jù)化、信息化、設底線這六個要素。整個構成體系見下圖:

精細化管理的六個構成要素

1.標準化

標準化是對某一問題制定的共同的、可以重復使用的規(guī)則。按標準化的對象進行分類,一般可分為技術標準(如衛(wèi)生標準、環(huán)保標準等)、管理標準(生產(chǎn)管理標準、行政管理標準等)、工作標準(部門工作標準、個人工作標準等)三類,標準化的重要作用體現(xiàn)于“節(jié)約”,其理論涵義在于降低交易費用,其實際功能在于統(tǒng)一認識,提高工作效率。

案例:可口可樂某市分公司對銷售員的日常鋪貨工作量做出了如下規(guī)定:每天要跑完自己轄區(qū)內的60家零售終端;員工在每個零售終端的逗留時間平均不得超過5分鐘;與終端負責人交流時,要使用諸如“您好、謝謝、再見”等模式化語言。

分析:上述三條規(guī)定也就是三條工作標準。通過簡單計算可知,上述三條工作標準為銷售員設置的每日工作時間為:60×5=300分鐘,也就是5小時,粗看上去離每日8小時工作量相去甚遠,但還要考慮到一些隱性的時間支出,一是銷售員的路途往返時間,在銷售員不走重復路線的前提下,60家零售終端意味著至少59次穿梭,假設每次穿梭需要2分鐘,則總共需要約2小時;二是銷售員的午飯時間,假設需要花費0.5小時。三是銷售員在路上接電話、上衛(wèi)生間(還不包括在路上偶遇熟人進行交流)等時間,就會很容易超過8小時工作時間。因此,案例中的第一條標準相當于規(guī)定了銷售員的基本工作量,第二條標準相當于確保銷售員能夠在不加班的前提下完成第一條標準,第三條標準相當于對銷售員“漫無邊際”的閑聊進行有效控制,使其能把握自己在每家零售終端的逗留時間,以此確保第二條標準的有效性。可見,上述三條工作標準層層遞進,目的在于能夠讓銷售員“跳一跳”就能在8小時內完成日常鋪貨量,從而實現(xiàn)個人收入和公司效益,假如沒有這三條標準,銷售員將無法完成日工作量,公司的效益也會為此受到影響,“標準化”的好處也由此體現(xiàn)出來。

2.專業(yè)化

對于企業(yè)想生產(chǎn)出來的產(chǎn)品而言,其掌控的生產(chǎn)要素資源總是相對有限的,因此,企業(yè)只能把優(yōu)勢資源集中于某一個或少數(shù)幾個產(chǎn)品或生產(chǎn)線,才能提高核心競爭力,“專業(yè)化”的涵義也由此產(chǎn)生,即企業(yè)把有限的資源集中在自己的相對優(yōu)勢方面。

案例:2000年,萬科集團針對國內10個類似的城市專門開發(fā)白領住房,采取“沃爾瑪式”開發(fā)模式,把品牌、人才、管理等核心資源整合在一起,象沃爾瑪在全球開店一樣,把生產(chǎn)出來的白領樣板住房復制后,并在上述10個類似的城市進行大規(guī)?？截?。

分析:上述案例中有兩個能夠充分體現(xiàn)出“專業(yè)化”的關鍵詞:一是“10個類似的城市”,二是“白領住房”。這一做法能給萬科帶來什么好處呢?本文認為:一是節(jié)省管理費用,由于針對的是“10個類似的城市”,居民收入、地理環(huán)境、氣候條件都很相似,萬科就不必在每個城市都設置一套管理機構,不用在當?shù)胤謩e聘請環(huán)境顧問、也不用針對每個城市做出大量的居民收入調查,而是只用在深圳總部設立一套管理機構,就能完成上述工作,從而節(jié)約了大量的管理費用;二是節(jié)省了材料采購成本。由于針對的是“10個類似的城市”的“白領住房”,其制造材料也很相似,便于大批量采購,從而降低了采購成本;三是產(chǎn)生了廣告效應,由于萬科可以很方便地掌控全國“10個類似的城市”中“白領住房”的工程進度,換言之,由于10處白領住房能夠同時竣工,再結合房屋這一商品本身的特殊性(暴露于室外),其巨大的廣告效應可想而知。

3.系統(tǒng)化

系統(tǒng)化是指對要素進行歸類、整理、加工,使其井然有序,便于使用。對于企業(yè)而言,可以引入“熵“的理念來對“系統(tǒng)化”進行闡述?！办亍笆俏锢韺W概念,指不能再被轉化為功的能量的總和的測定單位,換言之,可將其視為混亂和無序的度量。在封閉的環(huán)境中,熵值有逐漸增大的趨勢,混亂無序的程度也隨之增加,這一結論對于企業(yè)同樣適用,即在一個封閉的環(huán)境下,企業(yè)內部的總熵(即無效能量的度量值)將不斷增加。

