基于人力資源計分卡的人力資源管理效能評價指標(biāo)體系研究

● 曹曉麗 林枚

基于人力資源計分卡的人力資源管理效能評價指標(biāo)體系研究

● 曹曉麗 林枚

本文基于人力資源計分卡，提出人力資源管理效能評價指標(biāo)體系，結(jié)合人力資源管理工作的各個層面，從戰(zhàn)略、運(yùn)營、客戶和財務(wù)四個方面評價組織的人力資源管理效能，以期為企業(yè)進(jìn)行有效評價提供參考。

平衡計分卡 人力資源計分卡 人力資源管理效能

當(dāng)今社會，人力資源管理日益受到管理者的重視。但是，人力資源管理的效能和結(jié)果如何？人力資源管理工作對組織的貢獻(xiàn)如何？這成為企業(yè)高層管理者和人力資源經(jīng)理日益關(guān)心的話題。因此，探尋有效的方法和途徑對組織的人力資源管理效能進(jìn)行評價成為企業(yè)關(guān)心的熱點問題，同時也是企業(yè)實施戰(zhàn)略人力資源管理的必由之路。

一、人力資源管理效能

對于人力資源管理效能(Human Resource Management Effectiveness，簡稱HRME)的研究可以追溯到20世紀(jì)20年代關(guān)于人力資源管理貢獻(xiàn)度的研究，而人力資源管理效能概念的提出卻是在20世紀(jì)80年代。Ulrich（1989）將人力資源管理效能定義為：“人力資源管理職能或部門使用者對人力資源管理職能或部門的感知，人力資源管理實踐效果以及支持組織實施戰(zhàn)略或幫助組織獲得競爭優(yōu)勢的程度”；Huselid，Jackson和Sehuler(1997)將其定義為:“高質(zhì)量技術(shù)性和戰(zhàn)略性人力資源管理活動的交付”；Richard和Johnson(2004)的定義為“對不同人力資源活動的滿意度”。盡管學(xué)者們對于人力資源管理效能的定義并不一致，但均是圍繞人力資源管理活動或?qū)嵺`的產(chǎn)出或結(jié)果展開的。

對于人力資源效能評價的研究，經(jīng)歷了由效果評價和效率評價演進(jìn)為效能評價的過程，逐步由側(cè)重于人力資源管理最終的產(chǎn)出結(jié)果過渡到側(cè)重于人力資源管理的有效性。國內(nèi)外學(xué)者提出了諸多可操作性的評價方法，體現(xiàn)了人力資源管理效能評價不斷走向成熟。

二、評價模型框架設(shè)計

布萊恩·貝克、馬克·休斯里德和迪夫·烏里奇（2001）在平衡計分卡的基礎(chǔ)上設(shè)計出人力資源計分卡。該方法的提出為評價人力資源管理效能提供了一條有效途徑，但是該方法僅停留在理論研究層面，缺乏具有操作性的評價指標(biāo)體系作為支撐?；诖?，本文在人力資源計分卡的基礎(chǔ)上構(gòu)建人力資源管理效能評價模型，以下稱人力資源管理效能計分卡（HRME-BSC），力求強(qiáng)化人力資源計分卡的可操作性。該模型從人力資源戰(zhàn)略、運(yùn)營、客戶和財務(wù)四個層面進(jìn)行管理效能評價，并針對每個評價維度，設(shè)計評價指標(biāo)體系，從而進(jìn)行有效的人力資源管理效能的評估（見圖1）。

人力資源管理效能計分卡的起點是人力資源戰(zhàn)略的制定，從人力資源匹配戰(zhàn)略、個體成長戰(zhàn)略、組織發(fā)展戰(zhàn)略三個方面進(jìn)行戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略層面為人力資源管理的實踐操作搭建了基礎(chǔ)性框架。