案例:新華社北京2003年1月25日電:迄今有352年歷史的著名老字號企業(yè)“王麻子剪刀廠”近日向北京昌平區(qū)法院申請破產(chǎn)。截至2002年5月,北京“王麻子剪刀廠”資產(chǎn)負債率為216.6%。在傳統(tǒng)工藝方面,國內刀剪企業(yè)誰都比不過“王麻子”,但在新工藝和不銹鋼刀領域,“王麻子”落伍了。

分析:從案例可知,“王麻子”在傳統(tǒng)的工藝方面持續(xù)領先,但在新工藝領域卻落伍,這充分說明“王麻子”隔離了自己與外界同業(yè)的技術交流,使自己處在一個封閉的環(huán)境中,由此出現(xiàn)“企業(yè)熵增”(即企業(yè)內部的廢棄能量持續(xù)積累),在“人、財、物”三方面具體表現(xiàn)為:員工喪失了學習新技術的動力、設備的折舊率過低、財務制度陳舊老化等。今后為了解決類似的頹勢,可以以“系統(tǒng)化”為手段來消除積累于企業(yè)內部的廢棄能量,具體而言,仍然可以從“人、財、物”三方面入手,一是積極組織員工進行對外信息交流和技術培訓,二是加速原有設備的折舊率,以便能夠快速購進新的生產(chǎn)設備,為開展新工藝提供操作平臺,三是優(yōu)化原有的財務制度、加強企業(yè)資金的集中管理以及擴大投、融資渠道。通過以上措施的持續(xù)優(yōu)化,企業(yè)能夠逐漸從原來的混亂無序變得系統(tǒng)化,也就因此獲得了發(fā)展生機。

4.數(shù)據(jù)化

數(shù)據(jù)化是指通過有效數(shù)據(jù)來界定描述性事物。數(shù)據(jù)化是可操作的重要前提,因此也是確保執(zhí)行力有效性的重要條件。

案例:武鋼“十一五”發(fā)展規(guī)劃:“十一五”末,武鋼要進入世界鋼鐵行業(yè)前10名,規(guī)模效益居中國鋼鐵企業(yè)前3名,鋼鐵產(chǎn)能力爭5000萬噸。

分析:假如把上述案例中四個帶數(shù)字的詞語分別換成“不久以后”、“名列前茅”、“國內領先”、“超過往年”等文字描性描述,盡管含義本身依然正確,但會由于缺乏明確的數(shù)據(jù)而變得根本無法執(zhí)行。因此,企業(yè)在日常的經(jīng)營管理過程中為了體現(xiàn)可操作性,在能夠使用數(shù)字來界定的地方就盡量不要用文字來描述。

5.信息化

從企業(yè)的角度來看,信息化是指企業(yè)借助計算機和通信技術來實現(xiàn)企業(yè)資源的有效管理。無數(shù)事實表明,一條正確的信息能夠使企業(yè)起死回生,一條錯誤的信息也同樣能夠導致企業(yè)關門破產(chǎn),這充分表明:信息是有價值的,能夠為企業(yè)創(chuàng)造效益。對于此,武鋼此前也積極響應了國務院的號召,提出了“以信息化帶動工業(yè)化”的新理念。從目前的企業(yè)信息化實際運行情況來看,企業(yè)資源計劃(ERP)代表了企業(yè)信息化應用的主流,下文對此做出詳細探討。

企業(yè)資源計劃(ERP:Enterprise Resource Planning)的最初表現(xiàn)形式是一個企業(yè)信息集成應用軟件,是指建立在信息技術之上,將企業(yè)的人力資源管理、財務資源管理、物質資源管理、信息資源管理有效集成的企業(yè)管理軟件。ERP目前已經(jīng)提升為一個重要的企業(yè)信息管理概念,它把客戶需求、企業(yè)內部的生產(chǎn)制造活動以及供應商的經(jīng)營活動有效整合在一起,并由此形成一個完整的供應鏈,其核心管理思想主要體現(xiàn)在以下三個方面:一是對強化了對整個供應鏈資源進行管理的思想,二是體現(xiàn)了精益生產(chǎn)、敏捷制造和同步工程的生產(chǎn)理念,三是體現(xiàn)事先計劃、事前控制的思想。

從目前我國鋼鐵行業(yè)來看,寶鋼、武鋼、首鋼均已在企業(yè)內部引入了ERP軟件,包鋼對此也不甘落后,因此,武鋼還需要在軟件操作層面積極開展系統(tǒng)培訓工作,并不斷結合實際需要,彌補原有ERP的缺口,同時還應該致力于研究如何有效規(guī)避ERP的內在缺陷,例如,ERP有效使用的一個重要前提是企業(yè)要要具備一個相對穩(wěn)定的外部環(huán)境,企業(yè)如果遭遇諸如緊急采購、臨時訂貨或者人員突然變動等突發(fā)情況,ERP的功能將會大打折扣,因此這將是值得我們今后深入研究的問題。

6.設底線

“底線”的概念和廣泛應用于各個學科的“閾值”概念相似,可看做是從量變到質變的臨界點。從概念可知,底線不僅包括“最低限度”,同時也包括“最高限度”。對于精細化管理而言,設底線有兩個原則,一是從客觀角度出發(fā),詢問是否對事物還有可能再細分,二是從主觀角度出發(fā),詢問是否對事物還有必要再細分。原則一相對容易把握,例如,某生產(chǎn)部門年底召開總結會,規(guī)定“明年整個年度的廢品率要降到0%”,事實上,完成這一指標只存在理論上的可能性,現(xiàn)實中不可能達到,即超過了生產(chǎn)水平的底線,因此無法正確體現(xiàn)出精細化管理的的優(yōu)越性;由于原則二帶有主觀色彩,因此相對復雜一些,以下通過案例進行分析。

案例:某臺資企業(yè)認為,操作人員在生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的“動作浪費”是由于生產(chǎn)現(xiàn)場操作動作上的不合理而導致的時間浪費,并且,動作強度的增加會降低生產(chǎn)效率,因此頒布了一系列關于“動作浪費”的鑒定標準,以下是其中的幾種:其一,兩手空閑的浪費,指從作業(yè)開始到結束過程中,作業(yè)者兩只手都處在等待的狀態(tài);其二,單手空閑的浪費,指在工作或作業(yè)過程中,作業(yè)人員存在一只手操作,一只手空閑的狀態(tài);其三,作業(yè)動作停止的浪費,即觀察操作人員在操作過程中,身體是否在做每個動作時都要停頓一下,如有,就屬于作業(yè)動作停止的浪費,動作停止和靜止狀態(tài)就是浪費時間,應設法讓動作迅速連貫地進行;其四,作業(yè)動作太大的浪費,動作從左到右或從上到下幅度太大,距離過長,超過了最佳角度或高度。

分析:該臺資企業(yè)把“精益生產(chǎn)”的理念充分體現(xiàn)在對操作工人的現(xiàn)場管理上,這并無可厚非,但同時忽略了一個重要前提:盡管操作工人的勞動可以被視為經(jīng)濟學界早期一致認同的類似于土地、資金等被物化了的、純粹的“生產(chǎn)要素”,但鑒于“勞動附著于操作工人身上“這一特殊性,結合人文精神,目前就應該把“操作工人”和“勞動“區(qū)別對待,把”人力資源“視為”人才資源“,也就是要在操作工人身上通過柔性管理體現(xiàn)出人文關懷,而不應該象資本主義國家早期所盛行的“把操作工人和勞動混為一談,把人的操作等同于機械操作”,否則會最終形成這樣的結果:一是由于操作過程被嚴格控制會加大操作工人的心理焦慮程度,同時也喪失了被尊敬感,二是緊張、機械、重復的機械工作和持續(xù)被監(jiān)控狀態(tài)加速了操作工人對現(xiàn)場作業(yè)的厭惡感,并逐漸放棄了對所屬企業(yè)的認同,最終將導致“企業(yè)和員工兩張皮”,兩者互相為敵,彼此戒備,無法形成良好的工作氛圍,不久前富士康的“十一連跳”事件就是有力的佐證。這一尷尬結果的出現(xiàn)在很大程度上是由于該臺資企業(yè)沒有真正理解“設底線”的要義,對沒有必要再細分的“動作浪費”過分細化。

三、結束語

本文在闡述精細化管理的概念和特征之后,結合實際案例,著重分析了標準化、專業(yè)化、系統(tǒng)化、數(shù)據(jù)化、信息化、設底線這六個精細化管理的構成要素。從全文來看,本文僅重點針對精細化管理這一概念本身進行探討,事實上,在精細化管理的具體實施過程中,還存在著諸如“管”多“理”少、分不清重點、眼高手低、沒有充分挖掘細節(jié)、標準無法執(zhí)行、過分追求完美等操作誤區(qū),這些都是值得我們在今后繼續(xù)總結和深入研究的地方。此外,海爾集團從上世紀90年代初至今長期奉行的“OEC管理”和本文論述的精細化管理不謀而合,因此,“OEC管理”的內容架構、工作方法、執(zhí)行效果、績效考核和驗證等也同樣是值得我們今后系統(tǒng)研究的內容,其研究結果可以對精細化管理的有效性與否提供實踐層面的依據(jù)。

[1]汪中求.細節(jié)決定成敗[M].新華出版社,2007.

[2]馮端、馮少彤.熵的世界—“物理改變世界”叢書[M].科學出版社,2005.

[3]楊尊琦,林海.企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)原理與應用[M].機械工業(yè)出版社,2006.

責任編輯:楚 鳴

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1009-1890(2010)03-0025-04

2010-08-26

劉 震(1976-),男,湖北武漢人,武鋼黨校管院黨史黨建部講師,碩士。