第二部分是人力資源管理運(yùn)營層面。人力資源匹配戰(zhàn)略的實施借助于企業(yè)人力資源績效考核管理、人力資源招聘管理兩個主體運(yùn)營活動；個體成長戰(zhàn)略的實施借助于人力資源薪酬與福利管理、人力資源培訓(xùn)與職業(yè)開發(fā)以及勞動關(guān)系管理三個主體活動；組織發(fā)展戰(zhàn)略的實施借助于企業(yè)戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃、職位分析和工作設(shè)計兩個主體活動。

第三部分是客戶層面。就日常人力資源管理活動而言，其對象主要包括組織內(nèi)部的全體員工和組織內(nèi)部的各個職能部門，如生產(chǎn)部門、物流部門、會計部門等。就組織管理活動的最終服務(wù)對象而言，人力資源管理活動的客戶還應(yīng)包括外部顧客。基于此，人力資源管理效能的最終評價的客戶層面應(yīng)從員工滿意、職能部門滿意和外部顧客滿意三個角度進(jìn)行評價。

第四部分是財務(wù)層面。財務(wù)層面能夠幫助企業(yè)從成本和收益角度來衡量企業(yè)人力資源管理的功效和對企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)，主要包含人力資源收益最大化、人力資源成本最小化和企業(yè)價值最大化三個方面，這三方面的成功實現(xiàn)為企業(yè)人力資源管理效能最大化提供了前提保證。

該模型將系統(tǒng)評價觀念運(yùn)用于人力資源管理評價過程中，以人力資源管理效能最大化為中心，來表達(dá)組織的人力資源管理戰(zhàn)略、運(yùn)營、客戶和財務(wù)之間如何構(gòu)成一個有機(jī)體。這一方法有效地將人力資源管理效能從財務(wù)角度和非財務(wù)角度進(jìn)行評價和考量，并建立起目標(biāo)和執(zhí)行過程中的關(guān)聯(lián)，方便企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)和監(jiān)控人力資源管理過程中出現(xiàn)的問題和弊端。

三、評價指標(biāo)設(shè)計

（一）財務(wù)層的核心思想和指標(biāo)

財務(wù)指標(biāo)能提供可計量經(jīng)濟(jì)后果的整體性輪廓，能反映企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略、人力資源管理操作、員工業(yè)績對凈利潤的提高是否具有幫助。財務(wù)指標(biāo)有效的控制了企業(yè)人力資源管理過程中的支出和產(chǎn)出，從量的角度衡量人力資源管理的科學(xué)性和有效性。企業(yè)的人力資源管理，其目的是實現(xiàn)人力資源成本的最小化和人力資源收益的最大化，兩方面共同作用促進(jìn)了企業(yè)價值最大化的實現(xiàn),從而實現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營的終期目標(biāo)?；诖耍肆Y源管理效能計分卡財務(wù)指標(biāo)從企業(yè)價值、人力資源收益、人力資源成本三個二級指標(biāo)出發(fā)，有針對性的選擇三級指標(biāo)。同時，本文引入層次分析法（AHP），通過逐層比較各種關(guān)聯(lián)因素的重要性，并結(jié)合德爾菲法進(jìn)行專家調(diào)查，從而確定了對應(yīng)指標(biāo)的權(quán)重（見表1，其他指標(biāo)權(quán)重確定方法相同，不再贅述)。

表1 財務(wù)層評價指標(biāo)

（二）客戶層的核心思想和評價指標(biāo)

在客戶層的評價中，以滿意度作為切入點，探討員工、職能部門和顧客對于人力資源管理的整體滿意程度，其中員工滿意度和職能部門滿意度是對組織人力資源管理水平的直接評價，顧客滿意度是通過顧客對組織產(chǎn)品或服務(wù)的滿意水平而對組織人力資源管理水平的間接評價（見表2）。通常，客戶層的評價依托組織開展的員工滿意度問卷調(diào)查、職能部門滿意度調(diào)查和顧客滿意度問卷調(diào)查的結(jié)果。

表2 客戶層評價指標(biāo)

（三）運(yùn)營層的核心思想和指標(biāo)

人力資源管理效能計分卡的運(yùn)營層與組織的人力資源管理職能緊密結(jié)合在一起。從整體來看，企業(yè)因物質(zhì)資源和人力資源相對有限，人力資源部門需要將有限的資源在組織的各業(yè)務(wù)單位和職能部門間進(jìn)行有效配置，從而實現(xiàn)人力資源管理的高效率和高效能。人力資源運(yùn)營層的評價主要體現(xiàn)在其招聘與甄選、培訓(xùn)與開發(fā)、績效考核、薪酬與福利管理等各項職能活動的開展方面。人力資源管理運(yùn)營層評價指標(biāo)的選擇和確定以企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略為出發(fā)點，以人力資源管理職能活動為劃分依據(jù)，綜合考慮定性評價指標(biāo)和定量評價指標(biāo)（見表3）。

表3 運(yùn)營層評價指標(biāo)

（四）戰(zhàn)略層的核心思想和指標(biāo)

人力資源管理戰(zhàn)略層是組織人力資源管理的基礎(chǔ)層面。企業(yè)以組織未來的發(fā)展戰(zhàn)略和愿景為參照，結(jié)合內(nèi)部人力資源管理的特點，制定出有助于提升員工滿意度、職能部門滿意度和顧客滿意度的人力資源管理戰(zhàn)略。基于人力資源管理的職能，本文提出人力資源匹配、員工個體成長和組織發(fā)展三方面的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)設(shè)計相應(yīng)的人力資源管理效能的評價指標(biāo)（見表4）。

表4 戰(zhàn)略層評價指標(biāo)

四、結(jié)語

為了有效的評價人力資源管理效能，本文嘗試性的將人力資源計分卡的管理理念引入人力資源管理效能的評價中來，提出人力資源管理效能計分卡，以一種系統(tǒng)、動態(tài)和戰(zhàn)略的角度來監(jiān)控和考評企業(yè)的人力資源管理水平，構(gòu)建基于人力資源計分卡的效能評價指標(biāo)體系。該效能評價指標(biāo)體系提供了一種更加系統(tǒng)和全面的評價思路，有助于組織從傳統(tǒng)人力資源管理向戰(zhàn)略性人力資源管理轉(zhuǎn)變。但是，受多方面影響因素的限制，該評價指標(biāo)體系仍然存在許多缺陷和不足。如在具體評價指標(biāo)的選擇方面，既要考慮評價的全面性又要考慮評價指標(biāo)的代表性，很難兩全。同時，由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、自身發(fā)展階段的不同，本文所構(gòu)建的評價指標(biāo)體系在企業(yè)的具體實踐運(yùn)用中，仍需要結(jié)合企業(yè)的實際情況進(jìn)行調(diào)整。并且，指標(biāo)權(quán)重的確定受調(diào)查專家的數(shù)量和調(diào)查方法的限制，可能存在一定的爭議。以上問題，均需進(jìn)行更加深入的研究。

1.王重鳴、田茂利：《戰(zhàn)略性人力資源計分卡構(gòu)建和實施框架研究》，載《科研管理》，2006年第7期。

2.李煥榮、蘇敷勝：《現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理效能評價指標(biāo)體系研究》，載《價格月刊》，2009年第6期。

3.趙海霞、余敬：《企業(yè)人力資源管理的評價指標(biāo)體系》，載《經(jīng)濟(jì)論壇》，2004年第2期。

4.布萊恩·貝克、馬克·休斯里德、蒂夫·烏里奇著，鄭曉明譯：《人力資源計分卡》，機(jī)械工業(yè)出版社，2004版。

5.R ICHARD O C,JOHNSON N B.High Performance W ork Practice and Human Resource Management Effectiveness:Substitutes or Complements?[J].Journal of Business Strategies,2004,21(2):133-148.

（作者單位：天津商業(yè)大學(xué)）

（責(zé)編 韓樹杰）

*本文受天津市教育工委重點調(diào)研課題——特色人才培養(yǎng)現(xiàn)狀與對策研究（W 28Y1003）、天津商業(yè)大學(xué)青年基金項目——轉(zhuǎn)制科研企業(yè)科研人員滿意度問題研究（081105）資助